"Gestión in situ de Taiichi Ohno"
Ohno Taiichi cree que en realidad tenemos muchos conceptos erróneos y entendimientos, aproximadamente la mitad de ellos. Al mismo tiempo, cree que cuanto más conocimiento tiene la gente, más grave puede ser el problema de la ilusión. Estos conceptos erróneos se originan en nuestra forma incorrecta de pensar y están ocultos en nuestro sentido común. Estas ilusiones de sentido común llevan a la mayoría de las personas a creer que su enfoque actual es científico o que no tienen otra opción que la óptima.
Para deshacerse de estas ilusiones, se debe cambiar la forma de pensar de las personas. Si no cambian, ya sean los altos directivos de la empresa o los empleados de primera línea, permanecerán en la conciencia original. , conceptos y lecciones de demostración, y será imposible explorar nuevas formas de hacer bien su trabajo.
En este libro, Ohno Taiichi enumera muchos problemas causados por las ilusiones.
Los trabajadores creen que el procesamiento por lotes es mucho más eficiente y económico que hacerlo uno por uno, por lo que no están dispuestos a cambiar. Por el contrario, el procesamiento por lotes conduce a una baja eficiencia.
Otro motivo es que la gente tiene miedo de perder oportunidades, pensando que "el pez que no se pesca suele ser el pez gordo", tomándose demasiado en serio las cosas que no se pescan y teniendo miedo de causar grandes daños. pérdidas. Sin embargo, las oportunidades perdidas de ganar dinero no traerán pérdidas sustanciales a la empresa, pero las pérdidas reales pueden tener un impacto adverso grave en la empresa.
En el libro, da un ejemplo de una línea de producción con tres procesos para producir un producto, el proceso uno tarda 1 minuto, el proceso dos tarda 2 minutos y el proceso tres tarda 1 minuto. digamos, si el proceso uno toma una hora, se producen 60 piezas. En este momento, el proceso dos sólo puede producir 30 piezas. Por lo general, para lograr mayor eficiencia y menores costos, las personas siempre producirán 60 unidades en el proceso uno, independientemente de cuánto puedan producir en el proceso dos. Ohno Taiichi cree que esto es una ilusión y que no se debe perseguir este tipo de eficiencia local. Además, la empresa debe abogar por una operación limitada, es decir, cuando la demanda del mercado no es grande y se necesita reducir la producción y el volumen, el costo de la demanda debe reducirse tanto como sea posible. Por ejemplo, la demanda del mercado es de 10,000 unidades. La producción de 15.000 unidades no es una operación limitada, porque incluso si se producen 15.000 unidades, al final solo se venderán 10.000 unidades y las 5.000 unidades restantes quedarán atrasadas en el almacén, acumulando polvo. 15.000 unidades no puede ser inferior al de producir 10.000 unidades. Incluso si se sabe claramente que no habrá ventas, si aún se mejora la eficiencia y se produce tanto como sea posible, no se trata de una alta eficiencia sino de un desperdicio de recursos. En cuanto a la eficiencia, se menciona en términos de operaciones que un trabajo muy importante para los gerentes y supervisores en el sitio de producción es poder distinguir qué acciones son ineficientes y cuáles acciones son irrelevantes para el trabajo, como cambiar la forma de las materias primas. mediante corte con máquina, en el sitio. Los trabajadores apilaron cosas en el conducto de la máquina y dijeron con orgullo que tenía cinco pisos de altura y que aún no se había derrumbado. Obviamente, este era un trabajo ineficiente. El quid de la cuestión es que alguien tiene que decirles que no hagan esto, y ese es trabajo del directivo. La formulación de este punto es la misma que dijo Taylor en "Principios de Gestión Científica".
"En la gestión de la producción, la tarea más importante es cómo suprimir la sobreproducción".
La llamada racionalización significa "lo que se hace debe ser razonable y no sorprendente". Es decir, debe ser razonable y la racionalización completa debería hacer que la gente sienta que todo es simple, fácil y lógico. Si la racionalización es realista, no debería haber un inventario de productos semiacabados (Ohno Taiichi cree que el inventario de productos semiacabados es un inventario). enorme desperdicio, no tan bueno como las materias primas, porque las materias primas se pueden procesar o convertir en productos a medida que los precios del mercado fluctúan, mientras que el inventario de productos semiacabados solo se puede desechar si no hay demanda del mercado (si se logra la racionalización, dos partes). No debe producirse cuando sólo se necesita una pieza. Ohno Taiichi mencionó que si visitas una fábrica y te sientes particularmente fresca, en realidad no tiene nada de malo. Al contrario, aquellos lugares que son comunes e incluso te hacen dudar de que valga la pena visitarlos pueden ser los más tranquilos y racionalizados. . El mejor lugar para hacerlo.
Se trata de hacer que los equipos existentes funcionen mejor, por lo que el primer paso para mejorar no es comprar equipos, sino encontrar los mejores métodos de trabajo.
Los mejores métodos de trabajo provienen de resumir y refinar la práctica, y de formular operaciones estándar a través de métodos científicos. Primero, el "estándar" debe realizarse tantas veces como sea posible, luego tomar el más corto, luego descubrir por qué los otros tiempos toman más tiempo y, finalmente, permitir que todos hagan el mejor trabajo en el menor tiempo (. esto es también lo que dicen los principios de gestión científica de Taylor); en segundo lugar, las operaciones estándar no se pueden completar estando acostado en la cama y deben derivarse de la observación del sitio de producción; en tercer lugar, algunas operaciones estándar problemáticas se formulan deliberadamente para estimular la disposición de los empleados a hacerlo; perseguir la mejora. Ohno cree que no es necesario buscar la "perfección" al formular operaciones estándar. Para lograr lo mejor, solo es necesario registrar la situación actual, hacerlo primero y luego continuar mejorando. también para estimular el entusiasmo de los empleados en el sitio y hacerlos más activos. Pueden tomar la iniciativa de participar y deshacerse de la "decisión de otras personas" y la consiguiente sensación de ser forzados. Pueden cumplir con las reglas que ellos mismos establecen. todos tienen derecho a tomar decisiones. Finalmente, recuerde no considerar el trabajo estándar como el mejor método de trabajo. Es solo un punto de referencia para lograr objetivos de mejora. El llamado estándar es solo una decisión temporal, siempre que sea mejor que la situación actual, es una mejora. La norma debe ser revisada constantemente.
"Los productos necesarios sólo se producen en la cantidad necesaria, en el momento necesario y al menor coste." Esta frase menciona tres necesidades: productos necesarios, tiempo necesario y cantidad necesaria. El requisito previo es que sea al menor costo. Entonces, ¿es el "menor costo" el objetivo principal del sistema de producción de Toyota? Obviamente no. Ohno cree que si se toma como objetivo el "coste más bajo", pueden surgir problemas como sobreproducción, subproducción y tiempos de producción inadecuados. Sin embargo, la creencia que debe adoptarse es que no importa hasta dónde se logre, siempre hay margen de mejora (creo que esta es también la razón principal para enfatizar el costo, que es permitir que los empleados tengan un concepto que siempre se puede mejorar). En relación con las operaciones limitadas antes mencionadas, en realidad enfatizan la búsqueda del costo más bajo dentro de una determinada cantidad de producción. Si ignora el factor limitado, cree obstinadamente que debe reducir los costos aumentando la producción, o piensa que es así debido al número de empleados. Ya es esto: se ha pagado el costo laboral y producir 100 unidades es peor que producir 200 unidades. No es el sistema de producción Toyota en el verdadero sentido.
Es un folleto muy delgado con más de 100 páginas. No habla de muchas cosas técnicas y a nivel de herramientas, como 5S y la gestión de Kanban, solo se tocan brevemente. nos cuenta algunos conceptos, intentando cultivar una forma correcta de pensar y un hábito, para que podamos detectar y reconocer algunas ilusiones en nuestro trabajo diario. Entonces, ¿cómo podemos reconocer estos errores? Creo que el libro en realidad presenta el método de Ohno.
Primero, sé lo suficientemente valiente para admitir tus errores, habla cuando cometas un error y sé humilde, como dijo Confucio, "un caballero puede cambiar como un leopardo".
En segundo lugar, para que los trabajadores de producción de primera línea sean conscientes de la existencia de estos problemas de ilusión, se les debe permitir hacer más intentos.
En tercer lugar, ver para creer. No puedes simplemente creer lo que dicen los demás. Debes hacerlo tú mismo y verificarlo. Sólo después de practicarlo y ver los resultados con tus propios ojos te darás cuenta: “Eso es. realmente soy yo”.