¿Qué empresas chinas han aplicado conceptos de gestión occidentales?
Tianzheng Group Co., Ltd. es una de las empresas más grandes de la industria de electrodomésticos industriales de China. En el proceso de optimización de su estructura de gobierno corporativo, se toman principalmente las siguientes medidas: en primer lugar, alentar a los altos ejecutivos a participar activamente en acciones, especialmente atrayendo talentos técnicos altamente capacitados y de nivel medio y superior; en segundo lugar, controlar la estructura de capital; asegurar la participación relativa de Founder Group y mantener los derechos de control para evitar una diferenciación excesiva del capital social; el tercero es establecer un comité de propiedad de acciones para empleados con estatus de persona jurídica y seleccionar algunos directores; el cuarto es optimizar el tamaño y la estructura de la junta; de supervisores y determinar el tamaño de la junta de supervisores de acuerdo con la proporción de 3:5 entre la junta de supervisores y la junta directiva, incluida la proporción de supervisores internos y externos. La proporción es de 7:3. Quinto, mejorar la supervisión; poder de la Junta de Supervisores y dejar claro que la Junta de Supervisores sólo es responsable de la asamblea de accionistas y está al mismo nivel que el Presidente y el Presidente. Tiene derecho a supervisar al Presidente y al Presidente y exige todo. empleado para cooperar con la revisión y revisión de la Junta de Supervisores de supervisión. La junta de supervisores tiene derecho a exigir a los cuadros de nivel medio y superior que prometan su capital social o su salario anual para garantizar que sus palabras y hechos no dañen los intereses de la empresa, sean leales a sus deberes y no participen en mala praxis para beneficio personal. Si infringen las normas, serán sancionados y la multa se les descontará de su capital social o de su salario anual.
(2) Incentivos de capital de Huawei, incentivos internos al emprendimiento y sistema de rotación en la toma de decisiones.
El enfoque específico de los incentivos de capital es pagar dividendos de fin de año en función del desempeño de los empleados e implementar activamente planes de propiedad de acciones para los empleados. La participación accionaria de los empleados no es un valor estático y puede ajustarse de acuerdo con el talento, la contribución y la actitud laboral del empleado, es decir, dándoles a los empleados un incentivo de opción de acciones. Aunque los incentivos de capital de Huawei tienen un buen efecto motivador en los empleados y la gerencia, la dispersión del capital traerá riesgos para la empresa.
Para solucionar este riesgo, Huawei ha implementado incentivos internos al emprendimiento. El enfoque específico es separar los negocios secundarios y los servicios posventa de Huawei, como ventas, transporte público, impresión y servicios de catering, de la estructura comercial de la oficina central, y subcontratarlos a empleados que dejaron Huawei para iniciar sus propios negocios. Y brindar apoyo empresarial y un período de garantía basado en las acciones en poder de los empleados. Pero también estipula que los proyectos de inicio a través de "planes internos" deben estar sujetos a supervisión e inspección por parte de Huawei. Los productos de las empresas de nueva creación no pueden competir con los productos de Huawei en la misma industria y no pueden robar empleados de Huawei. A través de incentivos de opciones sobre acciones y planes empresariales internos, Huawei garantiza que el nuevo capital (conocimientos, recursos humanos y habilidades profesionales) pueda contribuir de todo corazón y voluntariamente al desarrollo de la empresa mediante la "distribución de acciones"; Cuando el capital rezagado obstaculiza el desarrollo de una empresa, el capital rezagado se puede revitalizar mediante la "reunión" de capital para brindar a Huawei nuevos servicios periféricos de soporte.
Estimular plenamente los diferentes potenciales de los empleados en las diferentes etapas y lograr la asignación dinámica óptima de los recursos humanos. Al mismo tiempo, Huawei también fue pionera en el sistema de rotación en el nivel de toma de decisiones, es decir, el sistema de director de operaciones rotativo en el que siete vicepresidentes ejecutivos presiden reuniones de oficina semestrales, y el sistema de director de operaciones rotativo en el que Tres de los siete directores generales del equipo directivo se desempeñan como presidente rotatorio semestral. El uso de estos dos sistemas ha permitido a Huawei evitar "problemas montañosos" en la competencia del mercado en constante cambio, establecer un mecanismo de cooperación independiente entre los niveles ejecutivo y de toma de decisiones, y formar un estilo de gobernanza (demasiado radical o demasiado conservador). El equilibrio dinámico hace que el proceso de toma de decisiones de toda la empresa sea más científico y democrático, formando un sistema organizacional de toma de decisiones moderadamente democrático y moderadamente centralizado.