Fang Shengtao: La responsabilidad principal de los ejecutivos es lograr avances tácticos en la dirección correcta

¿Es la "capacidad estratégica" un requisito universal y fundamental para los ejecutivos?

En el último año, mi comprensión de este tema ha experimentado una iteración relativamente grande.

Las razones de la iteración provienen principalmente de dos aspectos.

Una fuente es mi experiencia y experiencia como fundador, número uno y director organizativo durante los últimos años. Esta experiencia me ha permitido sumar las perspectivas de los operadores (que siempre deben considerar cuestiones de vida o muerte), los usuarios (que deben utilizar ejecutivos) y las empresas de nueva creación al evaluar a los ejecutivos. Mi experiencia anterior se basó más en la perspectiva de RR.HH., la perspectiva de pares (como colega de otros ejecutivos), la perspectiva de consultor externo, coaching de equipos ejecutivos, empresas medianas y grandes y empresas relativamente maduras.

Otra fuente es que el año pasado, a través del "Campo de entrenamiento especial Construyendo un verdadero equipo ejecutivo", observé y experimenté intensamente los equipos ejecutivos de más de 50 empresas. La mayoría de estas empresas se encuentran en la etapa de rápido crecimiento y algunas incluso se encuentran en la etapa de puesta en marcha y de exploración estratégica. Me refiero a los equipos ejecutivos de estas empresas colectivamente como "equipos ejecutivos emprendedores". Estos "equipos ejecutivos emprendedores" tienen una apariencia muy diferente a la de las empresas más maduras.

Permítanme describirlo de esta manera:

En el libro "Leadership Pipeline", Ram Charan divide el desarrollo profesional de una persona en una gran empresa en 7 pasos:

1) Colaborador individual (administrar a sí mismo);

2) Gerente de primera línea (administrar a otros);

3) Director de departamento (administrar) Gerentes

4) Subdirector General de la Unidad de Negocio (Dirección del Departamento Funcional);

5) Director General de la Unidad de Negocio (Dirección del Departamento de Negocios);

6) Grupo); ejecutivos (administrar grupos empresariales);

7) CEO.

Cada paso hacia arriba (por ejemplo, de "colaborador individual" a "gerente de primera línea") es una transición, por lo que hay siete pasos y seis etapas de transición en el primer año.

La clasificación anterior es, de hecho, más razonable y bastante profesional para grandes empresas relativamente maduras. Pero esos miembros del "equipo ejecutivo empresarial" básicamente desempeñan un papel de "cuatro en uno":

Ambos 1) Contribuyente individual (autoadministrado

También 2) Primero; -gerentes de línea (que gestionan a otros);

También 3) directores de departamento (gerentes de gestión);

aún 4) directores generales adjuntos de unidades de negocio (que gestionan departamentos funcionales);

Cuanto más pequeña sea la empresa, más ingredientes 1), 2) y 3) se incluirán. Cuanto más grande sea la empresa, más ingredientes 2), 3) y 4) habrá.

Si utilizamos las "capacidades estratégicas" para medir y exigir a los miembros de dicho "equipo ejecutivo emprendedor", siempre nos parece incorrecto, incómodo e incluso engañoso. Si se mide solo desde la perspectiva de la experiencia, muchos de ellos solo están en el nivel de 3) directores de departamento (gerentes gerenciales), e incluso algunos solo están en el nivel de 2) gerentes de primera línea (gerentes gerenciales). Sin embargo, todos son miembros del equipo ejecutivo y asumen colectivamente la responsabilidad de las estrategias de integración a nivel de la empresa, y a muchos equipos les está yendo bien (desde las perspectivas de crecimiento, valoración, innovación, etc.).

Estas nuevas experiencias, comprensiones, observaciones y confusiones me hacen reflexionar constantemente:

Después de este período de reflexión, mi comprensión de este tema se ha repetido claramente. Permítanme usar una frase para describir mi comprensión después de la iteración:

La responsabilidad principal de los ejecutivos es "lograr avances tácticos en la dirección correcta"; las "capacidades estratégicas" no son universales ni comunes a los ejecutivos centrales. requisitos.

Permítanme explicarme más haciendo y respondiendo preguntas.

En cuanto a la relación entre estrategia y táctica, existen muchas interpretaciones y definiciones. No existe una respuesta estándar. Puede encontrar muchas buscando en el. Internet. Los lectores pueden entender algo de las siguientes descripciones:

No. "Avance táctico" no se refiere a "orientado a resultados" en general. Las personas en todos los niveles necesitan estar "orientadas a los resultados".

Pero para los ejecutivos, lo fundamental es poder lograr resultados que puedan contribuir a la estrategia e incluso ampliar el margen de maniobra estratégico. Tal resultado es un nivel de "avance táctico".

A veces, la estrategia es muy clara y los ejecutivos tienen que utilizar tácticas para lograr intenciones estratégicas.

Otras veces, la estrategia sólo es más o menos clara y necesita aclararse mediante avances tácticos. Para un gran número de empresas en la etapa de puesta en marcha, etapa de exploración estratégica, etapa de crecimiento rápido, etapa de iteración estratégica y etapa de reconstrucción estratégica, la capacidad de "avance táctico" es especialmente necesaria para encontrar nuevas estrategias.

Este "avance táctico" no está simplemente "orientado a resultados".

Aunque algunos ejecutivos son buenos para ver la situación general y planificar estratégicamente con el puesto número 1, en términos de acciones, cada ejecutivo es parcial en comparación con el puesto número 1 (departamento/función). Es difícil para cualquier ejecutivo individual afectar directamente la estrategia general y sólo puede hacer contribuciones parciales.

Las "tácticas" son muy importantes. Exigir a los ejecutivos que realicen "avances tácticos" no reduce el reconocimiento del valor de los ejecutivos. Múltiples ejecutivos han logrado avances tácticos parciales, y sólo entonces la posición número uno podrá lograr la integración estratégica en su conjunto. Sin avances tácticos, la estrategia general a nivel de la empresa se basa más en ideas, y la posición número uno también es "una mujer hábil no puede preparar una comida sin arroz".

Avanzar significa más que un simple mantenimiento y mejora. "Avance" significa que los ejecutivos deben superar las limitaciones de las condiciones de los recursos y crear condiciones si no las hay.

Además, lograr avances también significa aceptar algunos riesgos y fracasos. Por lo tanto, no hay manera de lograr avances sin cierto espíritu emprendedor.

Por tanto, la palabra "avance" refleja las necesidades de energía y espíritu emprendedor de los ejecutivos.

Si no estás en la "dirección correcta", puedes lograr la "victoria equivocada". Por ejemplo, algunos ejecutivos trabajan primero para su propio desarrollo profesional, en lugar de hacerlo para el desarrollo de la empresa. En este caso, incluso lograr algunos buenos resultados tendrá un valor limitado para la empresa.

Para lograr avances tácticos en la dirección correcta, los ejecutivos deben tener un sentido de dirección y ser buenos para establecer objetivos tácticos de manera proactiva en sus áreas de jurisdicción, alineándose proactivamente con la posición 1 y alineándose con otros ejecutivos. .

En términos de comprender la dirección general de la empresa y el puesto número uno, los ejecutivos también deben tener expectativas razonables sobre la ambigüedad y el cambio en la dirección general, en lugar de exigir excesivamente "instrucciones detalladas". Si es razonable decir que "si el general está afuera, las órdenes del rey serán diferentes", entonces también es normal decir "cuando el rey está adentro, el general no podrá recibir instrucciones claras sobre todo".

Los "avances tácticos" no son necesariamente avances externos, sino que también pueden ser avances tácticos internos. Por ejemplo, lograr la unificación de los procesos comerciales centrales también es un avance táctico; iterar un sistema de gestión también es un avance táctico.

El "avance táctico" incluye "ganar la batalla", pero no sólo "ganar la batalla". Utilizar el término "ganar la batalla" para exigir y guiar a todos los ejecutivos puede ser engañoso: nadie quiere realizar trabajos de medio a largo plazo y de mediano a largo plazo, y preferiría hacer el tipo de trabajo de front-office en el que se pueden obtener resultados. verse rápidamente.

Además, "ganar la batalla" tiende a hacer que la gente sólo piense en la forma de trabajar de "apresurarse y matar". De hecho, los avances tácticos se pueden lograr de diferentes maneras. Algunos ejecutivos son buenos en la ejecución sólida (fortalecer la fortaleza y librar batallas estúpidas); algunos ejecutivos son buenos en la innovación y el ensayo y error; algunos ejecutivos son buenos en la coordinación horizontal; algunos ejecutivos son buenos en la motivación de otros; uso de recursos; algunos ejecutivos se atreven a aceptar críticas, tolerar la soledad y promover el cambio organizacional; algunos ejecutivos son buenos para mantenerse en la cima de una colina;

Hacer hincapié en el "avance táctico" no significa negar la importancia de las "capacidades estratégicas".

Es cierto que algunos ejecutivos tienen ciertos talentos en "habilidades estratégicas", como ser buenos para ver la situación general, buenos para la expresión estructural y buenos para planificar con el puesto número uno.

Sin embargo, es difícil que todos los miembros del equipo de alta dirección sean así, y no es necesario que todos sean así, especialmente para los "equipos de alta dirección emprendedores" (no es fácil atraer algunos talentos de alto nivel) hecho). Hay otro factor importante: la "capacidad estratégica" se puede compensar en gran medida: hay dos o tres personas en el equipo directivo superior, incluso una persona en la primera posición tiene una gran capacidad estratégica, mientras que los demás miembros tienen una capacidad estratégica débil. Algunos pueden ser compensados.

Sin embargo, la capacidad táctica es difícil de compensar. Si no puedes liderar tropas para luchar, ¿quieres que otros ejecutivos tomen el mando en tu nombre? Si no eres bueno motivando a los demás, ¿cómo pueden otros ocupar tu lugar?

Además, si un ejecutivo no puede lograr avances tácticos, le resultará difícil ganarse la confianza de otros ejecutivos y tener un lugar real en el equipo de alta dirección. Piénselo, si una persona nunca logra avances tácticos, ¿confiaría en su capacidad estratégica? Cabe decir que para la mayoría de las personas, la "capacidad táctica" es también el único camino hacia la "capacidad estratégica".

Otro punto muy importante es que la "capacidad estratégica" entendida por algunas personas es en realidad "pensamiento sistemático + expresión estructural + plan de trabajo cuidadoso". ¿Son estas “capacidades estratégicas”? Estos están lejos de serlo. Muchas personas que han sido capacitadas por grandes empresas tienen estas habilidades, pero no necesariamente tienen "capacidades estratégicas". Para tener capacidades estratégicas se deben sumar factores importantes como el conocimiento del entorno y del mercado, la perspicacia para los negocios, el sentido de crisis y el deseo de éxito, la voluntad firme, la buena suerte, etc.

No estoy en contra del nombramiento de ejecutivos que tengan la capacidad de "sistematizar el pensamiento + expresión estructural + planificación cuidadosa del trabajo". Estas habilidades son valiosas. Sin embargo, al nombrar a dichos ejecutivos, también debemos prestar atención al uso de "avances tácticos" para medir y guiar. Esto evitará el mal uso de personas que saben hablar por escrito.

Si la empresa se vuelve muy grande y ya es una empresa del grupo con muchas divisiones/subsidiarias, los ejecutivos de la empresa necesitarán "capacidades estratégicas" porque estos ejecutivos son esencialmente el "número uno". La "capacidad estratégica" es un requisito común y básico para el puesto número uno, no lo puedo negar.

Si la empresa sólo está creciendo en tamaño y geografía (todavía es sólo un campo de negocios), entonces el requisito de "avance táctico" todavía se puede aplicar a largo plazo.

Mucha gente dice que a medida que las empresas crecen, necesitan más "capacidades estratégicas". De hecho, lo que dicen es que necesitan más "capacidad para ver la situación general/el bosque y comprender sistemas complejos". "

Si los ejecutivos carecen de la "capacidad de ver la situación general/el bosque y comprender sistemas complejos", será difícil encontrar un punto para lograr un "avance táctico". Una situación es que algunas personas pueden actuar "a ciegas" y lograr algunas "victorias equivocadas". Por supuesto, después de sufrir severas críticas varias veces, muchas personas simplemente "no se mueven". Como resultado, "personas mayores" se convirtió gradualmente en "cuidado de personas mayores".

Pero "la capacidad de ver la situación general/el bosque y comprender sistemas complejos" aún no puede equipararse con las "capacidades estratégicas". Por lo tanto, es exacto decir que a medida que una empresa crece, tiene mayores requisitos para "la capacidad de ver la situación general/el bosque y comprender sistemas complejos". Sin embargo, no es exacto decir que a medida que una empresa crece, requiere más "capacidades estratégicas".

Más importante aún, incluso si un ejecutivo ve el panorama general/el bosque y comprende el sistema complejo, ¿qué debe hacer a continuación?

¡Es "lograr avances tácticos en puntos clave"!

En otras palabras, en las diferentes etapas del desarrollo de una empresa, los tipos y puntos clave de "avances tácticos" que deben lograrse son diferentes. El requisito de lograr "avances tácticos" es relativamente común.

También puede aplicarse. La incapacidad a largo plazo del puesto número uno para lograr "avances tácticos" en el puesto número uno también afectará en gran medida el desarrollo de la empresa y también es un reflejo del declive del espíritu empresarial del puesto número uno.

¿Aún hay campo para el puesto N°1? tener. Por ejemplo, conseguir recursos, mejorar el ambiente del equipo directivo superior, introducir metodologías profesionales, etc.

Estas cosas son difíciles de lograr si la posición número uno no juega personalmente.

Si tuviera que definirlo, usaría la siguiente imagen para ilustrarlo. Para una empresa, la estrategia incluye los cuatro pilares importantes de la estrategia empresarial, la misión y visión, la estrategia organizacional y los valores, así como la interacción entre estos cuatro. El director de organización lo llama una "estrategia integrada".

El responsable de esta “estrategia integrada” es el puesto nº1. Sólo puede haber un puesto en toda la empresa responsable de esta "estrategia de integración". Se puede decir que esta "estrategia integrada" es el "área táctica" más crítica para la posición número uno. Incluso si otros altos ejecutivos pueden lograr muchos avances tácticos, si la posición número uno no puede desempeñar un papel integrador en materia de "estrategia", entonces los avances tácticos de otros altos ejecutivos solo resultarán en la mitad del esfuerzo con la mitad del esfuerzo, y cuanto más hagan, más cansados ​​estarán.

La llamada "capacidad estratégica", para el puesto número 1, es la capacidad de integrar e iterar continuamente estos cuatro y la interrelación entre ellos. Para los ejecutivos ordinarios, esta capacidad no es un requisito básico o universal. Por supuesto, necesitan tener "comprensión", de lo contrario será difícil captar la dirección correcta.

Esta estrategia integrada es también la fuente de “avances tácticos en la dirección correcta” para los ejecutivos.

Arriba, expuse brevemente el punto central de este artículo en un formato de preguntas y respuestas: La responsabilidad principal de los ejecutivos es " orientar las tácticas en la dirección correcta”. Los “avances”; las “capacidades estratégicas” no son requisitos universales y básicos para los altos ejecutivos.

Esta iteración cognitiva provocará muchos cambios de comportamiento, como cómo evaluar y nombrar a los altos ejecutivos para el puesto número uno, cómo posicionarse como altos ejecutivos, cómo evaluar a otros altos ejecutivos, etc. en.

Finalmente, dejo algunas preguntas para que los lectores piensen:

1) Si es miembro del equipo de alta dirección, durante el último año, ¿ha realizado una estrategia táctica? avance en el campo bajo su jurisdicción?

2) Observe y mida a los ejecutivos que conoce. ¿Qué ejecutivos son buenos para "realizar avances tácticos en la dirección correcta"? ¿Por qué?