Los elefantes de la India: Tata Group frente a Jaguar y Land Rover.
La historia de Tata comienza durante el Imperio Británico. En aquella época, la India era un importante exportador de algodón, pero la brutal explotación por parte de la Compañía Británica de las Indias Orientales dejaba poco espacio para el desarrollo local. Después de la "rebelión india" de 1857 a 1858, la Compañía de las Indias Orientales entregó su gestión al gobierno británico y la India se convirtió en una colonia de la corona británica. Después de las lecciones del levantamiento, el gobierno británico suavizó sus tácticas y el nivel de explotación disminuyó. Gracias a los esfuerzos de forasteros, la India también tuvo su primer ferrocarril. Aunque sigue siendo una colonia británica, las oportunidades de desarrollo económico local están aumentando gradualmente.
En el sistema de comercio mundial de aquella época, la India era principalmente un país exportador, y el primer grupo de empresarios que surgieron en la India también se dedicaban principalmente al comercio de exportación, y Jamshetji Tata era uno de ellos. El padre de Jamshetaj era exportador en Bombay. Se graduó en la universidad en 1858, lo que coincidió con el mejor período de cambio social en la India. Desde entonces, el negocio de exportación de su padre ha seguido creciendo. En 1859, Jamshetji llegó a Hong Kong para abrir una empresa. Después de conocer la escala del comercio británico en Hong Kong, se dio cuenta de que todavía había potencial en el negocio de exportación de Tata. Durante los diez años siguientes, viajó a Japón, China y el Reino Unido para establecer una red de ventas para el negocio de su padre.
En 1868, fundó su propia empresa exportadora y luego utilizó el dinero para abrir una fábrica textil y comenzar a construir una empresa eficaz integrada verticalmente. Desde el principio, la filosofía de Jamshetty ha sido explorar las mejores experiencias de todo el mundo y traerlas de regreso a la India. En su fábrica textil se adoptaron muchas medidas desconocidas en aquel momento, como por ejemplo proporcionar a los empleados prestaciones por enfermedad y pensiones, etc. Pero la industria textil no fue suficiente para satisfacer a Jamshetji. Vio los milagros creados por la Revolución Industrial en Europa y quiso replicarlos en casa. Al observar varios países, descubrió que el desarrollo económico impulsaría inevitablemente el turismo, por lo que comenzó a involucrarse en hoteles, el más famoso de los cuales es el Hotel Taj Mahal, que sigue siendo uno de los edificios más famosos de Mumbai. La creación de una planta siderúrgica se inició en 1901, y también existe un prototipo de referencia, que es una planta siderúrgica alemana. Posteriormente, se puso en marcha un proyecto hidroeléctrico, inspirado en una visita realizada en 1903 a la central eléctrica de las Cataratas del Niágara. Desafortunadamente, Jamshetji murió en 1904 y no vio la finalización ni el funcionamiento de la acería ni del proyecto hidroeléctrico. Jamshetji estaba sinceramente comprometido con la regulación empresarial y la difusión de la educación, donó terrenos y edificios y ayudó a establecer la famosa universidad de la India: el Instituto Indio de Ciencias.
Después de que Jamshedji muriera en un viaje de negocios a Alemania en 1904, dejó la creciente empresa Tata a sus dos hijos. En lugar de separarse, los dos hijos consolidaron su propiedad en una sociedad de cartera y luego poseyeron acciones de la empresa a través de un fideicomiso familiar. Los hijos de Jamshetaj hicieron realidad la ambición de su padre: en 1907, se completó y puso en funcionamiento la primera planta siderúrgica de la India; en 1912, se completó y puso en funcionamiento la primera fábrica de cemento de la India, y en 1919 se inauguró oficialmente la primera compañía de seguros local de la India;
En 1938, el Grupo Tata se había convertido en un gran grupo formado por 14 filiales. En ese momento, el poder de la empresa se enfrentaba a otra transferencia, y esta vez el poder no pasó al nieto de Jamshedji, sino a un primo llamado Jahangir Tata.
Jahangir Tata, más conocido como JRD, nació en Francia de padre indio y madre francesa. Vivió en Francia, donde habla francés mejor que inglés e hindi, antes de regresar a la India para incorporarse al negocio familiar. Louis Bleriot fue un inventor y aviador francés. En 1909, completó con éxito el primer vuelo de un avión más pesado que el aire a través del Canal de la Mancha. JRD creció en la moda de volar en este momento de su juventud, su primer vuelo fue a la edad de 15 años.
En 1929, JRD se convirtió en uno de los primeros indios en obtener una licencia de piloto comercial. Por ello, JRD, apasionado de volar, se hizo cargo del Grupo Tata y su primer gran proyecto fue desarrollar aerolíneas.
Tata Airlines, que fundó en 1932, inicialmente solo prestaba servicios de correo. En 1938, comenzó a prestar servicios de vuelos de pasajeros y también ayudó a Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial. Después de que la India se independizó entre 65438 y 0947, las políticas del nuevo gobierno entraron en conflicto con las empresas privadas. Nehru, el primer Primer Ministro de la India, vio el éxito de JRD Airlines y decidió unilateralmente nacionalizarla (1953). De 1953 a 1977, JRD fue presidente de la empresa. Sin embargo, el entorno social provocó que las operaciones de la empresa se deterioraran y las deudas siguieran aumentando.
(JRD-Tata murió de una enfermedad en 1993. El presidente, el primer ministro y la comunidad empresarial de la India expresaron su más sentido pésame por su muerte. Narasimha Rao, el entonces primer ministro, habló muy bien de él: "JRD -La gloriosa vida de Tata dejó una huella de lucha humana" y se emitió un sello para conmemorarlo al año siguiente)
JRD hizo todo lo posible para evitar que la política obstaculizara el desarrollo empresarial y hizo todo lo posible para desarrollar el Grupo Tata. . Evitar conflictos con los políticos. En 1945 fundó Tata Motors. Su idea original era construir locomotoras para trenes, pero luego su negocio cambió. 1954 Cooperó con la empresa automovilística alemana Daimler para ampliar su negocio al campo de los vehículos comerciales. Durante los 52 años de JRD al mando, el Grupo Tata creció de 14 filiales a 95, pero consideraciones políticas redujeron significativamente la propiedad de Tata en cada empresa. En 1969, el gobierno indio promulgó la "Ley de Monopolios y Prácticas Comerciales Restrictivas", dirigida al Grupo Tata, aunque según los estándares occidentales de la época, el Grupo Tata ya no era un monopolio.
Con la expansión del Grupo JRD y la reducción de la propiedad de las filiales, el grupo tiene cada vez menos control sobre sus filiales, y algunas filiales incluso tienen dificultades para operar con normalidad. JRD decidió cambiar esta situación y envió a Ratan Tata (uno de los bisnietos de Jamshetji) a trabajar en el grupo desde 65438 hasta 0962. En 1971, el primer proyecto que asumí fue muy difícil. Era una empresa llamada NELCO que era el mayor fabricante de radios de la India en la década de 1950, pero sólo 20 años después su cuota de mercado se redujo a sólo 3. La estrategia de Ratan era centrarse en tecnologías futuras, por lo que en lugar de intentar salvar el negocio de la radio, se centró en desarrollar nuevos productos, como las comunicaciones por satélite. El negocio de las comunicaciones por satélite restauró la posición de mercado de NELCO en los años 1980 y permitió a Ratan ganar la carrera para suceder a JRD.
En 1991, Ratan se convirtió oficialmente en el líder del Grupo Tata. En ese momento, una ola de liberalización económica se extendió por la India, el control político original se debilitó gradualmente y la India se unió al mercado mundial de capitales. En este momento, el Grupo Tata se enfrenta a nuevos desafíos.
Antes de esto, el entorno en el que operaba el Grupo Tata siempre ha sido una economía cerrada estrechamente protegida. En ese momento, las empresas extranjeras se abrieron repentinamente a la competencia, lo que puso a prueba la adaptabilidad del Grupo Tata. Otra desventaja es que JRD hizo que Tata Group fuera muy flexible por razones políticas, y esta flexibilidad dificultó que Tata Group se adaptara a nuevos competidores. Ratan comenzó a recuperar la propiedad de todas las subsidiarias, un proceso costoso, y vendió el 20% de las acciones del Grupo Tata para recaudar fondos. Vale la pena reciclar, ya que contiene muchos activos buenos, especialmente Tata Steel y Tata Motors. Posteriormente, sus cerca de 65.438.000 filiales se reorganizaron en siete divisiones. Tras la reorganización, el grupo recuperó el control.
Sin embargo, limitar simplemente el poder no es suficiente para revertir el status quo de una empresa. En la década de 1990, las filiales de Tata Group rara vez ganaban contra rivales internacionales. Pero el contraataque de Ratan también es muy emocionante: al adquirir continuamente competidores extranjeros, absorberse en el Grupo Tata, absorber talentos, cadenas de suministro y experiencia de manera rápida y efectiva, no solo puede retroalimentar el negocio interno de la India, sino también expandirse internacionalmente. Las adquisiciones a gran escala de Ratan comenzaron en 2000: la filial Tata Tea adquirió Tetley del Reino Unido.
Durante la siguiente década, varias filiales de Tata Group participaron en fusiones y adquisiciones, en particular la adquisición del gigante siderúrgico europeo Grouch en 2007 por 654.380 millones de dólares, y luego en 2008 por 2.000 millones de dólares.
Las fusiones y adquisiciones a gran escala en el extranjero han aportado enormes beneficios al Grupo Tata. Hoy en día, Tata Group genera la mayor parte de sus ingresos fuera de la India.