¿El secreto del éxito de Huawei es realmente la cultura corporativa?
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1 El gran Ren Zhengfei
Ren creció en la década de 1980 y luego se convirtió en el personaje más importante de China. Los empresarios prometedores que han experimentado varios cambios sociales importantes en China siempre han sabido sortear las grietas entre la economía y la política y, en última instancia, han logrado un gran éxito. Es talentoso, enérgico y conocedor. Ha estado dirigiendo Huawei durante 19 años. A veces logra avances rápidos y otras veces está listo para comenzar. Es único en el ámbito nacional y baila con "lobos" en el extranjero. El éxito de Huawei depende en gran medida de la comprensión, las relaciones interpersonales, la visión y algunos rasgos de personalidad de Ren en el período especial de la sociedad china.
Muchas de las obras maestras de Ren, como "Huawei's Winter", son utilizadas por muchas empresas (especialmente en la industria de TI) como modelos de gestión corporativa. Después de más de diez años de arduo trabajo, Ren ha convertido a Huawei en una empresa de referencia en la industria de TI de China, una de las primeras opciones para que muchos estudiantes universitarios famosos elijan una carrera, y es tan famosa como empresas de renombre internacional.
2. El Estado brinda un fuerte apoyo.
El éxito de Huawei es inseparable del apoyo del país. Ren Zeng, presidente de Huawei, se lamentó: "Tan pronto como nació Huawei, se encontró con la competencia internacional en su propia puerta. Todos los competidores son empresas de renombre mundial con decenas de miles de millones de dólares en activos. Sin protección y apoyo de políticas nacionales, Huawei puede ser destruido fácilmente." 1995 Durante este período, el país emitió sucesivamente una serie de políticas para apoyar el desarrollo de la industria nacional de las comunicaciones. Las políticas del país siempre han sido muy favorables a las empresas locales. Una empresa privada con un capital registrado de sólo 24.000 yuanes, sin el apoyo del Estado, no habría podido lograr tales resultados mediante la acumulación poco a poco en sólo 10 años.
En el proceso de internacionalización de las principales industrias, los países deben hacer acuerdos estratégicos nacionales para permitir que importantes empresas multinacionales asuman efectivamente las funciones de competencia, competencia, juego y cooperación entre países en industrias estratégicas nacionales. La industria de las comunicaciones es una industria estratégica nacional y nació Huawei. No hay país en el mundo que no salga a implementar su estrategia nacional a través de sus propias empresas (entre ellas Ericsson y Nokia).
El éxito actual de Huawei se debe al apoyo del gobierno. Durante 1995, Huawei encontró obstáculos financieros mientras intentaba ampliar su escala de producción. Los líderes nacionales visitaron el país en el momento adecuado y resolvieron el problema de los préstamos bancarios que había afectado a Huawei antes. El apoyo de los gobiernos locales también aumentó. 65438+1 En junio de 1996, el entonces viceprimer ministro Zhu Ji inspeccionó a Huawei y dejó claro que esperaba que los conmutadores nacionales entraran en el mercado internacional y prometió que el gobierno proporcionaría crédito al comprador. Durante el período de desarrollo más crítico, el gobierno una vez más vino a ayudar, lo que sin duda es el mayor estímulo y ayuda para Huawei, que quiere deshacerse de las limitaciones del mercado interno e ingresar al mercado internacional. Posteriormente, a través de visitas de líderes nacionales, Ren ayudó a Huawei a salir al extranjero y abrir mercados en Rusia, Egipto y otros países.
3. Aprovechar la oportunidad
El éxito de Huawei es el resultado de oportunidades históricas especiales. Huawei tiene mucha suerte de haber encontrado la ola de reforma y apertura y haber encontrado una oportunidad de desarrollo única en la vida para la nación china. Ren también admitió que los éxitos pasados de Huawei incluyeron más oportunidades. Una vez dijo: "Huawei creció durante el período en que la industria mundial de la información se estaba desarrollando más rápidamente, especialmente cuando China se estaba transformando de una red atrasada a una red avanzada de clase mundial. Huawei es como una hoja, lo suficientemente afortunada como para estar a bordo. Por lo tanto, el éxito de Huawei debería deberse a las oportunidades más que a la calidad y las habilidades.
4. Excelente pensamiento estratégico
El gurú de la gestión estratégica, Michael Porter, cree que la esencia de la estrategia es la elección, el equilibrio y el posicionamiento adecuado. Por ejemplo, la estrategia es como hacer una película. Cada película debe tener una situación a través de la cual el público pueda experimentar un resultado determinado al final de la película. El pensamiento estratégico es muy similar a esto porque requiere que primero visualicemos los resultados ideales que la empresa quiere lograr, luego nos centremos en cómo lograr los objetivos establecidos y luego, a su vez, consideremos cómo trabajar duro para lograrlos paso a paso.
5. Mecanismo operativo único
Huawei ha explorado un conjunto de mecanismos de gestión corporativa adecuados para su propio desarrollo, incluidos mecanismos impulsados por ganancias, mecanismos impulsados por el poder, mecanismos impulsados por logros, búsqueda ideal y mecanismo impulsado por valores. El sistema de evaluación de valor y el sistema de distribución de valor de la empresa son la clave del éxito de Huawei y la característica más distintiva de la gestión de Huawei. Su principal contenido y características son: el trabajo, el conocimiento, los emprendedores y el capital crean todo el valor de los logros de la empresa, así como la moral de todos los empleados y su sentido de pertenencia a la empresa son los criterios para la evaluación del valor del talento; , responsabilidad, contribución, trabajo La actitud y la asunción de riesgos son la base de la distribución de valores; el poder organizacional y los intereses económicos son los objetos de la distribución de valores, las oportunidades, la autoridad, los salarios, las bonificaciones, la equidad, las bonificaciones, los beneficios y otros beneficios del personal son todas formas; de distribución de valor. Convertir el conocimiento en capital y crear sistemas basados en el conocimiento es la innovación de Huawei. Se refleja en la distribución del patrimonio y del patrimonio. La distribución del capital no se basa en el capital, sino en el capital intelectual, es decir, parte del rendimiento del conocimiento se convierte en capital, y luego los rendimientos se obtienen a través del capital intelectual.
Por otro lado, el mecanismo operativo único de Huawei significa que el modelo de Huawei no se puede copiar o es difícil de copiar. Hay que admitir que la estrategia de globalización de Huawei ha sido relativamente exitosa hasta ahora. Ya sea desarrollo de mercado o investigación y desarrollo independientes, Huawei ha logrado sus objetivos de globalización gradual.
Pero también debemos ser conscientes de que las condiciones iniciales para el desarrollo de Huawei no se obtienen fácilmente. Especialmente en las primeras etapas de desarrollo, tuvimos la suerte de encontrarnos con la construcción a gran escala del mercado de comunicaciones nacional y acumular suficiente experiencia, capital y capacidad. Sistemas de I+D, formando una base importante para el desarrollo. En resumen, el desarrollo de Huawei es el resultado de sus claras decisiones estratégicas y de sus indispensables oportunidades históricas especiales. Hoy en día, la competencia global se ha desarrollado plenamente y es difícil para las empresas nacionales obtener capital original y acumulación de tecnología bajo la protección del mercado interno. Muchas empresas deben afrontar la competencia global desde el principio para desarrollar su competitividad. Por lo tanto, el camino y el modelo de desarrollo de Huawei son difíciles de copiar.
6. Estrategia de talento
Los talentos de alta calidad son la garantía para el desarrollo de empresas de alta tecnología. Huawei cree que el talento es capital y es más importante que el dinero, por lo que no escatima esfuerzos para reclutar talentos dedicados, pioneros y de alta calidad y crear un mecanismo para atraer, retener y hacer un buen uso de los talentos. En la actualidad, más del 85% de los más de 1.000 empleados tienen una licenciatura; más de 4.000 talentos técnicos de I+D son contratados con salarios elevados, de los cuales el 70% son talentos de posdoctorado, doctorado, maestría y otros talentos de investigación de alto nivel. Huawei enfatiza que el objetivo de agregar valor al capital humano tiene prioridad sobre el objetivo de agregar valor al capital financiero. La empresa no sólo estableció un sistema de gestión de recursos humanos basado en el sistema de libre empleo, sino que también introdujo mecanismos de competencia y selección para establecer un mercado laboral interno y promover el flujo razonable de talentos internos. En términos de movilidad de talentos, Huawei enfatiza la rotación laboral obligatoria para los cuadros de nivel medio y alto para cultivar y mejorar su calidad integral para asumir responsabilidades importantes para el personal subalterno, proporciona movilidad natural y le encanta hacer las cosas una por una; una determinada persona. directivos o técnicos expertos en la materia. En promedio, Huawei tiene más de 200 personas que cambian de trabajo cada mes, y todos pueden elegir o competir por los puestos y puestos que más les convengan.
La estrategia de talento de Huawei está orientada al talento independientemente de su origen. La legendaria experiencia de Li Yinan refleja la estrategia de talento de Huawei. Li Yinan fue admitido en la clase junior de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Huazhong a la edad de 15 años y ingresó a Huawei a la edad de 21 años. Se necesitan dos días para ascender a ingeniero, medio mes para ascender a ingeniero jefe y medio año para ascender a subdirector general del Departamento Central de Investigación. En dos años, fue ascendido a ingeniero jefe y presidente del Departamento Central de Investigación de Huawei. Se convirtió en vicepresidente de Huawei a la edad de 27 años y luego rápidamente se convirtió en vicepresidente de "Huawei Technologies". Era el asistente más capaz de Ren Zhengfei y el sucesor más popular de Huawei en ese momento. A finales de 2000, Li Yinan viajó al norte, a Beijing, con equipos Huawei por valor de 100.000 yuanes, fundó Beijing Harbour Network Co., Ltd. y comenzó su propio negocio como distribuidor senior de productos de redes empresariales de Huawei. Alejar a un grupo de personas de Huawei, reunir a los mejores talentos de Huawei y castigar a Huawei como oponente enfureció mucho a Ren. Se sabe que Ren anima a los empleados a salir e iniciar negocios, pero este enfoque es una historia diferente. El detonante para que Huawei y Hong Kong se convirtieran en enemigos totales fue la competencia por el negocio de un operador de Hong Kong en 2002. En esta circunstancia, Harbour, con el apoyo de agentes, compitió directamente con Huawei en el mercado, lo que desencadenó una guerra entre Huawei y Harbour. A partir de entonces, Huawei empezó a matar a Hong Kong. Establezca un equipo de proyecto especial para extraer productos, proyectos y personal del puerto. En ese momento, este equipo de proyecto recibió el sobrenombre de "Oficina de Hong Kong" en Huawei. Sólo para frenar el negocio en el puerto. En junio de 2006, Huawei adquirió oficialmente Harbour, poniendo fin a la larga disputa entre Huawei y Harbour. Huawei adquirió Harbour, incluidas sus principales líneas de productos, propiedad intelectual, productos de inventario y la gran mayoría de los empleados de Harbour. El 11 de septiembre del mismo año, Li Yinan regresó a Huawei. Su título es Vicepresidente y Científico Jefe de Telecomunicaciones, con responsabilidad principal del Grupo de Estrategia y Marketing.
7. Tecnología líder
Desde su creación, Huawei ha apuntado al nivel avanzado internacional y se ha esforzado por liderar el mundo. Basándose en la alta tecnología de las computadoras y los circuitos integrados contemporáneos, innovaron audazmente y lograron una serie de avances. Invertimos el 10% de nuestras ventas en investigación y desarrollo científicos cada año, equipados con una gran cantidad de sofisticados equipos de desarrollo e instrumentos de prueba, y hemos establecido una cooperación e intercambios extensos y a largo plazo con algunas universidades, instituciones de I+D y centros clave de renombre. Laboratorios en el país y en el extranjero, y hemos establecido relaciones con empresas de renombre internacional. La empresa y sus proveedores han establecido una relación de cooperación buena y estable. Líder en tecnología, Huawei es uno de los pocos gigantes del mundo que puede proporcionar equipos de conmutación controlados por programas digitales CAC08-STP. Ha formado una ventaja líder en redes centrales como redes móviles inteligentes, STP, oficina de puerta de enlace móvil y GPRS; .
8. Ejército de hierro del marketing
Huawei es un milagro en la industria de TI de China. Se está desarrollando a un ritmo alarmante. Lo que es aún más valioso es su personal de marketing. La gran cantidad, la alta calidad, la amplia distribución y los altos ingresos del personal de marketing de Huawei no tienen precedentes en la historia de las empresas chinas. Huawei tiene un equipo de ventas de más de 6.000 personas, lo que representa el 33% de todos los empleados de Huawei. La mayoría de ellos son graduados de prestigiosas universidades nacionales. Después de la diabólica formación de Huawei, fueron puestos en la primera línea del mercado. El salario del personal de marketing de Huawei es muy atractivo, pero la vida útil del mercado de primera línea es generalmente de sólo tres años.
El jefe de Huawei, Ren, dijo: "Puede que los productos de Huawei no sean los mejores, pero ¿y qué? ¿Cuál es la competitividad central? Elegirme a mí en lugar de elegirte a ti es la competitividad central". competitividad central, y el mercado lo luchan guerreros de primera línea. A nivel nacional, Huawei utilizó tecnología de tercera categoría para vender en mercados de primera categoría, a caballo entre Asia, África y Europa, y extendió las llamas de la guerra a través del Pacífico hasta Estados Unidos. La tecnología no es la competitividad central de Huawei. La competitividad central de Huawei es el marketing. El núcleo del marketing de Huawei es el ejército de hierro del marketing de Huawei.
El éxito de Huawei depende principalmente de sus ventajas en marketing, y la primera de las ventajas de marketing de Huawei es la ventaja del equipo de marketing de Huawei. ¿Cómo se forja el ejército de hierro del marketing de Huawei? Huawei tiene cinco medidas principales para construir su propio ejército de hierro de marketing: la primera medida es crear una cultura corporativa "loba" y "real"; la segunda medida es seleccionar buenos talentos; la tercera medida es entrenar al diablo; institucionalizar el empleo; quinto, incentivos efectivos.
El "lobo" y la sólida cultura corporativa son la base de Huawei. La "naturaleza lobo" de Huawei no es innata. La sociedad moderna deja el problema del trabajo en equipo de los empleados en manos de las empresas. Sólo resolviendo este problema las empresas podrán obtener oportunidades de supervivencia y desarrollo. La obsesión de Huawei por los lobos es difícil de entender para los forasteros.
Los incentivos materiales y espirituales garantizan que el equipo de marketing de Huawei esté siempre enérgico y lleno de efectividad en el combate en el campo de batalla. Desde cultivar la "naturaleza de lobo" hasta mantener la "naturaleza de lobo", y desde "hablar" hasta "hacer" la cultura corporativa, los especialistas en marketing de Huawei han utilizado su propia experiencia de desarrollo para demostrar que la "naturaleza de lobo" y el "hacer" son raros. La construcción del equipo de marketing de Huawei ha sido un ejemplo para las empresas chinas locales con visión de futuro. Huawei nos dice que para construir un ejército de hierro de marketing exitoso, el equipo de marketing debe estar lleno de "naturaleza de lobo". También les dice a las empresas locales chinas que cultivar la "naturaleza de lobo" es posible, pero el proceso es muy arduo. No hay atajos para el éxito, desde reclutar talentos hasta cultivarlos, utilizarlos y finalmente motivarlos, todo requiere los esfuerzos de la empresa.
Sin reclutamiento profesional y capacitación sistemática, Huawei no podrá construir su propia fuerza de ventas, no hay manera de unificar el pensamiento de todo el equipo de ventas, y sin un sistema completo, la gestión de Huawei; El equipo de ventas "no tendrá base". Sin una evaluación estricta, el sistema de Huawei no tiene sentido; sin un sistema de incentivos justo, eficaz y completo, el equipo de ventas de la empresa estará tan desmotivado como un charco de agua estancada.
9. Excelente cultura corporativa
La ley básica de Huawei lo expresa bien: los recursos se agotarán, pero la cultura seguirá sobreviviendo. Los empresarios de Huawei, con su visión y previsión únicas, se han centrado en cultivar cuidadosamente la cultura corporativa de Huawei desde su nacimiento y han infundido conscientemente esta cultura única en las actividades de gestión empresarial de la empresa, generando así una enorme eficiencia en la gestión cultural. La relación entre cultura y gestión es como la relación entre suelo y cultivos. Como dijo Ren: "La cultura es proporcionar suelo para el desarrollo de Huawei. Su misión es hacer que el suelo sea más fértil y suelto. La gestión es plantar cultivos. Su misión es. para obtener más comida."
Suponiendo que un ejército no tiene alma, es probable que se desmorone en un instante, pero un ejército con alma, incluso si encuentra dificultades temporales, puede restablecerse y restablecerse en el futuro; Lo mismo ocurre con la formación de equipos corporativos. La cultura corporativa es el alma de una empresa. En China, no hay muchas empresas que puedan comprender verdaderamente la cultura corporativa e implementar estrategias de cultura corporativa, y Huawei es una de ellas. La cultura corporativa es el entorno propicio para el desarrollo empresarial. La cultura corporativa de Huawei encarna el "Espíritu Huawei". La cultura corporativa es indispensable para Huawei. La cultura corporativa de Huawei se puede resumir en las siguientes palabras: unidad, dedicación, aprendizaje, innovación, eficiencia y equidad. Otra característica de la cultura corporativa de Huawei es el pragmatismo. La cultura corporativa de Huawei no es sólo un eslogan, sino también una acción práctica.
El “lobo” y la sólida cultura corporativa son la base de Huawei.
Huawei aboga firmemente por el "lobo". Los lobos tienen tres características: primero, un buen sentido del olfato; segundo, respuesta rápida, atacan colectivamente cuando encuentran presas; Huawei cree que el lobo es un ejemplo del que las empresas pueden aprender. Aprende de los lobos, los lobos nunca pasarán de moda.
“Si ganas, celebra con un brindis, si pierdes, lucha hasta la muerte” es la encarnación de la naturaleza lobo de Huawei. En Huawei, este tipo de cultivo parecido al de un lobo siempre ha existido. Huawei, que siempre ha sido discreta, pone nerviosos a sus empleados internos en todo momento. ¿Cuánto tiempo pasa desde el invierno de Huawei hasta la bandera roja de Huawei? "Todos revelan el sentido de urgencia y preocupación de Huawei por el futuro, que requiere unidad de equipo y no puede perder al lobo. La gente de Huawei cree que sólo así podrá Huawei encontrar su chaqueta acolchada de algodón en invierno.
La feroz "cultura del lobo" es sin duda el epítome de la cultura de Huawei. En sus primeros años, Ren ha estado defendiendo la "cultura del lobo": agudeza, agresividad, desesperación y espíritu de equipo. Dentro de la empresa, utiliza un "hierro" militarizado. puño" para gobernar la empresa, incluida una intensidad laboral ultra alta, un sistema de gestión estricto y un cruel mecanismo interno de supervivencia del más fuerte. Con la saturación del mercado nacional de comunicaciones y el continuo crecimiento e internacionalización de Huawei, el entorno para la "cultura del lobo" de Huawei se ha vuelto La cohesión excesiva obstaculizará la implementación de la cultura corporativa a largo plazo de Huawei y, al mismo tiempo, promoverá el rápido desarrollo de Huawei. Una empresa debe primero tener una cultura corporativa integral, que es una cultura de "elefante" que es diferente de una "hiena". Sólo reconociendo que la cultura es la fuente del poder, las empresas pueden captar el poder. El pulso de la economía de mercado, mantenerse al día, ser pionero e innovar, explotar las fortalezas y evitar las debilidades, aprovechar la tendencia y desarrollarse y crecer.
10.
A las empresas chinas no les faltan estrategias de internacionalización, pero lo que les falta es perseverancia en las estrategias de internacionalización.
Las empresas en general consideran a China, pero Huawei considera al mundo. Después de varios años de exploración, Huawei ha descubierto que incluso. En los mercados en desarrollo, el proceso de creación de marca es bastante largo. Es más difícil y más caro crear una propia marca.
Por lo tanto, Huawei está considerando expandir los mercados de ventas en el extranjero mientras desarrolla sus propias marcas y producción OEM. A partir de 1998, Huawei comenzó a negociar la cooperación OEM con muchas empresas de comunicaciones de renombre internacional, como Motorola y Lucent, pero las negociaciones no dieron resultados o la cooperación fue insatisfactoria. En este momento, Huawei se enfrenta a la cuestión de abandonar las operaciones globales y esperar a que el negocio del mercado interno se reduzca o elegir la estrategia de desarrollo global independiente más difícil; Al final, Ren eligió lo último.
La internacionalización de Huawei se cultivó a través de un proceso de "repetidas derrotas y batallas" y no se entrega completamente a agentes o socios extranjeros. Esta estrategia de internacionalización tarda en dar frutos, pero la inversión es gradual y el riesgo general es pequeño. Por ejemplo, la entrada de TCL en el mercado internacional mediante la adquisición de marcas conocidas puede causar sensación temporal. Sin embargo, debido al bajo nivel de operaciones internacionales de la empresa, es difícil completar la integración y los riesgos son naturalmente altos. En el mercado internacional, la entrada de Huawei sigue básicamente una estrategia de entrada de gama baja. En el mercado de gama baja, los gigantes internacionales se ven obligados a no obtener beneficios y están dispuestos a salir "voluntariamente". Debido a su ventaja de costos, Huawei puede obtener ganancias en el mercado internacional lo antes posible, completar una inversión continua y obtener nuevos puntos de crecimiento en el mercado internacional a pesar del lento mercado interno. Esto también es diferente de la estrategia de Haier de comenzar con las cosas fáciles y luego adquirir las más difíciles. Debido a la complejidad de la cadena industrial de la industria de las telecomunicaciones, la estricta gestión y control y las altas barreras técnicas, elegir el mercado más difícil para iniciar equivale a un "suicidio", que es diferente de la industria de electrodomésticos. Elegir un camino de internacionalización adecuado para la industria de las telecomunicaciones es otra razón del éxito de Huawei.
De ser un seguidor e imitador de productos a un innovador integral en tecnología y mercado, la transformación de Huawei se ha beneficiado de la visión amplia que aportan las operaciones globales. Como una de las pocas empresas chinas en el país que puede competir con los gigantes industriales globales en los principales campos de productos, el éxito o el fracaso de Huawei en la industria de las comunicaciones durante los últimos 10 años merece nuestro cuidadoso estudio y análisis. Por un lado, ¿por qué puede Huawei afianzarse y desarrollarse en la altamente competitiva industria de las comunicaciones? Por otro lado, ¿cómo integra Huawei recursos a nivel global y mejora sus capacidades de I+D?
En el proceso de internacionalización, Huawei debe considerarse relativamente sólida y eficaz. Huawei ha establecido muchos institutos de investigación en el país y en el extranjero: el Instituto de Investigación de Silicon Valley, el Instituto de Investigación de Dallas, el Instituto de Investigación Sueco, el Instituto de Investigación de la India, el Instituto de Investigación Ruso y otras instituciones en el extranjero, Huawei Technologies (con sede en Shenzhen), el Instituto de Investigación de Beijing, el Instituto de Investigación de Shanghai. Instituto, Instituto de Investigación Xi An, Instituto de Investigación de Chengdu, Instituto de Investigación de Hangzhou, Instituto de Investigación de Nanjing y otras instituciones de investigación. Huawei continúa pensando en su estrategia de globalización desde la perspectiva de la competencia global y constantemente busca y mantiene la iniciativa para el desarrollo.
Huawei implementa una internacionalización integral. Huawei ha llevado a cabo una ardua exploración y asedio en el mercado global. La dirección de Huawei cree que las operaciones globales de la empresa son un proyecto sistemático, no sólo el mercado, sino también la globalización de la fabricación, la I+D, los talentos, especialmente la globalización de la gestión y el capital. Este es el valor central de las operaciones globales de Huawei.
De hecho, Huawei ha logrado resultados fructíferos en la internacionalización. A finales de 2004, el mercado extranjero había logrado un gran avance y se había expandido a más de 65.438.000 países y regiones de todo el mundo, incluidos 70.
Muchos países, no sólo países en desarrollo, sino también 12 países desarrollados occidentales como Estados Unidos, Japón, Corea del Sur, Singapur, Brasil, Francia, Alemania, Reino Unido, España y Portugal. Ganó el título de "Mejor proveedor de equipos de comunicación en Asia". Los productos CDMA2000 de Huawei han llegado a 52 operadores en 40 países. En 2004, las ventas en el extranjero superaron los 400 millones de dólares. Huawei ha establecido 8 departamentos regionales, 55 oficinas de representación y centros de servicio técnico en todo el mundo. Su red de ventas y servicios cubre todo el mundo y presta servicios a más de 300 operadores, incluidos 22 de los 50 principales operadores de telecomunicaciones del mundo. En términos de recursos humanos, Huawei tiene más de 24.000 empleados, incluidos más de 3.400 empleados extranjeros. En 2005, los ingresos del mercado extranjero de Huawei superaron a los de China por primera vez. En 2006, los ingresos por ventas anuales de Huawei alcanzaron los 65.600 millones de yuanes (equivalentes a 8.450 millones de dólares estadounidenses), y las ventas en el extranjero representaron más del 65%.
11. Innovación Tecnológica
El éxito de Huawei proviene primero de la innovación tecnológica. Como todos sabemos, aunque la competitividad internacional de una empresa proviene de dos aspectos, uno es la ventaja de costos y el otro es la ventaja tecnológica, la competitividad internacional de una empresa depende en última instancia de la ventaja tecnológica, y esto permanece sin cambios. Huawei es consciente de esto, por lo que considera la innovación tecnológica central como el sustento de la empresa. En la actualidad, muchas empresas privadas nacionales están muy preocupadas por la pérdida de su ventaja de costos, pero Huawei se ha convertido en una empresa de alta tecnología que exporta sus propias marcas a China.
¿Por qué Huawei puede triunfar en innovación tecnológica? La clave es que Huawei ha formado una estrategia de innovación tecnológica independiente científica y factible. Huawei considera la innovación tecnológica como el salvavidas que determina la supervivencia de la empresa y tiene una "teoría de la salvación tecnológica" arraigada en su corazón. Y seleccionar científicamente puntos de avance para la innovación tecnológica para formar una ruta de innovación tecnológica con la tecnología central como centro de innovación. Debido a que Huawei participa en la industria de alta tecnología, Huawei siempre ha centrado su innovación tecnológica en la innovación de las tecnologías centrales. Por ejemplo, Huawei entiende que en términos de competitividad internacional de los productos WCDMA, si no tiene su propia tecnología central, será controlada por otros. Por lo tanto, asumió grandes riesgos al lanzar su propio proyecto ASIC y logró avances tecnológicos con éxito. , teniendo así una fuerte ventaja en este sentido de competitividad internacional.
Además, Huawei concede gran importancia a la inversión en fondos tecnológicos y la amplía continuamente, y hace todo lo posible para fortalecer el apoyo financiero a la innovación tecnológica, formando un sistema de apoyo financiero único para la innovación tecnológica.
12. Tecnologías centrales
Al dominar cada vez más tecnologías centrales, Huawei ha podido competir con empresas multinacionales en el mercado mundial de las telecomunicaciones. Una de las características de la industria de las comunicaciones es que quien domine la tecnología central dominará el terreno estratégico para la competencia en el mercado. Sólo apoyándonos en la tecnología central podremos seguir siendo invencibles. Cuando se fundó la empresa, Huawei invirtió mucho dinero en investigación y desarrollo sin dudarlo. 20 años después, Huawei finalmente se ha convertido en el orgullo de la tecnología china.
Las empresas en general considerarán utilizar productos para expandir el mercado, mientras que Huawei utilizará la investigación y el desarrollo para impulsar el mercado. Huawei gasta el 10% de sus ventas cada año.
Invertir en investigación y desarrollo, 80% en software. Algunas personas incluso piensan que Huawei debería ser la mayor empresa de software de China. La inversión de Huawei en tecnología, especialmente en tecnologías centrales, continúa aumentando y las solicitudes de patentes han mantenido una tasa de crecimiento anual de más del 100%. En 2002, Huawei invirtió casi 3.000 millones de yuanes en investigación y desarrollo y gastó más de 100.000 yuanes sólo en solicitudes de patentes.
13. Estrategia de mercado
La estrategia de marketing de Huawei ha experimentado varios cambios y saltos desde las relaciones públicas hasta la promoción, el marketing y la gestión. Hoy en día, también están adoptando la estrategia de intercambiar tecnología por mercados para desarrollar mercados internacionales. Huawei concede gran importancia al descubrimiento y cultivo de talentos de gestión de marketing estratégico y talentos de marketing internacional, y a la formación de un equipo de vendedores, ingenieros y gerentes de campo de marketing de alta calidad. Las personas que actualmente se dedican a los servicios técnicos y de marketing representan el número total de empleados.
El 35%, todos tienen una licenciatura o superior y han establecido 33 oficinas de marketing y ventas y 35 centros de atención al cliente en todo el país. El éxito de la estrategia de marketing ha permitido que los ingresos por ventas de Huawei crezcan a una tasa anual promedio del 100%.
Conceptos avanzados de gestión.
El presidente de Huawei, Ren, resumió la experiencia de gestión de Huawei de esta manera: "La gestión es la competitividad central de Huawei. Los factores clave del éxito pasado de Huawei no son sólo la tecnología, el talento y los fondos, sino también la gestión y los servicios". integral El proceso de occidentalización y actualización del sistema de gestión comienza desde los procesos comerciales de back-end, como I + D y la cadena de suministro, y gradualmente agrega unidades auxiliares como la gestión de recursos humanos, y finalmente se integra con los estándares internacionales en la estructura organizacional y los procesos que involucran el front-end. negocio de mercadeo.
Ya en 1997, Huawei comenzó a cooperar con Hay.
El Grupo (He Yi Group) coopera con la reforma de la gestión de recursos humanos. Desde entonces, Huawei contrató consultores de IBM por 50 millones de dólares para brindar consultoría para el desarrollo de productos. En términos de finanzas y control de calidad, Huawei contrató a PwC y FhG como consultores. Desde 2005, Huawei ha cooperado con Hay para cultivar y desarrollar el liderazgo, establecer un modelo de calidad de liderazgo y cultivar líderes para el desarrollo global de la empresa.
Después de que una empresa se desarrolla a cierta escala, a menudo entra en la crisis de una organización burocrática debido a una gestión compleja. El método de Huawei para superar esta crisis es crear una conciencia orientada al comportamiento del cliente entre los empleados desde una perspectiva cultural, luego lograr la orientación de mercado del desarrollo de productos mediante la integración del proceso de desarrollo de productos y aprobar la certificación del modelo de madurez de capacidad empresarial de software para hacer su organización. Las capacidades tienden a madurar, deshaciéndose así de la etapa inicial en la que la mayoría de las empresas de software nacionales dependen de personas capaces y entrando en una etapa en la que pueden seguir el ritmo de las empresas internacionales en términos de capacidades.
El modelo de gestión de Huawei es un modelo de gestión matricial. La gestión matricial requiere que todos los departamentos funcionales de la empresa cooperen entre sí y que cualquier problema pueda resolverse rápidamente a través de la red de ayuda mutua. De lo contrario, quedará expuesta la mayor debilidad de la gestión matricial: gestión con múltiples jefes y responsabilidades poco claras. La eficiencia de la cooperación del personal de ventas de Huawei sorprendió a los clientes y enfrió a los oponentes, porque solo pasaron cuatro días desde la firma del contrato hasta el suministro real.
En la práctica de la globalización, Ren se dio cuenta profundamente de la importancia de la replicabilidad y previsibilidad de las organizaciones empresariales. Esta importancia se refleja en el modelado de una serie de procesos internos y entornos internos y externos, y se convirtió en la base de. operaciones modernas a gran escala. En el proceso de introducir la gestión occidental, Huawei pasó por el doloroso proceso de cortarse los pies para adaptarlos a sus zapatos. En 1998, Huawei pagó mucho para invitar a IBM a guiar la optimización interna de la empresa. Los genes de crecimiento del mercado centrado en el cliente de IBM se trasplantaron a la investigación y el desarrollo de terminales de Huawei utilizando un modelo de gestión integrado, y se solidificaron a través de procesos para generar beneficios económicos directos. Ren tomó una decisión decisiva y rediseñó todos los procesos de Huawei, proponiendo los lemas de "primero rígido, luego optimización, luego solidificación" y "si quieres usar zapatos americanos, debes cortarte los pies para que te queden bien". Esto expresa la voluntad y determinación de Ren.
15. Tomar prestado un barco para hacerse a la mar
El foco en industrias estratégicas es una fuerza muy poderosa. Huawei insiste en suministrar equipos de comunicación y sentar las bases para la formación de alianzas más estratégicas. La competencia empresarial a veces puede resultar extraña. No importa cuánto dinero se gaste para eliminar competidores potenciales. En la industria monopolista de las operaciones de comunicación, las empresas pueden obtener una pequeña porción de las ganancias en un área, pero en más lugares, los operadores cerrarán los canales en los que pueden ingresar. Ren es muy consciente de las debilidades de la naturaleza humana y se adhiere a los intereses estratégicos a largo plazo de Huawei.
En 2001, Ren propuso aprender de la estrategia de alianza “tierra por paz” de Rabin. Adhiérase a "Si yo me desarrollo, que otros se desarrollen; si yo me beneficio, otros se beneficiarán; si yo me desarrollo, otros también se desarrollarán". Los clientes de los países desarrollados rara vez conocen a Huawei, pero todos conocen a Nokia, Ericsson, Siemens, General Electric, Microsoft. , IBM, Sony, Alcatel y 3COM.
Formar alianzas estratégicas con estos gigantes es sin duda una estrategia indirecta para tomar prestados barcos para hacerse a la mar. Los clientes conocen la marca Huawei a través de estos gigantes.
El credo general de las empresas chinas es: esforzarse por crear los productos más perfectos, crear marcas y conquistar el mundo. Huawei reconoció además el valor de las estrategias indirectas y logró una amplia cooperación con empresas multinacionales. Huawei confía en sus propios productos y tecnologías, basándose en la tecnología, y utiliza marcas conocidas y sus canales para lograr la expansión del territorio tecnológico global de Huawei. Esta es la esencia de la estrategia indirecta.
En términos de expansión de los mercados extranjeros, Ren enfatizó no involucrarse en guerras de precios, sino lograr resultados beneficiosos para todos entre amigos y empresarios, y no perturbar el mercado para impedir que las empresas occidentales aprovechen la ventaja. situación. Gracias a nuestros propios esfuerzos, ofrecemos productos y servicios de alta calidad y obtenemos el reconocimiento de los clientes. No podemos dañar las ganancias de toda la industria debido a las bajas ventas de Huawei, y mucho menos convertirnos en un disruptor de las reglas del mercado. La industria de las comunicaciones es un mercado de inversión y los clientes no pueden aceptar por sí sola la especulación a corto plazo. Por lo tanto, Huawei rechaza el oportunismo, insiste en apuntar al mercado, desarrolla incansablemente mercados y fortalece nuestra red de marketing, red de servicios y formación de equipos de principio a fin. Después de años de dura expansión y repetidas derrotas, finalmente logramos un progreso integral en los mercados extranjeros.
El rápido ascenso de Huawei en la Bahía de Shenzhen es como un mito en la industria de las comunicaciones mundial. Sin embargo, aunque Huawei ha entrado en las filas de los gigantes de las comunicaciones del mundo, el entorno competitivo en el que opera sigue siendo extremadamente feroz y la presión que enfrenta Huawei no es fácil. Mirando el futuro de Huawei, todavía le queda un largo camino por recorrer. El significado de "Huawei" se puede extender a "China tiene mucho que hacer". Sí, Huawei debería hacer mucho y China también debería hacer mucho. El éxito de Huawei parece envuelto en un misterio y, con suerte, podemos vislumbrar una de las razones de su éxito. ¡Falta un Huawei! Se espera que más empresas chinas aprendan del exitoso modelo de Huawei y creen miles de "Huaweis" en todos los ámbitos de la vida en China.