Un ejemplo del modelo de las cinco fuerzas de Porter
Descripción del problema:
Como quiero escribir una tesis, necesito citar varios casos reales del modelo de las cinco fuerzas de la teoría de Porter. Demostrar la usabilidad y practicidad del principio de Porter. Realmente no puedo encontrar un caso así, así que pregunto aquí. Aunque no espero que nadie responda, todavía tengo que intentarlo ~
Análisis:
El análisis de las cinco fuerzas de Porter pertenece al análisis del microambiente en el entorno externo. Análisis y se utiliza principalmente para analizar la industria. El panorama competitivo de las empresas y la relación entre la industria y otras industrias. Según M.E. Porter, la competencia en una industria no sólo se lleva a cabo entre competidores originales. Hay cinco fuerzas competitivas básicas: nuevos participantes potenciales en la industria, competencia de sustitutos, poder de negociación de los compradores y poder de negociación de los proveedores y competencia entre ellos. competidores existentes. La situación y la intensidad integral de estas cinco fuerzas competitivas básicas determinan la intensidad de la competencia dentro de la industria, lo que determina el potencial máximo de ganancias dentro de la industria y el alcance de los flujos de capital hacia la industria y, en última instancia, determina la capacidad de la empresa para mantener altos rendimientos. La siguiente es una breve descripción:
1. Nuevos participantes potenciales en la industria: Los nuevos participantes potenciales en la industria son una fuerza importante en la competencia de la industria. La mayoría de estos nuevos participantes poseen nuevas capacidades de producción y algunos recursos necesarios, y esperan establecer una posición favorable en el mercado. Los nuevos participantes en la industria traerán una expansión de la capacidad de producción y la demanda de participación de mercado, lo que inevitablemente conducirá a una competencia feroz con las empresas existentes y una reducción de los precios de los productos. Por otro lado, los nuevos participantes requerirán recursos para la producción, lo que puede aumentar la industria; costos de producción, los cuales conducirán a una disminución en la rentabilidad de la industria.
2. Amenaza de sustitutos: una industria a veces suele competir con empresas de otra industria porque los productos de estas empresas son mutuamente sustitutos. Si el precio de los productos sustitutos es relativamente bajo, el precio máximo del producto de esta industria será solo de un nivel bajo, lo que limitará los ingresos de esta industria. La competencia entre esta industria y otras industrias que producen productos sustitutos a menudo requiere las mismas medidas y acciones colectivas por parte de todas las empresas de la industria.
3. Poder de negociación del comprador: el comprador es un cliente y la competitividad del comprador debe determinarse de acuerdo con la situación específica, pero está determinada principalmente por los siguientes tres factores: la cantidad de productos que el comprador necesita. , y la necesidad del comprador de adquirir otros productos sustitutos, los costos y los objetivos que persigue el comprador. Los compradores pueden exigir precios de compra más bajos, productos de mayor calidad y mejores servicios, lo que hará que los competidores de la industria compitan entre sí y conducirán a una disminución de las ganancias de la industria.
4. Poder de negociación de los proveedores: Para una industria, la competitividad de los proveedores depende principalmente de las condiciones de mercado de la industria en la que opera el proveedor y de la importancia de los artículos que proporciona. Una de las amenazas de los proveedores es aumentar el precio de oferta; la otra es reducir la calidad de los productos o servicios correspondientes, reduciendo así las ganancias de la siguiente industria.
5. Competencia entre competidores existentes: Esta competitividad es la fuerza más poderosa a la que se enfrentan las empresas. Estos competidores utilizan diversos medios (precio, calidad, estilo, servicio, garantía, publicidad, red de ventas, innovación, etc.) según su propio conjunto de planes para intentar ocupar una posición favorable en el mercado y competir por más consumidores. representa una gran amenaza para la industria. Freeman, experto en gestión, sugirió añadir “otros interesados” al modelo competitivo de Porter. Estas partes interesadas son * * *, sindicatos, comunidades locales, prestamistas, organizaciones comerciales, accionistas y grupos de intereses especiales. Entre ellos, * * * es el más poderoso.
————————————————
Análisis exhaustivo de Nike y Adidas utilizando el modelo de las “Cinco Fuerzas” de Porter
1. Marco de análisis y situación básica del mercado
Michael. En su libro clásico "Estrategia competitiva", Porter propuso un modelo de análisis de la estructura industrial, el llamado "modelo de las cinco fuerzas". Él cree que los cinco principales impulsores competitivos de la industria, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de productos o servicios sustitutos y la amenaza de nuevos participantes determinan la rentabilidad de una empresa. Compare los efectos de estas cinco fuerzas y analice el estatus competitivo de las empresas estadounidenses de calzado deportivo.
En primer lugar, la barrera de entrada a este campo es muy alta. La industria estadounidense del calzado deportivo está formada por empresas de marca que no requieren producción en fábrica. Las grandes empresas tienen ventajas de costos en publicidad, desarrollo de productos, redes de ventas y exportaciones. Más importante aún, la personalidad de la marca y la lealtad del consumidor establecen barreras invisibles para los posibles participantes.
En segundo lugar, los proveedores tienen un poder de negociación débil. Debido a que la mayoría de las inversiones en la industria del calzado deportivo son homogéneas, especialmente después de que Nike lanzó la ola de subcontratación, más del 90% de la producción se concentra en países con salarios bajos y mucha más mano de obra que oferta.
En tercer lugar, los consumidores finales de calzado deportivo se preocupan por el precio y son más sensibles a las tendencias de la moda, pero no tienen un impacto extremadamente negativo en el margen de beneficio de la empresa. Porque si las ganancias caen, se compensarán recortando la producción en los países en desarrollo. Además, la mayoría de las marcas tienen éxito en la diferenciación de productos, lo que impide que los compradores asocien la marca con una imagen de marca en constante cambio.
En cuarto lugar, debido a que otro calzado no es adecuado para la práctica deportiva, no existe un sustituto completo del calzado deportivo.
En quinto lugar, el mercado estadounidense del calzado deportivo se considera desafiante y saturado, lleno de competencia feroz y crecimiento lento, lo que deja poco espacio para nuevos participantes.
Nike, Adidas y Reebok, estas grandes marcas, han captado más de la mitad de la cuota de mercado y se han mantenido relativamente estables.
A través del análisis se puede ver que, por un lado, este es un mercado codiciado, pero las barreras son altas, el poder de negociación de los proveedores es bajo, el poder de negociación de los compradores es moderado y hay No hay productos sustitutos de marcas conocidas, por lo que es difícil obtener ganancias. Por otra parte, cuando no existe más poder de monopolio que un alto grado de concentración del mercado, la rivalidad intrarregional es intensa. Por lo tanto, la durabilidad de las ganancias extraordinarias de las empresas independientes en este entorno competitivo depende en gran medida de sus estrategias.
En segundo lugar, la posición de mercado de Nike y Adidas
(1) La posición de liderazgo de Nike
Nike se originó en 1962, liderada por Phil? Iniciado por los Cavaliers, más tarde se denominó "Movimiento de la Cinta Azul" y pasó a llamarse oficialmente Nike en la década de 1970. Inicialmente superó a Adidas para ocupar el primer lugar en la industria del calzado deportivo de Estados Unidos y ocupó alrededor del 50% de la cuota de mercado estadounidense en 1980. Desde entonces, Nike se ha embarcado en una agresiva campaña de marketing, contratando a los mejores atletas y acuñando el lema "Just Do It".
Nike posiciona sus zapatillas como productos de alta calidad con diseño y tecnología innovadores a un precio premium. Con sus ricos tipos de productos y excelentes diseños, Nike ocupó más del 39% del mercado de calzado deportivo de Estados Unidos en 2000, casi el doble de la participación de mercado de Adidas.
Desde la década de 1970, Nike se ha transformado gradualmente de una empresa orientada al producto a una empresa orientada al mercado. Opera a nivel mundial, diseña internamente productos de alta tecnología y alta calidad, los produce en países de bajo costo y luego los comercializa con éxito para establecer la marca como un símbolo de la subcultura juvenil. Los recursos únicos de Nike incluyen productos y marcas registradas patentadas, reputación de marca, cultura corporativa y activos de talento únicos.
Para conocer cómo Nike desarrolla una ventaja competitiva en función de sus recursos y fortalezas, analizaremos su cadena de valor desde los siguientes aspectos: producción, ventas y marketing.
1. En el proceso de producción, Nike ha subcontratado el proceso de fabricación a muchos países asiáticos desde la década de 1970. La subcontratación le da a Nike acceso a mano de obra barata y a importantes descuentos de sus proveedores. Además, la subcontratación permite a los clientes lanzar nuevos productos al mercado más rápidamente y reducir el riesgo de inversión de capital.
2. En términos de ventas, este plan de pedidos "futuros" permite a los minoristas preestablecer garantías de envío con cinco a seis meses de anticipación para garantizar que el 90% de los pedidos lleguen a un precio específico y a un precio determinado. tiempo específico. Esta estrategia minimizó con éxito el inventario y acortó los tiempos de rotación del mismo. Ahora Nike tiene tres canales de venta: minoristas, Nike City y comercio electrónico. Niketown se estableció en la década de 1990 para exhibir las líneas de productos más recientes o más innovadoras de Nike y hacer publicidad en las principales carreteras. Niketown es más una herramienta de marketing que un canal de ventas. El comercio electrónico comenzó con Nike en la década de 1990, y Nike también permitió que otras empresas de Internet vendieran sus productos. La estrategia de comercio electrónico reaviva la relación directa de Nike con los consumidores.
3. Como uno de los pilares de la competitividad de Nike, el marketing no es sólo publicidad, sino también atraer y retener clientes. Las estrategias de marketing empleadas por el equipo de marketing de Nike siempre reflejan la opinión pública. Durante gran parte de las décadas de 1980 y 1990, los atletas profesionales eran adorados como héroes, por lo que Nike invirtió mucho en invitar a atletas famosos atractivos y exitosos a respaldar sus productos. ¿Ser Mike? Jordan se unió al equipo Nike en 1984 y "como Mike" se convirtió en la elección correcta para la gente. Un eslogan que Jordan admira. Cuando Jordan se retiró en 1999, Nike no pudo encontrar un atleta que ocupara su lugar. Entonces Nike recurrió a una nueva campaña llamada "Nike Play", que consiste en una serie de videos cortos que muestran logros individuales y alientan la participación. Podemos ver que las estrategias de marketing deberían cambiar con las preferencias del consumidor. La respuesta rápida a los cambios del mercado es el arma mágica de Nike para mantener su competitividad fundamental en el mercado del calzado.
(2) El papel retador desempeñado por Adidas
“Proporcionar el mejor calzado para cada atleta”. Inspirado en esta idea simple pero ambiciosa, Twenty ¿Qué edad tiene Artie? Dessler comenzó a fabricar zapatos y finalmente fundó una empresa llamada Adidas en 1948. La empresa produjo una gran cantidad de zapatillas de deporte de alta calidad y con el tiempo se convirtió en el proveedor líder de zapatillas para todos los eventos más famosos del mundo en los años 60. A finales de los años 60, Adidas ocupaba el primer puesto en la industria del calzado deportivo. Sin embargo, en la década de 1970, Adidas no se dio cuenta de que los deportes civiles se habían convertido en una tendencia y todavía se centró en el calzado deportivo profesional. Debido al fracaso de las expectativas de ventas y a la subestimación de la competencia en el mercado, la posición de Adidas fue cuestionada y finalmente fue reemplazada por Nike a finales de los años 1970.
Después de que Adidas se fusionara con Salmon en 1997, reconstruyó su participación de mercado de 1998 a 2000 y mantuvo su segunda posición de mercado después de Nike. Pero en 2002, la posición de mercado de la empresa cayó al tercer lugar, con sólo el 11,8%, frente al 40,6% de cuota de mercado de Nike, posición que mantuvo en 2003.
A juzgar por la historia de Adidas, fue una empresa de calzado la que inició la subcontratación de la producción. Sus empresas de producción están ubicadas en China, Vietnam, la provincia de Taiwán y América Latina.
Su cadena de suministro ahora utiliza tres tipos diferentes de proveedores, incluidos contratistas, subcontratistas y empresas locales de materias primas. Su estrategia de subcontratación fue fundamental para el éxito del grupo y fue emulada en todo el sector. ¿Esta estrategia puede transferir riesgos, reducir los costos laborales y centrarse en la estrategia central de Adidas? Marketing e I+D.
El marketing es una de las dos estrategias centrales de Adidas. En 1997, Adidas anunció la adquisición de Salomon Company, convirtiéndose en uno de los grupos de empresas de artículos deportivos líderes en el mundo con una destacada participación de marca. Las dos empresas se complementan en términos de productos y alineación geográfica. El desempeño de Salomon es particularmente sólido en Norteamérica y Japón, lo que resulta muy útil para que Adidas aumente su participación de mercado en Estados Unidos. Han reorientado y posicionado la marca adidas para aprovechar todo su potencial de mercado y han consolidado todos los productos en tres segmentos de clientes claros: Timeless Sports, Originals y Equipment. Este segmento crea una mayor penetración en el mercado entre los clientes de deportes, ejercicio y estilos de vida activos. Adidas siempre ha insistido en invitar a celebridades para que sean portavoces de productos y patrocinen ligas deportivas. Kobe. Bryant Anna. Kournikova y Beckham son talentos extraordinarios en Adidas. Adidas ha sido uno de los mayores patrocinadores de los Juegos Olímpicos de Barcelona, la Liga de Campeones de Fútbol Europea, la Copa Mundial de Fútbol de Francia, la Copa Mundial Femenina de Estados Unidos y más.
Además del marketing, la I+D es otra estrategia central de Adidas. Establecieron un nuevo equipo de innovación tecnológica e invierten en al menos una innovación importante cada año. En 2003, Adidas estableció un sistema de "personalización masiva" que puede diseñar zapatos especiales según las diferentes condiciones de los pies de los clientes, preferencias y requisitos personales. La ventaja de ser líder sitúa a Adidas en una posición de liderazgo en este campo.
En tercer lugar, las respectivas estrategias de mercado
(1) ¿Cómo desafía Adidas al líder?
Adidas tiene capacidades extraordinarias en investigación y desarrollo, y lo que necesita es una estrategia de marketing más orientada al cliente. Aunque Adidas y Nike pueden imitarse entre sí, deben esforzarse por diferenciarse en términos de ejecución y coordinación efectivas. Mientras que los equipos de marketing e I+D de Nike prestaron más atención a las necesidades de los consumidores norteamericanos, Adidas tomó la iniciativa de dar forma a su propia segmentación de mercado. Porque a juzgar por el desempeño general de los dos, el ROA de Adidas está muy cerca del de Nike, lo que significa que, a largo plazo, Adidas tiene todo el potencial para competir con Nike.
1. Localización de productos
Como marca deportiva alemana, Adidas debería "americanizar" sus productos de calzado en el mercado estadounidense. Los productos que gustan a los europeos pueden no atraer a los estadounidenses. Adidas debería reclutar y desarrollar talentos que realmente comprendan y puedan predecir este mercado dinámico. Este es un recurso inimitable. Luego, podrá remodelar sus segmentos de mercado basándose en los resultados de estas predicciones, por un lado para satisfacer las necesidades de los consumidores estadounidenses y, por otro, para asegurarse de tener una ventaja única en este segmento de mercado. Los estadounidenses ponen más énfasis en la personalización, por lo que en publicidad Adidas debería personalizar más su imagen y reducir el uso de celebridades.
2. Consolidar las ventajas de calidad y mejorar las categorías de productos.
Las decisiones estratégicas que elige una empresa dependen de su trayectoria pasada. Desde esta perspectiva, dado que Adidas es conocida desde hace mucho tiempo por su estricto sistema de control de calidad, que garantiza la alta calidad de los productos Adidas, esta tradición debe mantenerse y promoverse aún más. Además, impulsada por el intento estratégico de recuperar la supremacía global, Adidas debería idear una nueva estrategia capaz de conquistar la llamada "eficiencia dinámica". Si bien Adidas ha establecido su mercado para productos complementarios, puede superar a Nike fortaleciendo sus "efectos de red". Por ejemplo, pueden diseñar un conjunto completo de chándales, gorros, bufandas y bolsos a juego con sus zapatillas.
3. Aprovechar al máximo las ventajas de las patentes
También se puede decir que Nike y Adidas son dos oponentes en una "carrera de patentes". Adidas debería poder estimar la inversión de Nike en I+D. Además, aunque se centra en el mercado local europeo, dado que Estados Unidos es el mercado extranjero de Adidas, la empresa debería introducir elementos más personalizados en futuros diseños de productos para promover la localización de productos.
4. Conozca las estrategias de pedidos y distribución de Nike.
Los futuros proyectos de pedidos de Nike ayudan a que la empresa crezca rápidamente. Adidas debería imitar esta estrategia implementando un sistema de pedidos similar con sus minoristas para mantener el inventario en niveles óptimos. Pero Adidas también debe darse cuenta de que el funcionamiento exitoso de este mecanismo se basa en muchas condiciones, como pronósticos de ventas precisos, una fuerte demanda del mercado, etc. Además, Adidas no ha tenido suficiente éxito en el comercio electrónico en comparación con Nike. Para ganar esta batalla crucial, es crucial que Adidas aprenda de Nike y capacite a las empresas profesionales de comercio electrónico para operar sus ventas en línea.
(2) ¿Cómo mantiene Nike su posición dominante?
1. Mantener la competitividad en el mercado local
Es muy difícil para Adidas operar en el mercado estadounidense, pero es probable que los consumidores estadounidenses patrióticos prefieran los productos nacionales a los importados. Nike tiene ventajas en prácticas de gestión local, estructura organizacional, gobierno corporativo y control de los mercados de capital locales. Si pueden sobrevivir a la feroz competencia local, serán más competitivos en el mercado internacional.
Para mantener su dominio en el mercado de calzado deportivo de Estados Unidos, Nike debería seguir centrándose en sus competencias principales: marketing e investigación y desarrollo. Basándose en una alta lealtad de los consumidores, conocimiento de la marca y una enorme participación de mercado, deben mantener estándares de calidad mientras desarrollan constantemente nuevos productos e implementan planes de marketing efectivos para responder a los cambios del mercado.
2. Mecanismo de aislamiento
Incluso si Adidas puede imitar la estrategia de Nike, no puede simplemente copiar los métodos competitivos únicos de Nike, como patentes, marcas, capital humano, etc. Nike puede proteger su capital humano ofreciendo salarios generosos para retener a los empleados clave y aumentar su lealtad a la empresa. En cuanto a la imitación de productos, Nike puede tomar medidas legales, como regulaciones pertinentes sobre derechos de propiedad, franquicias y patentes. Sin embargo, también deben darse cuenta: “Proteger la propiedad intelectual no significa modelar productos, procesos y tecnologías en una competencia abierta, es mejor pensar en ellos como islas esparcidas en un mar (es decir, sólo una esquina de ellas está expuesta). ). ). “¿No sería más seguro si sus secretos no tuvieran la oportunidad de ser expuestos a una posible exposición por parte de sus competidores? Además, basándose en la reputación de su marca existente y el tamaño del mercado, Nike obviamente tiene muchas ventajas sobre sus competidores en la adquisición de recursos y consumidores. Es más, las capacidades únicas de Nike a menudo incluyen algún conocimiento tácito que es difícil de entender para los externos. Estas cosas se acumulan a partir de su historia corporativa única y tienen sus raíces en el complejo proceso de cambio social.
3. Esta ruta sigue el ritmo de los tiempos
En comparación con Adidas, Nike tiene una historia mucho más corta y tiene un marketing y productos orientados al cliente. Además, Adidas se enfrenta ahora a una caída en las ventas y Nike está aprovechando esta ventaja para aumentar la inversión en zapatos NikeID. Este mercado tiene un futuro brillante debido a las altas expectativas de los consumidores, junto con sus sólidos recursos y capacidades financieras. Adidas, por el contrario, se encuentra en su segundo ciclo de vida corporativo y está tratando de aumentar su participación de mercado, seguida de cerca por la codiciada Reebok. Debido a la dependencia de la trayectoria, Adidas heredó la línea de productos anterior y se adaptó a un mercado más amplio. ¿Esta estrategia realmente le permitirá ganar una base de clientes más amplia? ¿Lo habrían hecho mejor sin esta estrategia? Es difícil de decir. La dependencia de la trayectoria limitará las elecciones estratégicas de una empresa y limitará sus oportunidades. De hecho, es difícil para una empresa cambiar su rumbo rápidamente, pero si quiere sobrevivir en la competencia y enfrentar un entorno que cambia rápidamente, su rumbo también debe seguir el ritmo de los tiempos. En resumen, como líder del mercado, Nike debe evitar la mediocridad y continuar innovando para estar siempre en la cima de la competencia.
En resumen:
En la actualidad, el mercado de calzado de viaje de China también está lleno de una competencia feroz. Hay muchos tipos de marcas nacionales y extranjeras, grandes y pequeñas, lo que obviamente crea dificultades para ellos. El desarrollo de marcas nacionales y el proceso de ascenso han generado mucha presión. En tal entorno de mercado, las marcas nacionales no sólo deben refinar activamente el valor central de sus propias marcas, sino también formular estrategias claras de marca de mercado. Sólo así se podrá orientar y orientar la ofensiva de marketing. Desafortunadamente, la mayoría de los fabricantes nacionales de zapatos de viaje se centran actualmente en la publicidad. Aunque este tipo de publicidad con el respaldo de celebridades puede aumentar rápidamente las ventas en un corto período de tiempo, no favorece el desarrollo a largo plazo de la marca ni contribuye a mantener la participación de mercado ocupada en un corto período de tiempo. Si las marcas nacionales de calzado para viajes quieren establecer verdaderamente su desarrollo a largo plazo, deben aprender de los ejemplos de Nike y Adidas y planificar objetivos estratégicos claros.