¡Todo lo que necesitas saber sobre la estructura organizacional está aquí!

En "La gestión estratégica debe leer 12", tres modelos organizativos comunes incluyen el sistema funcional de línea, el sistema divisional y el sistema matricial.

(1) Características organizativas

1. Sistema de funciones lineales

Basado en la línea recta, se establecen los departamentos funcionales correspondientes bajo los jefes administrativos en todos los niveles para participar en actividades profesionales Como asesor de personal del jefe administrativo en este nivel, el mando unificado del jefe se combina con la orientación del personal de los departamentos funcionales. El sistema de funciones lineales es muy eficaz para empresas con un solo producto, un gran volumen de ventas y poca información para la toma de decisiones. Se recomienda implementar una organización funcional lineal antes de la diversificación de productos. Después de la diversificación, se recomienda realizar ajustes para satisfacer las necesidades. de desarrollo estratégico.

2. Sistema de división

Dividido en varias divisiones comerciales según regiones o categorías de productos, con gestión jerárquica, contabilidad jerárquica y autofinanciamiento, cada departamento de producto es un centro de ganancias; que favorece el uso de profesionales. Es un equipo profesional y puede adaptarse fácilmente a los requisitos de expansión empresarial y diversificación empresarial. Es adecuado para grandes empresas con gran escala, muchas variedades y procesos complejos;

3. Sistema matricial

Es propicio para fortalecer la cooperación entre varios departamentos funcionales porque hay dos niveles de coordinación en la estructura matricial, puede

Reducir la carga sobre los superiores ayudará a los altos directivos a concentrarse en la formulación de objetivos, decisiones y planes estratégicos, y a supervisar la implementación. También ayudará a los departamentos funcionales y departamentos comerciales o empresas de proyectos a restringirse entre sí y garantizar la realización de los objetivos corporativos generales.

(2) Comparación entre sistema divisional y modelo organizativo matricial

1. Comparación de las ventajas y desventajas del sistema divisional y sistema matricial

1) Sistema de división.

Ventajas

? Los altos ejecutivos de la oficina central pueden alejarse de los asuntos cotidianos y centrarse en el panorama general.

? Los departamentos comerciales implementan una contabilidad independiente, que puede aprovechar al máximo el entusiasmo de la gerencia y es más propicio para organizar la producción profesional y lograr la colaboración interna dentro de la empresa.

? Hay más competencia entre las divisiones comerciales, lo que favorece el desarrollo de la empresa.

? Es fácil coordinar el suministro, la producción y las ventas dentro de una unidad de negocios, a diferencia del sistema funcional lineal que requiere una intervención de alto nivel.

? El director general de una unidad de negocio debe considerar las cuestiones desde la perspectiva de toda la unidad de negocio, lo que favorece el cultivo y la formación de talentos de gestión.

¿En desventaja

? Las organizaciones funcionales de la empresa y las unidades de negocio se superponen, lo que da como resultado un desperdicio de personal directivo.

? El sistema divisional conduce a un aumento de los niveles de gestión y reduce la eficiencia en la toma de decisiones de la sede.

? Las unidades de negocios llevan una contabilidad independiente y cada unidad de negocios solo considera sus propios intereses, lo que afecta la cooperación entre las unidades de negocios. Algunos contactos y comunicaciones comerciales a menudo son reemplazados por relaciones económicas.

2) Sistema matricial

Ventajas

? Las organizaciones horizontales matriciales ayudan a las empresas a responder rápidamente a los cambios del mercado, acortar los niveles de gestión y mejorar la eficiencia en la toma de decisiones.

? Puede promover la cooperación y la coordinación entre gerentes en todos los niveles y fortalecer el contacto y la comunicación manteniendo al mismo tiempo la división profesional del trabajo.

? Es propicio para la consideración integral de las funciones de gestión, la producción y venta de productos y los factores del mercado regional para lograr la asignación razonable de * * * recursos.

? Es propicio para realizar una gestión profesional de cada eslabón de la cadena de valor y mejorar la competitividad de cada eslabón de la cadena de valor.

¿En desventaja

? Múltiples líderes pueden conducir fácilmente a la ineficiencia; una coordinación inadecuada puede fácilmente generar conflictos entre los gerentes. Esta estructura organizativa es más adecuada para I+D, gestión de calidad, marketing y áreas con altos requisitos técnicos.

? El responsable tiene más responsabilidad que poder porque las personas involucradas en el proyecto provienen de diferentes departamentos y las recompensas y castigos no son lo suficientemente fuertes.

? Dado que los proyectos generalmente involucran múltiples especialidades, los líderes regionales deben tener altas capacidades de coordinación y una rica experiencia en gestión, así como un mecanismo completo de coordinación y gestión dentro de la empresa.

? Falta de visión general, integridad y continuidad

2. División de responsabilidades entre el cuartel general y las unidades de negocio en sistemas divisionales y matriciales

1) Sistema de división

Cuartel General del Ejército

? La gestión centralizada se refleja en cinco aspectos: administración, finanzas, personal, gestión de inversiones y tecnología. Entre ellos, la gestión administrativa se refleja en el doble liderazgo de las sucursales por parte de los departamentos funcionales de la casa matriz (matriz) y los responsables de cada departamento comercial.

? En términos de gestión de fondos, la oficina central aprueba los fondos totales de cada departamento comercial. Cada departamento comercial solo puede retener una determinada cantidad de fondos según el número aprobado por la oficina central, y el resto debe depositarse en la oficina central.

? En cuanto a la gestión de inversiones, es gestionada y aprobada por la matriz, y cada departamento comercial la implementa de acuerdo con el plan de la matriz.

? En materia de tecnología, para asegurar la calidad, la tecnología de cada división de negocio es supervisada y guiada por la sede central.

Unidad de negocio

? Como centros de ganancias independientes, cada departamento comercial lleva a cabo una estricta contabilidad de costos y ganancias y tiene cierta autoridad de producción y operación cuando la cooperación entre departamentos comerciales debe simular transacciones de mercado y operar de acuerdo con las reglas del mercado;

? El responsable de la unidad de negocio tiene derecho a nombrar y destituir a los jefes de los departamentos subordinados de la unidad de negocio.

? Los departamentos subordinados del departamento comercial y los departamentos funcionales de la casa matriz (empresa matriz) no implementan la gestión correspondiente de arriba a abajo. Solo son responsables ante el responsable del departamento comercial, asegurando plenamente la autonomía de la persona. a cargo del departamento comercial.

2) ¿Sistema Matrix

Cuartel General del Ejército

? Los departamentos funcionales de la Jefatura de Producción de Semillas de Sustrato desempeñan el papel de regulación, supervisión, apoyo y orientación.

? En cuanto a responsabilidades: la empresa es el sujeto de inversión y los departamentos comerciales de primera línea son los sujetos de gestión, lo que separa completamente las funciones del sujeto de inversión y del sujeto de gestión.

? La profundidad de la participación de una empresa en diferentes segmentos comerciales determina la fortaleza del sistema matricial. Como industria de fabricación de automóviles, su proceso de fabricación es complejo, los departamentos funcionales de la sede tienen más participación en este módulo y la gestión es más refinada.

Unidad de negocio

? La gestión empresarial se define como la entidad de operación y gestión, y las responsabilidades comerciales las asumen los departamentos comerciales de primera línea. El foco de operación y gestión de la empresa se centra en los departamentos comerciales de primera línea.

? Las empresas regionales en la producción de semillas matriciales desempeñan el papel de coordinadores y comunicadores, pero la autorización de las empresas regionales se vuelve importante, si es demasiado estricta, la eficiencia será baja, y si es demasiado laxa, será ineficiente.

? La autoridad de los departamentos comerciales de primera línea es principalmente la gestión administrativa, y la movilización de personal, la asignación de recursos y la planificación comercial dentro de la región se concentran principalmente en el nivel operativo.

3. Comparación de las ventajas y desventajas de los tres tipos de modelos de organización empresarial: producto, marca y cadena de valor.

1) Departamento de Producto

Aplicabilidad

? La estructura organizativa original de la empresa se estableció principalmente por tipo de producto o marca.

? Cada producto (marca) tiene segmentos de mercado y características de marca relativamente independientes.

? Los recursos necesarios para operar cada unidad de producto (marca) son independientes o específicos.

¿Ventajas

? La gestión profesional favorece la asignación racional de recursos y la mejora de las capacidades profesionales.

? Cada departamento de producto (marca) sirve como un centro de ganancias con derechos y responsabilidades claros.

? Es más fácil coordinar actividades funcionales relacionadas dentro de la misma división de producto (marca) y es más flexible que adoptar completamente la gestión de departamentos funcionales.

? Fácil de adaptar a los requerimientos de expansión corporativa y diversificación de negocios.

¿En desventaja

? Se necesitan más personas con habilidades de gestión general y, a menudo, es difícil conseguirlas.

? Cada departamento de producto tiene una cierta cantidad de poder independiente, que a veces es difícil de controlar para la alta dirección.

? Los departamentos funcionales de la sede, como recursos humanos, finanzas, etc., a menudo no son bien utilizados por la división de productos, por lo que algunos servicios de la sede no se pueden utilizar en su totalidad.

2) ¿Unidad de negocio regional

Estado de la solicitud

? El área de expansión comercial de la empresa es grande y la sede no tiene tiempo para gestionar directamente el negocio en cada mercado regional.

? Los mercados regionales varían mucho y la formulación unificada de estrategias de mercado por parte de la sede es en vano.

¿Ventajas

? El área de expansión comercial de la empresa es grande y la sede no tiene tiempo para gestionar directamente el negocio en cada mercado regional.

? Los mercados regionales varían mucho y la formulación unificada de estrategias de mercado por parte de la sede es en vano.

? El mercado regional ha madurado y se han completado módulos funcionales que incluyen investigación y desarrollo, adquisiciones y producción.

¿En desventaja

? La introducción y formación de talentos de gestión regional enfrenta dificultades.

? Las unidades de negocios regionales pueden convertirse fácilmente en fuerzas separatistas y es más difícil controlarlas desde la sede.

? Las restricciones geográficas no favorecen la implementación y ejecución de las estrategias de la sede.

3) División del trabajo en la cadena de valor

¿Condiciones aplicables

? ¿Capacidad para integrar la cadena de valor

? ¿Modelo operativo de bajo coste

? La sede tiene la capacidad de coordinar los intereses de varios departamentos.

¿Ventajas

? Es propicio para establecer un modelo de cadena industrial completo y controlar eficazmente los eslabones clave de la cadena de valor.

? Favorece el control de costos y puede minimizar el costo total mediante el análisis y control de costos de cada rama.

? Es propicio para estabilizar el suministro de materias primas clave para la producción y reducir las amenazas que plantean los riesgos operativos.

¿En desventaja

? La necesidad de una gestión eficiente de los procesos y la integración de sistemas es un desafío para la gestión empresarial.

? La empresa está involucrada en otros eslabones de la cadena industrial y carece de las ventajas de especialización y escala.

? Es necesario equilibrar los intereses entre las unidades de negocio.

2. Principios de optimización organizacional

1. Principios de diseño organizacional

1) Principio de estrategia/orientación al cliente: El diseño organizacional debe centrarse en los objetivos estratégicos y el mercado. cambios, Satisfacer continuamente las necesidades del cliente.

2) El principio de paridad de derechos y responsabilidades: las responsabilidades, facultades e incentivos de cada nivel directivo, departamento y cargo de la empresa deben corresponderse.

3) Principio de alcance de gestión eficaz: El número de subordinados gestionados directamente por un directivo debe estar dentro de un rango razonable.

4) Principios de gestión claros: evitar el fenómeno de múltiples líderes y nadie a cargo.

5) El principio de esbeltez y eficiencia: Bajo la premisa de asegurar el cumplimiento de las tareas de la empresa, nos esforzamos por racionalizar la organización, contar con personal esbelto y tener una gestión eficiente.

6) El principio de separación de implementación y supervisión: garantizar que el organismo de supervisión desempeñe el papel que le corresponde.

7) Principio de división profesional del trabajo y colaboración: tener en cuenta la eficiencia de la gestión profesional y la unidad de los objetivos y tareas de la central.

8) Principio de flexibilidad: Garantizar una respuesta oportuna y adecuada a los cambios del entorno externo.

2. Otros factores

1) Estrategia organizacional: El propósito más importante del establecimiento y diseño de una organización es lograr sus objetivos estratégicos. La estrategia organizacional tiene una influencia decisiva en el diseño de la estructura organizacional, y la estructura organizacional debe ajustarse con los principales ajustes estratégicos de la organización.

2) Entorno organizacional: complejidad ambiental

3) Personas y cultura: Los valores, actitudes, expectativas y habilidades de los empleados tendrán un impacto en la estructura organizacional de la empresa.

4) Escala organizacional: a medida que la escala organizacional continúa expandiéndose, el sistema de gestión de la empresa enfrentará sucesivamente crisis de liderazgo, crisis de independencia y crisis de control, lo que hará que la estructura organizacional de la empresa continúe cambiando.

5) Tecnología: A medida que la tecnología se vuelve cada vez más compleja, el grado de automatización mecánica también aumenta, lo que traerá cambios y nuevos requisitos a la gestión organizacional y al alcance de la centralización y descentralización.

3. Ideas y métodos para la optimización de la organización empresarial

(1) Método "134" de optimización organizacional

1: Herramienta - cadena de valor. La cadena de valor proporciona una herramienta de análisis sistemático para el diseño y optimización organizacional. La correlación de cada eslabón de la cadena de valor proporciona una base directa y poderosa para la integración o separación de funciones.

Tres pasos: diagnóstico y benchmarking de gestión, diseño organizacional y diseño funcional.

Cuatro factores: entorno externo, estrategia de desarrollo, operaciones internas y evaluación comparativa.

(2) Aplicación de métodos de optimización organizacional

1. Organización basada en procesos

Paso 1: Diagnosticar problemas operativos internos.

Caso 1: La conclusión central del diagnóstico anterior es que el departamento general se ha convertido en un cuello de botella importante que restringe la eficiencia de los procesos y la comunicación entre el departamento comercial y el área comercial, y se analizaron los motivos del retraso. .

Paso 2: Optimizar procesos clave.

Caso 1: Después de analizar los motivos del retraso, el equipo del proyecto consideró que optimizar el proceso y ajustar la organización correspondiente eran las principales tareas de este proyecto.

El tercer paso: A partir de la optimización de los procesos centrales, ajustar organizaciones, departamentos y puestos.

Caso 1: Después de mucho análisis, investigación, discusión, etc., el equipo del proyecto creyó que una empresa podía optimizar su proceso optimizando las funciones del área de ventas, departamento general y departamento comercial en tramitación de órdenes de seguro obligatorio de tráfico.

Paso 4: Análisis de estrategia y cadena de valor

Caso 1: Clarificar cada eslabón y función central de la cadena de valor empresarial, y aclarar la relación entre los departamentos comerciales.

Paso 5: Formar la conclusión central de la optimización organizacional.

Caso 1: En términos de optimización de la estructura organizacional, se recomienda establecer una estructura general basada en "ocho departamentos y cuatro centros" alrededor del "flujo de pedidos"; en términos de optimización de funciones, se recomienda; mejorar las funciones del área de ventas e integrar cotizaciones. Funciones como revisión de contratos, soporte técnico y quejas de clientes se ubican en el área de ventas.

2. Organización matricial

El primer paso: diagnóstico organizacional. Diagnosticar la organización existente desde los aspectos de estructura, departamentos, puestos, etc.

Paso 2: Aclarar las ideas generales de ajuste de la organización.

Caso 2: Tomemos como ejemplo un proyecto de una empresa inmobiliaria. Para el desarrollo de múltiples proyectos, una empresa cambia de una empresa de un solo proyecto a una empresa de múltiples proyectos. La estructura organizativa existente basada en proyectos ya no puede cumplir con los requisitos del desarrollo estratégico y debe transformarse de una organización basada en proyectos a una. una organización matricial.

El tercer paso: análisis de funciones específicas. Aclarar la configuración de departamentos y puestos según la cadena de valor

Caso 2: Según el análisis de valor de la cadena de valor, en la cadena de valor de bienes raíces, la contribución a las ganancias y el riesgo disminuyen paso a paso desde el principio hasta el final. el back-end; la contribución de valor de los enlaces ubicados en el front-end es mayor, pero los riesgos en la toma de decisiones también son altos y la autoridad de gestión está relativamente centralizada, mientras que la contribución de valor y los riesgos en la toma de decisiones de los enlaces back-end son relativamente pequeños y requieren control descentralizado. A juzgar por la estructura organizativa actual y la configuración de los puestos de departamento de una determinada empresa, las funciones centrales de la cadena de valor, como la toma de decisiones de inversión, el control de costos y la planificación de marketing, faltan o son insuficientes. La gestión de proveedores, como las unidades de construcción y las ventas. Es necesario mejorar los agentes y las empresas de administración de propiedades. Recursos humanos Es necesario fortalecer los recursos y otras funciones. Según el modelo de desarrollo inmobiliario de una empresa, la planificación y el diseño, la construcción, las ventas y la administración de propiedades son todos subcontratados. Una empresa debe fortalecer la gestión de proveedores subcontratados en estos aspectos. Las funciones centrales de una empresa se determinan como: gestión de inversiones, gestión de costos, gestión de ingeniería, gestión de marketing, gestión de proveedores y gestión de recursos humanos.

Al mismo tiempo, según la estrategia de desarrollo y la etapa de desarrollo de la empresa, se recomienda que la empresa establezca una estructura organizativa de dos niveles de sede y empresas (departamentos) de proyecto en el futuro. Con base en los principios y modelos de control para controlar los enlaces centrales de alto valor, se recomienda que la sede de la Compañía A se posicione como una plataforma de soporte, seguimiento y toma de decisiones comerciales, la empresa del proyecto se posicione como una plataforma de gestión y ejecución comercial, y posicionar al proveedor como una plataforma de ejecución de negocios de outsourcing.

Con base en el modelo de control y el posicionamiento de la sede/empresa del proyecto, se recomiendan las funciones de la sede y de las empresas del proyecto las siguientes:

Sede central: gestión de inversiones, gestión de costes, gestión de ingeniería, gestión de marketing, gestión de proveedores, gestión de recursos humanos.

Empresa del Proyecto: Ingeniería, Ventas, Finanzas y Administración.

Con base en el análisis anterior, se recomienda que la estructura organizacional y la configuración de departamentos (diez departamentos) de la Compañía A en los próximos 3 a 5 años: Centro de Gestión de Ingeniería, Centro de Control de Costos, Centro de Inversión y Desarrollo, Centro Financiero Centro de gestión, centro de recursos de mano de obra administrativa, centro de gestión de marketing. En esta etapa, basándose en el principio de simplicidad y eficiencia, se recomienda establecer primero seis departamentos: departamento de inversión y desarrollo, departamento de control de costos, departamento de gestión de ingeniería, departamento de planificación de marketing, departamento de recursos humanos y departamento de finanzas. En base a esto, se configuran ocho funciones centrales de la sede: toma de decisiones de inversión, gestión de planificación y diseño, gestión de ingeniería de proyectos, gestión de marketing de proyectos, gestión de costes, control de operaciones, recursos humanos administrativos, finanzas y fondos.

Según el tamaño, área e importancia del proyecto, se recomienda establecer empresas de proyectos grandes, empresas de proyectos medianas y empresas de proyectos pequeños (departamentos). Entre ellas, las grandes empresas de proyectos crean departamentos de ingeniería, departamentos de marketing, departamentos de contabilidad y oficinas; las empresas de proyectos medianas crean departamentos de ingeniería, departamentos de marketing y pequeñas empresas de proyectos existen como departamentos de proyectos, con solo ingenieros y especialistas en gestión de ventas; y Comisario de dirección general, ningún departamento.

3. Organización departamental

El primer paso: organizar y ajustar ideas.

Caso 3: El diseño del plan de optimización de la estructura organizacional de la Empresa A se realiza principalmente desde cinco aspectos: diagnóstico y descubrimiento de gestión, necesidades estratégicas, requisitos del modelo de gestión y control, coincidencia de recursos y capacidades, y referencia. de empresas de referencia.

1) Resultados del diagnóstico de gestión:

Caso 3: La estructura organizativa de la empresa necesita adaptarse al desarrollo del negocio y resolver problemas como el debilitamiento de funciones clave y la división irrazonable de las funciones de la sede.

2) Necesidades estratégicas de desarrollo

Caso 3: Implementar una estrategia de desarrollo empresarial diversificada de "desarrollo comercial y de servicios centrado en micro, centrado en automóviles", y propuso la estrategia organizacional estructura Requisitos más altos.

3) Requisitos del modelo de gestión y control

Caso 3: La gestión diferenciada y descentralizada de unidades de negocio en función de las características del negocio plantea nuevos requisitos para la estructura organizativa.

4) Coincidencia de capacidades de recursos

Caso 3: Determinar la posición estratégica de cada unidad de negocio, y diseñar la correspondiente configuración funcional y el plan de configuración de derechos y responsabilidades en base a ella. Por lo tanto, la creciente complejidad de las operaciones de las empresas y las necesidades de desarrollo empresarial interno exigen que las empresas pasen de la centralización a la descentralización, dependiendo de una variedad de factores que influyen en la forma en que se ejercen las funciones.

5) Aprender de la experiencia de empresas de referencia

Caso 3: Desde la perspectiva de las empresas líderes del sector, la mayoría de ellas han experimentado la transformación de organizaciones funcionales lineales a sistemas divisionales o matriciales. sistemas.

El segundo paso es organizar y ajustar la conclusión general.

Caso 3: Con el desarrollo de múltiples productos y entre regiones, así como las necesidades de futuros negocios internacionales, la estructura organizativa actual de la empresa a enfrentará desafíos. En el futuro, además de optimizar la estructura organizativa existente, también se podrá considerar elegir entre un sistema divisional y un sistema matricial. Al comparar el sistema matricial con el sistema de unidades de negocios y el sistema de unidades de negocios de tres categorías, el equipo del proyecto inicialmente recomendó que la Compañía A adoptara el sistema de unidades de negocios de producto (marca) a largo plazo. A juzgar por la realidad actual, para lograr los objetivos estratégicos establecidos, una empresa se enfoca en cultivar y liberar las capacidades de producción de cada unidad de negocios. El sistema de unidades de negocios limitado que combina el sistema de unidades de negocios y el sistema matricial puede cumplir mejor con esta estrategia. necesidad. De hecho, los módulos funcionales de I+D, producción, marketing y otros de cada negocio se han organizado y dividido según productos, lo que prepara las condiciones para la implementación del sistema de unidades de negocio. Teniendo en cuenta la situación actual de la empresa a y la experiencia en la industria del automóvil, se recomienda combinar las ventajas de las unidades de negocio y los sistemas matriciales para establecer un sistema de unidades de negocio limitado que integre la producción y las ventas (RD y adquisiciones son gestionadas por el sistema matricial). . Sin embargo, desde la perspectiva de las capacidades de la sede, el estado divisional, la estructura del talento, la cultura organizacional, etc., las condiciones y el momento para que una empresa implemente un sistema divisional aún no están maduros. El equipo del proyecto cree que la Compañía A estará lista para el establecimiento de un sistema divisional mediante el cultivo de capacidades de la sede y el establecimiento de un sistema de autorización en la primera etapa. Al seleccionar y determinar un plan, es necesario elegir entre los siguientes cuatro modelos organizacionales basados ​​en las cuatro dimensiones de producto, marca, integración de producción y marketing, y separación de producción y marketing: división de producto integrada, división de producto separada y marca integrada. División, división de marca separada.

El tercer paso es la adaptación del departamento de la sede.

Caso 3: A partir de la primera etapa se realizaron ajustes de acuerdo a las necesidades de promoción del sistema de unidades de negocio. Si se adopta la división integrada de producción y marketing, la sede se dividirá en los siguientes dieciséis departamentos: oficina, departamento de gestión de mercado, departamento de gestión de producción, departamento de logística, departamento de calidad, departamento de información científica y tecnológica, departamento de cooperación y empresas conjuntas, auditoría. Departamento, Departamento de Asuntos Jurídicos, Departamento de Trabajo del Grupo del Partido, Departamento de Planificación Estratégica, Departamento de Gestión de Inversiones y Financiamiento, Departamento de Recursos Humanos, Departamento de Finanzas, Centro de Adquisiciones y Centro de I+D.

Según la idea de separación de producción y marketing, el departamento de logística original de la sede puede descentralizarse a la división de producción y ajustarse en quince departamentos: oficina, departamento de gestión de mercado, departamento de gestión de producción, departamento de calidad, departamento de información científica y tecnológica. departamento, departamento de empresas conjuntas y cooperación, departamento de auditoría, departamento legal Departamento de Asuntos, Departamento de Partido y Trabajo de Masas, Departamento de Planificación Estratégica, Departamento de Gestión de Inversiones y Financiamiento, Departamento de Recursos Humanos, Departamento de Finanzas, Centro de Adquisiciones y Centro de I+D.

Paso 4: El departamento desarrolla un plan.

Caso 3: La primera opción es una división de producto que integra producción y marketing; la segunda opción es una división de producto con separación de producción y marketing; la tercera opción es una división de marca con producción y marketing integrados; Es la separación de la división de producción y marketing. Al comparar la aplicabilidad, ventajas y desventajas de las cuatro opciones, el equipo del proyecto recomendó que la Compañía A dé prioridad a la división de productos de producción y marketing integrados (y recomendó que la fábrica se divida por producto).