¿Son generalmente difíciles las entrevistas con los cazatalentos? El cazatalentos llamó y dijo que quería realizar una entrevista telefónica para discutir el puesto vacante. ¿Qué necesito preparar?
La mayor diferencia entre una entrevista de headhunting y una entrevista de personal es que el personal sólo necesita coincidir y evaluar las condiciones y puestos del candidato, y utilizar varios métodos efectivos para identificar si el candidato es adecuado para la empresa y el puesto vacante; mientras que para la caza de talentos es particularmente importante generar respeto y confianza con los candidatos a través de entrevistas con miras a una cooperación a largo plazo. La entrevista del candidato por parte del headhunter se puede dividir en los siguientes pasos:
Primero: comprender y analizar las condiciones duras y blandas del candidato para ver si pueden cumplir con los requisitos de la empresa cliente.
Las condiciones difíciles, como el número de años de experiencia laboral, la naturaleza de la empresa anterior, las responsabilidades específicas, las habilidades profesionales dominadas, el dominio del inglés y las habilidades informáticas, se pueden sopesar a partir de la amplitud y autenticidad de los demás. fiesta.
La exhaustividad se puede entender pidiendo a la otra parte que lo indique y haciendo preguntas usted mismo; la autenticidad se puede evaluar mediante entrevistas de comportamiento. El método de entrevista conductual consiste en definir claramente las competencias clave requeridas para el puesto basándose en un análisis completamente profundo del puesto objetivo y luego detectar comportamientos relacionados con estas competencias clave requeridas en las muestras de experiencia pasada del entrevistado para evaluar a los candidatos en el. nivel de rasgos de competencia. Al hacer preguntas sobre los escenarios, objetivos, acciones y resultados del candidato, podemos comprender y juzgar el comportamiento del candidato en escenarios similares en el futuro.
Condiciones blandas como habilidades de liderazgo, habilidades de trabajo en equipo, habilidades de comunicación, diligencia y escrupulosidad, optimismo y positividad, coraje para asumir responsabilidades, etc. Existen diferentes requisitos de condiciones blandas para diferentes puestos, que se pueden establecer De acuerdo con la situación específica, durante la entrevista, puede hacerlo observando y configurando ciertos escenarios y haciendo preguntas.
Si después de la evaluación, el 80% de las condiciones se cumplen relativamente, por supuesto, también es posible encontrar que la otra parte en realidad no cumple con los requisitos de la empresa cliente, pero en términos generales Calidad, es muy buena y puedes entrar en el siguiente enlace.
Paso 2: Preguntas y orientación para la planificación profesional
En este paso, por un lado, es necesario comprender lo que la otra parte sabe sobre sí misma, si tiene objetivos claros y factibles. formas, etc., por otro lado, los headhunters pueden proporcionar orientación basada en su propio conocimiento de todo el mercado y talentos para establecer una imagen profesional y confianza, sentando las bases para futuros contactos.
Las preguntas sobre la planificación profesional pueden ser las siguientes: ¿Qué ideales quieres alcanzar? ¿Qué tipo de persona quieres ser? ¿Qué es lo que más quieres hacer? ¿Cuál es exactamente tu trabajo favorito? ¿Cómo te sentiste en tu antigua empresa?
¿Cómo te ayudó tu trabajo en tu empresa original? ¿Cuál es tu experiencia?
¿Qué expectativas tiene tu familia sobre ti? ¿Qué oportunidades laborales estarán disponibles para usted? Después de comprender esto, ¿cómo debemos brindar orientación?
Para la planificación y el diseño de la carrera, incluye seis aspectos: primero, análisis de la personalidad profesional;
segundo, determinar los objetivos profesionales; el tercero es determinar los criterios de éxito;
El cuarto es formular un plan de trayectoria de desarrollo profesional; el quinto es aclarar la capacitación y preparación requerida y el sexto es enumerar el cronograma aproximado;
El diseño profesional eficaz debe cumplir las siguientes condiciones: comprensión total de uno mismo y del entorno;
objetivos realistas, incluida la orientación de los valores personales, los intereses, las capacidades y las expectativas del estado de vida; estrategias de carrera;
Lo más importante es brindar retroalimentación constantemente y revisar los objetivos para adaptarse a los cambios del entorno.
Después de comprender el contenido y las condiciones de estos diseños de carrera, combinados con la comprensión del mercado y los talentos del propio headhunter, no es difícil hacer algunas sugerencias que sean beneficiosas para la otra parte.
Si cree que la otra parte es adecuada en términos de condiciones, comprensión y planificación de usted mismo, puede continuar con el siguiente paso. Paso 3: Presentación de la empresa cliente y estimulación de los intereses de los candidatos.
La introducción a las empresas clientes se divide en tres niveles. Primero, una introducción más general a la situación básica de la empresa, como la escala, el historial de desarrollo, el desempeño en China, la dirección, etc.; ventajas; tercero, indicar las debilidades actuales que pueda tener la empresa; En el segundo paso, comenzamos a estimular el interés del candidato al mismo tiempo que a partir del entendimiento y comunicación previos ya conocemos las expectativas del candidato para la futura empresa. Podemos resaltar lo que la otra parte espera de la empresa cliente al presentar la empresa. empresa puede satisfacerlo e incluso superarlo.
En el tercer paso, como siempre hay algo insatisfactorio en la empresa, en lugar de que los candidatos entren, se enteren y luego se vayan, dejando pasivos a los headhunters, es mejor dejarlo claro de antemano, simplemente Para explicar o inculcar un concepto antes de dejarlo claro, ninguna empresa puede ser perfecta, siempre que sea adecuada en las áreas a las que le prestes especial atención, será genial.
Dicho de esta manera, por un lado, los candidatos sentirán que el headhunter está considerando el problema desde su propia perspectiva, lo que mejora la confianza. Por otro lado, permitirá que los candidatos tengan expectativas razonables. la empresa cliente y eliminar algunas expectativas poco realistas. De manera realista, intente mirar el próximo trabajo de manera objetiva y racional bajo la guía de un cazatalentos.
Paso 4: Reanudar la orientación del currículum y la orientación de la entrevista.
Un currículum redactado por el propio candidato puede no ser profesional a ojos del headhunter, por ejemplo, no se destacan las áreas que deberían destacarse, se mencionan demasiado las áreas secundarias y las áreas que sí. Por lo tanto, se necesita orientación sobre el establecimiento de candidatos. Revisar y complementar el currículum de acuerdo con las condiciones duras y blandas de la empresa para el puesto, y empaquetarlo adecuadamente.
Otro es la orientación para la entrevista. Algunos candidatos rara vez participan en las entrevistas y no están seguros de los temas básicos a los que se debe prestar atención durante la entrevista, como la vestimenta, la etiqueta, la mentalidad y el comportamiento durante la entrevista. y posibles algunos requisitos específicos de la empresa cliente, como una personalidad más vivaz, para poder guiar a la otra parte a hablar más y hacer más preguntas, e incluso algunas preferencias personales del entrevistador, como que no le guste el maquillaje del candidato o el olor a perfume, etc. Si los candidatos tienen preguntas detalladas al respecto, pueden brindar consejos y sugerencias.
Presta atención al cambio de roles durante la entrevista. En el primer paso, escuchas principalmente y dejas que la otra persona hable más. En la primera mitad del segundo paso, también escuchas principalmente. , puedes utilizar una actitud semiprofesional y semiprofesional. Por supuesto, a medida que tus calificaciones se profundizan, puedes enfatizar tu identidad profesional en el tercer paso. de un amigo, y agregar algún análisis profesional para que la otra parte lo reconozca, en el cuarto paso, debes utilizar tu perspectiva profesional Brindar orientación como consultor, con un tono amigable y accesible;
Creo que el propósito de las entrevistas con los candidatos es, por un lado, intereses a corto plazo, es decir, esperar que esta recomendación tenga éxito, y por otro lado, intereses a largo plazo, esperando establecer Se puede establecer una relación de cooperación a largo plazo con los candidatos, no solo con la otra persona, sino también con recomendaciones efectivas. Incluso podemos hacernos amigos y entrar en el círculo social de la otra persona. Para nosotros, acumular contactos será el doble de resultado. con la mitad del esfuerzo.
Habilidades para la entrevista de headhunter
Tres peligros para los gerentes de nivel medio
■No cambiar las estrategias de respuesta dependiendo de la persona durante la entrevista
Porque los puestos de headhunting son roles relativamente importantes en la empresa. Muchos fracasos en las entrevistas se deben a la inconsistencia entre los jefes chinos y extranjeros en la empresa. Entre ellos, hay muchos casos en los que el jefe chino aprobó, pero el jefe extranjero fracasó. Chen Wei recordó a los candidatos que los métodos que suelen utilizar los gerentes para adoptar diferentes métodos de gestión para diferentes empleados también son necesarios durante las entrevistas. Los candidatos deben utilizar diferentes estrategias de entrevista para diferentes entrevistadores.
Los jefes chinos son más reservados, mientras que los jefes extranjeros son más directos.
Por ejemplo, el mismo problema: ¿cómo se resuelven las dificultades cuando se encuentran en la gestión? Muchos candidatos siempre le cuentan a la otra parte los antecedentes del asunto y cómo lograron bien la tarea en circunstancias difíciles. Todas las respuestas son para que la otra parte adivine y comprenda, en lugar de ir directamente al grano. directamente. El jefe extranjero sigue preguntando: "¿Por qué el candidato no responde a mis preguntas?" Al entrevistar a extranjeros, el enfoque correcto es primero dar las respuestas a estas preguntas y luego dar un ejemplo para ilustrar.
Los candidatos que suelen cometer los errores anteriores son en su mayoría personas mayores de alrededor de 40 años. El entorno social en el que crecen siempre les ha dicho que sean modestos, por lo que muchas veces fracasan en este aspecto. Las personas de alrededor de 30 años fallan menos en este aspecto. Las personas de esta edad suelen responder las preguntas de forma más directa.
■Incapaz de captar los puntos clave a la hora de comunicarse.
Las personas de diferentes países tienen diferentes formas de presentar sus experiencias. Por ejemplo, a las empresas estadounidenses a menudo les gusta que los candidatos hablen sobre su experiencia laboral al revés, comenzando con el trabajo más reciente del candidato, mientras que a las empresas europeas les gusta hablar desde dónde trabajaron después de graduarse hasta su trabajo actual; No importa cómo cuente la historia, es importante resaltar su experiencia laboral que sea relevante para el puesto que está solicitando. Chen Wei dijo que, por ejemplo, si un candidato solicita el puesto de director de ERP, la atención debe centrarse en la gestión más que en la tecnología, pero los gerentes con experiencia técnica a menudo hablan más sobre el trabajo técnico que han realizado en el pasado, y la administración era mencionado a la ligera.
Muchos candidatos a menudo no saben cómo prestar atención a las habilidades al presentarse, siempre se rascan las cejas y la barba y no logran resaltar su enfoque. .
En general, dado que los headhunters pueden valorar a los candidatos, muchas veces valoran su experiencia laboral de los últimos años y la relacionan con los puestos requeridos por la empresa. Si el candidato no ha trabajado en este campo durante mucho tiempo, el consultor de headhunting no lo tomará en serio. Por lo tanto, la presentación de los dos últimos trabajos del candidato es el foco de su propia presentación.
■Solo se exponen conocimientos superficiales
Algunos candidatos, después de trabajar en un determinado puesto durante muchos años, suelen estar expuestos a algunos conceptos y modelos de gestión avanzados. A menudo sólo conocen la superficie y es posible que no la hayan practicado durante mucho tiempo en el trabajo. Pero a veces, para reflejar su competencia, suelen escribir en sus currículums cosas que sólo han oído o visto practicar a otros pero que no han probado personalmente. A menudo son estos detalles. A veces, cuando se encuentran con extranjeros que saben cómo entrevistar, a menudo se ciñen a una pregunta y discuten estos contenidos con los candidatos en profundidad. Pero a los candidatos a menudo se les suele pedir "que bajen" en este momento. Los resultados de estas entrevistas son muy malos para los candidatos. Los reclutadores corporativos a veces magnifican esta cuestión unilateral e infinitamente y, por analogía, también pueden poner en duda otras habilidades del candidato e incluso su ética profesional. Chen Wei dijo que en su experiencia laboral se ha encontrado con muchos casos de este tipo.
La mayoría de las personas que tienen los problemas anteriores son mandos intermedios, especialmente el personal técnico y el personal financiero y otros altos ejecutivos generalmente no cometen errores de tan bajo nivel. Chen Wei aconseja a los candidatos que no incluyan en su currículum habilidades con las que no estén muy familiarizados y que nunca se "disparen en el pie".
Razones comunes del fracaso de los altos ejecutivos
A diferencia de los mandos intermedios, los tres defectos anteriores que aparecen durante las entrevistas rara vez ocurren entre los altos ejecutivos. Chen Wei dijo que, a partir de sus años de operación, las razones del fracaso ejecutivo son a menudo la falta de coincidencia entre los candidatos ejecutivos y la empresa, como el estilo de gestión que no coincide con el del cliente, la cultura corporativa del cliente y las ideas de desarrollo y estrategias de gestión que no coinciden. no compatible con clientes, etc. Cuando las capacidades básicas de los candidatos son iguales, en ocasiones la decisión se toma en función de la preferencia final.
Algunos jóvenes consultores de headhunting, debido a que acaban de entrar en contacto con la industria del headhunting, a menudo tienen la mentalidad de "conseguir la canasta es el alimento" cuando conocen a un candidato ejecutivo que se adapta ligeramente a las necesidades del cliente. puesto ejecutivo. Este es un error común que cometen los consultores de cazatalentos en las primeras etapas de esta industria. De esta forma, es muy irresponsable tanto para el candidato como para la empresa.
Chen Wei dijo que cuando se comunican con los candidatos ejecutivos, generalmente no hablan de currículums, sino que intercambian información sobre la industria, las tendencias de desarrollo de la industria, las habilidades y capacidades de gestión, etc., al mismo tiempo que se comunican con los candidatos. La persona presenta los antecedentes de la empresa y los antecedentes del cliente.