¿Cuáles son las 12 filosofías de gestión de Toyota?
“Para la humanidad, para la sociedad y para la tierra”
1 “Para la humanidad, para la sociedad y para la tierra”
Ya en 1930, Sakichi Toyoda Después de su muerte, su legado se resumió en cinco puntos y se transmitió como la "Plataforma Toyota":
Trabajar como uno solo, trabajar duro y servir al país a través de la industria.
Comprometidos con la investigación y la creación, y adelantándonos a las tendencias de los tiempos.
Resístete de ser llamativo y busca sustancia sólida.
Llevar adelante la calidez y la amistad y construir una hermosa familia.
Respeta los pensamientos de los dioses y los budas, vive tu vida diaria y devuelve la bondad.
Estos principios se convirtieron más tarde en el contenido del lema corporativo de Toyota y en la base de la filosofía empresarial de Toyota. Desempeñaron un gran papel como pilar espiritual de los empleados. Los tiempos avanzan y los directivos de Toyota cambian constantemente. Sin embargo, la visión de Sakichi Toyoda sobre los negocios no ha cambiado. Sigue siendo un fuerte pilar del espíritu de Toyota.
Echemos un vistazo a la filosofía empresarial de Toyota descrita hoy en un nuevo lenguaje:
A. Observar las leyes, los reglamentos y el espíritu internos y externos, llevar a cabo actividades corporativas abiertas y justas, y Esfuércese por convertirse en una empresa muy querida. Un ciudadano corporativo en el que confíe la comunidad internacional.
B. Respetar la cultura y costumbres de diversos países y regiones, realizar actividades corporativas de acuerdo con las condiciones locales y contribuir al desarrollo de la economía y la sociedad local.
C. Con la misión de proporcionar productos seguros y respetuosos con el medio ambiente, participamos en diversas actividades corporativas y trabajamos de todo corazón para mantener un buen medio ambiente global y construir una sociedad rica y hermosa.
D. En diversos campos, participamos activamente en la investigación y el desarrollo de tecnologías de vanguardia y brindamos los productos más atractivos y servicios de alta calidad para satisfacer las necesidades de los clientes y las necesidades de todo el mundo. .
E. Crear una tradición corporativa que se base en la dependencia mutua y la responsabilidad compartida de ambas partes y pueda maximizar la creatividad individual y las ventajas colectivas.
F. Realizar actividades empresariales globales e innovadoras para coordinar el crecimiento de las empresas con la sociedad.
G. Basados en relaciones comerciales justas, estamos comprometidos con la investigación mutua y la creación conjunta para lograr un desarrollo estable y a largo plazo y lograr la coexistencia y el beneficio mutuo.
En Toyota, su filosofía empresarial también tiene una forma de expresión concisa y clara: para la humanidad, para la sociedad y para la tierra.
A principios de la década de 1990, Eiji Toyoda, entonces presidente y presidente de Toyota, y Shoichiro Toyoda, presidente, prometieron al mundo: "La filosofía básica de nuestra empresa es crear una sociedad mejor a través de los automóviles. Desde su fundación, " >
“La idea de que los clientes sean lo primero está profundamente arraigada en las mentes de los gerentes y de todos los empleados de Toyota. Ya en los primeros días del negocio de Toyota, se propuso el primer punto de la famosa “Política de cinco puntos”. Kiichiro Toyoda fue claro: “¡En última instancia, apunte a Volkswagen! "Durante décadas, Toyota ha sido elogiada por los consumidores de todo el mundo por su alta calidad, bajo precio y conservación de energía. Esto es inseparable de la implementación inquebrantable por parte de la compañía del objetivo de "popularización". Sirven a todos los consumidores "hechos a medida". y realizar diversos esfuerzos para satisfacer las necesidades de los clientes. En términos de gestión de calidad de automóviles, Toyota se basa en una gestión de calidad única y de clase mundial para garantizar la calidad de todos los automóviles Toyota que ingresaron al mercado cuando Lexus se lanzó por primera vez en los Estados Unidos. , el mercado de los coches nuevos empezó muy bien. El precio de venta era mucho más bajo que el de su competidor Mercedes. Los periodistas de las revistas de coches quedaron sorprendidos por la calidad de Lexus. El editor jefe de una revista de coches pensó en secreto en escribir algo sobre él. el Lexus, porque pensaba que su rendimiento era perfecto y que el Lexus no tenía fallas ni deficiencias. Sin embargo, estos elogios eran algo falsos y descubrió que el nuevo auto estaba solo unas semanas después de su lanzamiento al mercado. Los frenos estaban defectuosos. El problema no era grave y podía solucionarse durante el mantenimiento de rutina, pero Yukiyasu Togo, que estaba a cargo de las ventas, insistió en que Toyota enviaría a alguien si aceptaban. Las reparaciones se pudieron completar durante la noche. Al día siguiente, los propietarios del automóvil descubrieron que el automóvil acababa de ser limpiado y el tanque de combustible estaba lleno de gasolina. Todos los medios de comunicación locales informaron sobre el asunto y elogiaron el reciclaje del automóvil.
Los propietarios de automóviles también consideran que la eficiencia de Toyota es encomiable. Este tipo de servicio de retirada y reparación nunca ha estado disponible en los Estados Unidos en el pasado, pero Toyota ha establecido una red de ventas y un sistema de servicio posventa en el extranjero que puede satisfacer rápidamente las esperanzas y requisitos de los clientes. A la salida de la línea de montaje de Toyota, la gente verá un eslogan llamativo: "¡Esfuércese primero por tener en cuenta al cliente!". La esencia de la famosa "teoría de ventas" del presidente Shotaro Kamiya es también la esencia de la famosa "teoría de ventas" del presidente de Toyota Auto Sales Co., Ltd. "El usuario primero, las ventas después, la fabricación tercero". Es basándose en las ideas de "los clientes primero" y "para la humanidad" que Toyota ha ganado la mayor reputación en todo el mundo.
En la filosofía empresarial de Toyota también se ha reflejado plenamente la idea de “para la sociedad”. Mucho antes de que Toyota ingresara a la industria de fabricación de automóviles, Sakichi Toyoda advirtió seriamente a Kiichiro Toyoda: "He hecho lo mejor que pude por el país fabricando telares, y ustedes deben fabricar automóviles para servir al país. ¡El corazón de servir al país a través de la industria es inspirador!" . Admirar.
A principios de la década de 1970, en el apogeo del desarrollo económico de Japón, todos los sectores de la sociedad exigieron firmemente que las grandes empresas asumieran responsabilidades sociales y al mismo tiempo promovieran el desarrollo económico de Japón. En ese momento, Eiji Toyoda también creía que además de la producción industrial pura, Toyota también debería tener un impacto en la sociedad y la cultura japonesas, por lo que estableció la Fundación Toyota en octubre de 1974. La Fundación Toyota está presidida por Eiji Toyoda y supervisada por la Oficina del Primer Ministro de Japón. Toyota invirtió 3.300 millones de yenes. Su objetivo es reembolsar a la sociedad y realizar patrocinios o inversiones independientemente de las ganancias o pérdidas. Además de patrocinar algunos proyectos de investigación nacionales a largo plazo, también patrocina algunos proyectos en el extranjero. Por ejemplo, ha acordado con la Fundación Ford ofrecer becas a estudiantes japoneses en el extranjero durante un período de tiempo específico. Este plan duró hasta 1983 antes de que llegara a su fin. Al mismo tiempo, el consorcio americano "Rockefeller Foundation" había iniciado previamente un estudio sobre "el patrocinio de la conservación de la arquitectura tradicional en el Sudeste Asiático". A mitad de camino, Toyota también asumió el patrocinio. En 1984, la fundación de la Fundación Toyota había alcanzado los 11 mil millones de yenes, ubicándose entre las fundaciones privadas más importantes y las más activas, teniendo una gran influencia en la sociedad y la cultura japonesas.
A medida que el número de automóviles en el mundo aumenta año tras año, las emisiones de escape de los automóviles se han convertido en un peligro público importante que conduce al deterioro del medio ambiente atmosférico de la Tierra. Ahorrar la energía limitada de la Tierra es también uno de los principales problemas que enfrenta la humanidad. Para proteger el medio ambiente, Toyota mejora constantemente los motores y trabaja arduamente para reducir la contaminación del aire causada por los gases de escape. Al mismo tiempo, como nuevas fuentes de energía, Toyota promueve activamente el desarrollo y la investigación de vehículos a gas natural, vehículos de metanol y vehículos de metanol. vehículos eléctricos y vehículos solares. A finales de 1995, Toyota se propuso desarrollar un vehículo eléctrico y de gasolina de doble propósito. Este fue el nuevo automóvil de época: el "Privis", presentado en el Salón del Automóvil de Tokio en octubre de 1997. Se elogió la eficacia del sistema eléctrico de gasolina del vehículo "Plivis" y su plena consideración de las cuestiones medioambientales. Después de enterarse de los esfuerzos de Toyota en contramedidas ambientales, los usuarios lo elogiaron: "Toyota ha hecho grandes esfuerzos y contribuciones a nuestro planeta y nuestra humanidad".
2 Orientado a las personas
Los gerentes de Toyota. Comprender profundamente la filosofía de que las personas son la riqueza que crea riqueza. Toyota tiene un eslogan que todo el mundo conoce: "Toyoo construye coches además de personas". El tercer presidente de la empresa, Ishida Teizo, dijo una vez: "Depende de las personas para hacer que las cosas sucedan. Si quieres lograr un mayor éxito en cualquier negocio, Para el desarrollo de la empresa, lo más importante es formar personas de Toyota que utilicen activamente su cerebro para la empresa y trabajen duro para la empresa”. Yamamoto Sadizo, vicepresidente de Toyota Auto Sales Co., Ltd., también dijo: "Una empresa se compone de personas, finanzas y materiales. Consta de tres elementos. El primero es la gente. Cultivar personas excelentes es aumentar los activos de la empresa". >
Eiji Toyoda, un hombre con espíritu pionero, fundó el Instituto de Tecnología de Toyota en abril de 1981. En Toyota, como en todas las empresas, hay un grupo de empleados muy capaces que también quieren ir a la universidad, pero no pueden continuar yendo a la universidad por diversas razones. Aunque las empresas pueden ofrecer becas, formación en el trabajo y otros métodos para ayudar a estas personas a completar sus estudios, la educación escolar en la sociedad pone demasiado énfasis en la "enseñanza" y descuida la "educación de las personas". La universidad propia es una buena manera de educar a la gente. Sobre la base de su propio Instituto de Tecnología Toyota, el Instituto de Tecnología Toyota se estableció en 1984, lo que le dio a Toyota su propio lugar para cultivar talentos de alto nivel.
En sus actividades habituales de producción y operación, Toyoo Company organiza varias "conferencias sobre resolución de problemas", "conferencias para consultores" y "conferencias para entrenadores" para capacitar a los capataces durante todo el año, y organiza a los empleados para que participen en Hong La "escuela naval (universidad marítima)" de Taiwán, orientada a Kong, organiza viajes de estudio a Estados Unidos o Europa con supervisores in situ. A través de una serie de formas educativas, la calidad de los empleados ordinarios mejora continuamente.
En 1960, empresas del Grupo Toyota como Toyota Seiko, Toyota Automatic Loom Manufacturing Co., Ltd., Nippon Denso, Aiki Seiki, Aichi Steel, Toyota Industrial Machinery y Toyota Tsusho*** También invirtieron en el establecimiento del Instituto Central de Investigación de Toyota, que se especializa en desarrollo e invención de tecnología. En 1982, Toyota estableció un instituto de investigación internacional para realizar investigaciones estratégicas con visión de futuro sobre la industria Toyota desde la perspectiva de la política, la economía y la sociedad mundiales. Las instituciones de investigación de Toyota han reunido una gran cantidad de talentos económicos y técnicos y también han cultivado un grupo de talentos de reserva de alto nivel, que han desempeñado un gran papel en el desarrollo de Toyota.
En todo el proceso de operación y gestión, Toyota también encarna el pensamiento "orientado a las personas" en todo momento. Además de promover la cohesión de los empleados para formar un "concepto de familia" y "uno para todos", también capacitan a los empleados para que se conviertan en "trabajadores polivalentes" con múltiples habilidades mediante la "toma de decisiones de abajo hacia arriba", dando cada empleado Para "crear un ambiente de trabajo con igualdad de oportunidades".
El "respeto de la personalidad" y la defensa de la "gestión autónoma" son una característica importante de la gestión de Toyota. Mejoran la moral al "respetar la personalidad", irradiando y aprovechando el entusiasmo y la iniciativa de cada empleado, mejorando la eficiencia de la producción y garantizando la calidad del producto. Toyota demuestra respeto por la personalidad de todos los empleados al diseñar procesos de producción razonables, mejorar el ambiente de trabajo de los empleados, mejorar el desempeño de seguridad de los equipos, aumentar la automatización de las líneas de producción y establecer canales de comunicación sin obstáculos de arriba a abajo, de izquierda a derecha. etc. Saben cómo ayudar a los empleados a comprender el significado de su trabajo y a apreciar plenamente la satisfacción de su trabajo y el valor de sus vidas.
La característica de la gestión de Toyota es que opera de forma grupal, por lo que la gente se da cuenta de que los gerentes son colegas que "dejan el propósito del trabajo a sus colegas", y cada subordinado gestiona su propio trabajo. "Gestión autónoma". Nunca se han involucrado en el estilo de gestión de "dulces y látigos" de las empresas de Europa occidental. En lugar de este método para estimular el entusiasmo de los empleados, lo que ejerce un gran poder es confiar en la "vergüenza y la autoestima" de los empleados y en su propia ambición. y actitud laboral competitiva.
En Toyota, las actividades persistentes del grupo de control de calidad y el sistema de sugerencias racionales son los medios y métodos que reflejan plenamente la "autogestión" de los empleados.
El propósito y la importancia de las actividades del grupo de control de calidad y el sistema de sugerencias de racionalización se expresan en el lema que cuelga sobre la línea de montaje: "Buenos productos, buenas ideas". tener buenas ideas; además, sólo si se nos ocurren buenas ideas constantemente podremos producir mejores productos.
El grupo de control de calidad de Toyota es una organización de masas donde los empleados llevan a cabo una "autogestión". Está directamente relacionado con la producción formal y la organización empresarial de operaciones o lugares de trabajo. Todos los empleados participan en un determinado grupo de control de calidad, incluidos departamentos indirectos. Más de 67.000 empleados participan en miles de grupos de control de calidad para llevar a cabo de forma independiente y continua la calidad, la reducción de costos, el mantenimiento de equipos, la garantía de seguridad, la eliminación de la contaminación industrial y la investigación y la energía alternativa. otras actividades.
Estrechamente relacionado con las actividades del grupo de control de calidad está el sistema de sugerencias de racionalización, que en Fengguo Company se denomina "sistema de propuestas". El "sistema de propuestas" tiene una historia de 50 años en Toyota. En junio de 1950, Eiji Toyoda visitó Ford y le presentó el "sistema de sugerencias" de Ford. Ishida lo retiró y lo mejoró gradualmente, formando un "sistema de sugerencias" con características japonesas que Toyota actualmente desarrolla amplia y profundamente. Según las estadísticas, el número de sugerencias de racionalización hechas por Toyota en 1986 fue de 2.648.740, con un promedio de 47 por persona. La tasa de participación de los empleados fue del 95% y la tasa de adopción alcanzó el 96%. Las reducciones de costos de producción basadas en sugerencias de racionalización de los empleados desde 1989 han ascendido a cientos de millones de dólares, incluida una reducción de 72 millones de dólares sólo en 1997. Se puede observar el papel de las actividades de sugerencia de racionalización en la gestión empresarial de Toyota y los enormes beneficios económicos generados.
Los resultados del equipo de control de calidad y las sugerencias racionales adoptadas recibirán diferentes niveles de recompensa por parte de la empresa en función de los beneficios económicos que generen.
En 1988, los elogios de Toyota por sus sugerencias de racionalización ascendieron a más de 300 millones de yenes. Sin embargo, a lo que los empleados prestan más atención es al valor de la vida que experimentan a través de su propia participación en la gestión de la empresa y la satisfacción de ser reconocidos por la empresa y sus compañeros, haciéndoles sentir que son como un miembro más de la dirección y tienen lealtad. y pertenencia a la empresa. El concepto de "orientación hacia las personas" se refleja aquí plenamente.
4. "Mejora" interminable
Cuando la gente entra a las oficinas o sitios de producción de Toyota, escuchará una de las palabras más populares y utilizadas con frecuencia: "Kaizan".
El presidente fundamental de Toyoda Gosei, Masao, tiene un lema que es "Mejorar, mejorar, mejorar de nuevo". Esta frase explica el verdadero significado de la gestión del estilo Toyota. Se puede decir que el nacimiento y desarrollo del famoso Sistema de Producción Toyota, la optimización de los medios tecnológicos de producción y la mejora de los beneficios económicos de la empresa se derivan de amplias actividades de "mejora".
En cada lugar de trabajo y lugar de producción, se producen diversos fenómenos irrazonables. No importa a qué tipo de industria pertenezca el sitio, no importa cuán grande o pequeña sea la escala del sitio, no importa si los métodos de producción en el sitio son avanzados o atrasados, hay todo tipo de fenómenos y problemas irrazonables que deben abordarse. Sin embargo, con el avance de la ciencia y la tecnología, con el desarrollo, la mejora de la calidad del personal, el avance de la mecanización, la automatización y la informatización, los fenómenos irrazonables son cada vez menos. Desde otra perspectiva, cuando los viejos fenómenos irracionales se resuelven, surgen nuevamente fenómenos irracionales en un nuevo nivel. Al comprender la clave de la "mejora", Toyota ha permitido a la empresa ascender paso a paso a nuevas alturas en un camino empresarial competitivo.
Las actividades "Kaizen" de Toyota tienen una larga tradición. Sakichi Toyoda confió en su perseverancia para mejorar y transformó el telar manual de madera original en un telar de vapor con una estructura mixta de hierro y madera. Luego se introdujeron mejoras y se desarrolló con éxito un telar automático con inteligencia humana y estacionamiento automático. Cuando Taiichi Ohno se trasladó de Toyota Boshoku a Toyota Motor Corporation en 1943, vio que en la fábrica de automóviles, un torno sólo era responsable de un torno, un fresador sólo era responsable de una fresadora y un perforador sólo era responsable de una perforación. Una trabajadora de la fábrica de tejidos era responsable de entre 20 y 30 telares. Se le ocurrió la idea de mejorar el método de producción de la fábrica de automóviles y creó el famoso "método de operación multiproceso". Línea de producción conectada en forma de U" para operaciones de ensamblaje de automóviles. En la planta Miyata de Toyota Motor Kyushu Co., Ltd. en la prefectura de Fukuoka, la tradicional línea de ensamblaje de automóviles se ha mejorado hasta un punto que la gente no puede imaginar: la línea de producción cambió el método anterior de cinta transportadora e introdujo una plataforma móvil con un elevar. Los operadores pueden sentarse en la plataforma y trabajar, y la caja de piezas al lado también se mueve, por lo que pueden trabajar como si estuvieran en un estado relativamente estacionario. Esta plataforma móvil también diseña un carro de plataforma que puede moverse hacia arriba y hacia abajo según la altura de la postura de trabajo del cuerpo humano, lo que alivia a los trabajadores de la incomodidad física y la fatiga cuando trabajan medio agachados. Todo ello es fruto de la mejora continua. La "mejora" de Toyota no sólo se lleva a cabo sin cesar dentro de la empresa, sino que también se extiende al exterior y se extiende al exterior. En NUMMI, una empresa conjunta entre Toyota Motor Corporation y General Motors Corporation de Estados Unidos, "Kaizan" (la pronunciación japonesa de la palabra kaizen) se ha convertido en una jerga diaria entre los empleados estadounidenses locales. En Toyota Kentucky Automobile Manufacturing Company, un día un trabajador del equipo informó al entonces presidente Fujio Cho que había mejorado los antiguos palillos orientales. Mientras el inventor hablaba, sacó su obra favorita, un par de palillos montados en pinzas para la ropa, que se dice que son tan convenientes como unas pinzas para sujetar verduras. Zhang Fuji dijo con una sonrisa: "Bueno, esto puede considerarse una mejora. "
"Mejora" no tiene ningún sistema teórico profundo, por lo que no requiere métodos engorrosos y complicados. Lo que secretamente requiere es una profesionalidad seria y realista, un estilo meticuloso y meticuloso y una sensación infinita de progreso.
Hay dos formas de hacer que las actividades de "mejora" continúen logrando resultados, a saber, el grupo de control de calidad y las actividades de sugerencia de racionalización mencionadas anteriormente. Si se comparan las actividades "Kaizen" de Toyota con actividades similares en países europeos y americanos, se verá que existen diferencias fundamentales entre ambas. El punto más destacado es que en Toyota, no importa quién proponga un plan de mejora, ya sea director, jefe de sección, capataz u operador, debe asumir la responsabilidad de la mejora, completarla y obtener las recompensas correspondientes.
En las empresas de países europeos y americanos, los gerentes o técnicos generalmente proponen planes y luego instruyen a los trabajadores para que los implementen. El plan y la implementación son a menudo "dos capas de piel", por lo que el efecto es completamente diferente en comparación con el enfoque de Toyota. Por eso, algunos estudiosos japoneses dijeron: "Los países europeos y americanos no han mejorado".
Cuando entras al sitio de producción de Toyota, puedes ver llamativos "letreros de mejora" por todas partes. El contenido del tablero Kanban se divide en dos partes. Un lado es la situación antes de la mejora y el otro lado es la situación después de la mejora. El tema de mejora, el foco de mejora, las medidas de mejora, los resultados tras la mejora, los beneficios económicos generados por los resultados, el nombre del responsable de la mejora y las recompensas recibidas están escritos en el cartel y anunciados a el público. Además, el "Kaizen Kanban" se reemplaza muy rápidamente. Sólo unos días después de que se anunciara un resultado de mejora, se reemplazó un nuevo resultado de mejora. Esto demuestra cuán activamente participan los empleados de Toyota en la mejora.