Introducción al Grupo Formosa Plásticos (1)
Formosa Plastics Group
Formosa Plastics Group, fundado por los hermanos Wang Yongqing y Wang Yongzai, es el grupo de fabricación privado más grande de La provincia de Taiwán, con más de 30 sucursales y empresas en el extranjero, desempeña un papel importante en la industria petroquímica de Taiwán e incluso en toda la comunidad empresarial. Wang Yongqing es el "Rey de los Plásticos" en el mundo. Wang Yongqing no sólo ha establecido una enorme empresa familiar en la provincia de Taiwán, sino que está invirtiendo NT$300 mil millones en la provincia de Taiwán para construir el proyecto de la "Sexta Industria Ligera" que abarcará todo el siglo. También ha invertido 654,38 mil millones de dólares estadounidenses en los Estados Unidos para establecer una. enorme base de la industria petroquímica. La familia Wang tiene muchos miembros, incluidos diez hijos, hijas, nueras y yernos, lo que la convierte en una de las empresas familiares más importantes. Aunque nadie de la familia Wang ocupa un cargo político, tienen buenas relaciones con los círculos empresariales y políticos y tienen una influencia significativa en la economía y la política de la provincia de Taiwán. Son representantes típicos de familias emergentes en la provincia de Taiwán.
La familia Wang Yongqing del Grupo Formosa Plastics es una de las familias numerosas emergentes tras la guerra. Son muchos los miembros de la familia, y casi todos trabajan y se desarrollan en empresas familiares. Aunque nadie de la familia Wang está involucrado en política, Wang Yongqing ha sido durante mucho tiempo el jefe de los círculos industriales y comerciales y tiene un alto estatus y prestigio en los círculos industriales y comerciales y en la sociedad de Taiwán. influencia en los círculos políticos y buenas relaciones políticas y comerciales.
Introducción a Formosa Plastics Group
Formosa Plastics Group es el grupo industrial más grande de la provincia de Taiwán, el segundo grupo privado más grande y una de las empresas petroquímicas más grandes del mundo. * * * Tiene más de 30 subsidiarias y divisiones comerciales, y sus campos comerciales cubren plásticos, fibras químicas, transporte, maquinaria, atención médica, educación y otras industrias. Tiene 6 sucursales en el extranjero en los Estados Unidos, Indonesia y Hong Kong.
Formosa Plastics Corporation estableció la Taiwan Plastics Corporation en 1954. La fábrica de polvo de PVC se puso en funcionamiento en 1957, con una producción diaria de casi 4 toneladas y una producción mensual de aproximadamente 100 toneladas. Era la fábrica de PVC más pequeña del mundo en ese momento.
Fábrica de polvos. En ese momento, debido a la baja producción, los altos costos y la falta de clientes de procesamiento posterior, los productos se acumulaban y eran muy invendibles, lo que creaba un dilema. Desde la producción de prueba en marzo de 1957 hasta febrero del mismo año, no se vendió ni un kilogramo de polvo plástico. En 10 meses, en el almacén se almacenaron 1.000 toneladas de polvo de plástico, ni un kilogramo.
El producto no se puede vender y es urgente abrir el mercado. Después de pensarlo repetidamente, Formosa Plastics finalmente decidió reducir los costos unitarios aumentando significativamente la producción. Al mismo tiempo, se construirá una nueva planta procesadora para digerir el polvo de PVC y luego ampliar las exportaciones con productos procesados. Gracias a las medidas anteriores, la producción de polvo de PVC aumentó de 4 toneladas a 40 toneladas por día. La segunda fase de la expansión de Formosa Plastics se completó con éxito en 1960. La producción mensual de polvo de PVC aumentó a 1200 toneladas, el costo se redujo significativamente y estaba lista para competir en los mercados extranjeros.
Ampliar la producción, al mismo tiempo que reduce los costos y mejora las ventajas competitivas, ha creado otro problema: la digestión del producto. Durante la investigación, Wang Yongqing descubrió que las fábricas posteriores de Tainan No. 1 Chemical Factory y Sanchongpu Yongfeng Chemical Factory, que procesan polvo de PVC, incluso aumentaron el precio de venta al costo después de procesar el polvo de plástico en plástico y luego en piel de vidrio y Tela de vidrio. Más del doble. Wang Yongqing presionó a las dos plantas procesadoras para que bajaran los precios y ampliaran el número de clientes para que pudieran digerir más polvo de plástico, pero fue en vano. Desesperado, Wang Yongqing decidió construir su propia planta de procesamiento.
En 1958, Wang Yongqing se embarcó en el segundo plan de expansión y fundó Nanya Plastics Company para dedicarse al procesamiento secundario de tubos de PVC, láminas de caucho y cintas. Más tarde, para digerir los productos de procesamiento secundario en el sur de Asia, fundó Xindong Company para producir productos de procesamiento terciario como bolsos de cuero, maletas, zapatos, cortinas, impermeables y juguetes soplados, creando un sistema de procesamiento terciario único. Con la aplicación de esta estrategia, finalmente se resolvió el dilema del polvo de PVC invendible.
Aunque Wang Yongqing enfatizó que el establecimiento de una fábrica en el sur de Asia es el último recurso cuando Formosa Plastics tiene una gran acumulación de productos, si los competidores no cooperan, realmente no hay otra buena manera. Sin embargo, la última estrategia de Wang Yongqing es una estrategia "vertical" eficiente.
Después de dos expansiones, la producción aumentó y los costos disminuyeron mediante el establecimiento de un sistema de procesamiento para digerir los productos y una estrategia comercial diversificada, Taiwan Plastics Corporation salió del problema y logró grandes avances.
A la luz de esta historia de éxito, Formosa Plastics continúa diversificándose. Formosa Plastics Corporation fundó Taihua Company en 1965 para producir algodón, hilados, telas y prendas de vestir artificiales utilizando ramitas desechadas y pequeñas maderas cortadas de las montañas como materia prima, y entró oficialmente en la industria textil. Nanya Corporation instaló una fábrica en 1967 para producir algodón poliéster, Formosa Plastics también instaló una fábrica ese mismo año para producir algodón acrílico y Taihua instaló una fábrica en 1974 para producir fibra y telas de nailon. Para aumentar el valor agregado y brindar mejores servicios a los clientes intermedios, se han establecido plantas de teñido y acabado a gran escala. Formosa Plastics Group es la única empresa en Taiwán que puede producir cuatro tipos de fibras textiles al mismo tiempo y proporcionar teñido y procesamiento. procesamiento de acabado. También es el mayor fabricante de fibras del mundo.
Dada la escasez a largo plazo de materias primas petroquímicas básicas en la zona alta de la isla, la tasa de autosuficiencia es sólo del 38, por lo que depender de las importaciones a menudo se ve obligado a comprar materias primas más caras. reduciendo la competitividad externa. Por lo tanto, para aliviar la escasez de materias primas petroquímicas básicas, Formosa Plastics propuso el Sexto Plan de Industria Ligera, que fue aprobado por las autoridades provinciales de Taiwán en 1987. Formosa Petrochemical Company fue fundada en 1993 en cooperación con el Sexto Proyecto de Industria Ligera, responsable de la construcción de refinerías, plantas de craqueo de petróleo ligero y plantas de energía de vapor. Las primeras fases de la planta de craqueo de petróleo ligero y de la planta de energía de vapor se completaron a principios de 2000 y finales de 1998, respectivamente.
Después de más de 40 años de desarrollo, Formosa Plastics ha sido propietaria de más de 20 empresas relacionadas como Formosa Plastics, Nanya, Taihua, Formosa Petrochemical, etc., y tiene fábricas en Taiwán, Estados Unidos y China continental. China, Indonesia y otros lugares. Además, cuenta con grandes instituciones educativas y médicas y es una de las empresas privadas más grandes de la provincia de Taiwán.
El éxito de Formosa Plastics - Modelo de Gestión de Formosa Plastics
La clave del éxito de Formosa Plastics está en el fundador de Formosa Plastics Group. Wang Yongqing, conocido como el "Dios de la gestión" en Taiwán, promueve incansablemente un modelo de negocio invencible y extremadamente perfecto de Formosa Plastics.
¿Qué es el “Modelo de Gestión de Plásticos de Formosa”? Wang Yongqing dijo, tomando un árbol como ejemplo, hay ramas y hojas en la parte superior del árbol, raíces debajo, raíces grandes y raíces medias, y muchas raíces finas que conectan las raíces medias. El crecimiento de un árbol depende de la absorción de nutrientes por las raíces finas, y luego a través de las raíces medianas y grandes hasta llegar a todo el árbol, para que pueda crecer vigorosamente. La gente a menudo sólo presta atención a las exuberantes ramas y hojas, pero ignora las raíces invisibles. Wang Shuiqing cree que la gestión de una empresa debe ser como un árbol con raíces delgadas. Sólo partiendo de las raíces que más fácilmente se pasan por alto podemos descubrir las pistas y agilizar la gestión de los asuntos. La característica más importante del modelo de gestión de Formosa Plastics es el espíritu de "buscar raíces y no preguntar por resultados".
El proceso de desarrollo del mecanismo de gestión de Formosa Plastics Group es aproximadamente el siguiente: antes de 1967, el grupo estaba dominado principalmente por Formosa Plastics, Nanya y Xinmao Wood Industry. El grupo estaba principalmente supervisado y coordinado por el líder Wang. Yongqing no existía un sistema formal de gestión y organización de grupos. En 1968, la escala del grupo se había expandido y las relaciones comerciales entre las subsidiarias se habían vuelto cada vez más complejas, lo que requería el establecimiento de un sistema de gestión de consultoría más formal. Formosa Plastics estableció una oficina de gestión integrada del grupo para supervisar, controlar y proporcionar servicios profesionales a sus filiales.
Durante la década de 1970, las fábricas de Taihua eran de gran escala, complejas en organización y productos, y la administración no iba por buen camino, lo que resultó en años consecutivos de pérdidas. Pero el mundo exterior no entiende nada de esto. Wang Yongqing le pidió a su hermano menor Wang Yongzai que fuera a Taihua para rectificar la situación.
Según la investigación de Wang Yongzai, se descubrió que la materia prima para la producción de mantas de fibras químicas de Taihua es algodón artificial, y la materia prima para la producción de algodón artificial es madera residual de granjas forestales montañosas. Desde materias primas hasta productos terminados, se han creado más de una docena de fábricas. Cada fábrica es responsable de un proceso y la conexión entre fábricas es estrecha y continua. Originalmente, este método de producción cumplía con los requisitos de la producción en masa. Sin embargo, debido a que cada fábrica no calcula los costos de forma independiente, los productos del proceso anterior, independientemente del costo o la calidad, se aceptan por pedido. Por lo tanto, los costos se transfieren capa por capa, lo que genera grandes pérdidas para la empresa. . Nadie es responsable de esto, nadie sabe quién es el responsable y no hay base para responsabilizar a nadie. La razón fundamental de este resultado es la falta de un sistema de gestión sólido.
Cuando Wang Yongzai se enteró de esta situación, los directores de cada fábrica insistieron en que sus unidades estaban ganando dinero. Wang Yongzai estaba tan enojado que les dijo a los directores: "Todos decían que estaban ganando dinero. De hecho, la empresa estaba perdiendo dinero. ¿Tomé el dinero? Wang Yongzai estaba tan ansioso que no sabía por dónde empezar". .
Con este fin, Wu, que tiene muchos años de experiencia en contabilidad, será transferido de la firma de contabilidad Nan Ya a la firma de contabilidad Taihua para ser responsable de establecer el sistema de "centro de responsabilidad". El sistema de "centro de responsabilidad" es el sistema de "centro de ganancias", que realiza funciones contables y calcula los costos de cada unidad.
Wu dirigió al personal de la oficina financiera de Taihua Chemical Co., Ltd. y pasó tres meses calculando las ganancias y pérdidas de cada fábrica. Wu escribió los resultados en un informe. En el informe, las fábricas rentables se muestran en negro y las no rentables, en rojo. El resultado es, naturalmente, más rojo y menos negro.
Una vez completado el informe, Wang Yongzai llamó inmediatamente al director de la fábrica deficitaria y le dio una lección. En ese momento, los directores de fábrica y los gerentes de las instituciones públicas no recibieron información relevante. Aunque fueron capacitados por el Gerente General Wang, todavía estaban perdidos por alguna razón.
Desde entonces, los líderes de cada unidad han tomado la iniciativa de comprender los entresijos de la información contable y han otorgado gran importancia al coste de la fábrica. Las unidades con letras rojas harán todo lo posible para reducir costos y se esforzarán por cambiar las letras rojas por letras negras; las unidades con letras en negrita continuarán trabajando duro y progresando; Hubo un tiempo en que hacía calor en Tailandia. En unos pocos meses, el desempeño de Taihua convirtió las pérdidas en ganancias.
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