Conocimiento empresarial: Clasificación de fosos (2)
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El ingreso de escala es una ventaja que aparece o aumenta a medida que una empresa amplía su escala. Los rendimientos de escala son una poderosa barrera de entrada porque, por definición, cualquier empresa que comienza siendo pequeña (en su mayoría) no tiene esta ventaja. Los rendimientos a escala se presentan de varias formas, pero normalmente a medida que aumentan el volumen de producción y el uso, los costos unitarios caen o la calidad del producto mejora.
El ferrocarril tuvo que invertir mucho dinero en la construcción de vías antes de poder utilizarlas en una dirección desconocida. Cuantos más trenes circulen, menor será el coste de vía por tren. Del mismo modo, si una empresa de software puede distribuir el costo del desarrollo de software entre muchos clientes, el costo por cliente será menor. Estos son ejemplos de economías de escala, donde los costos unitarios disminuyen a medida que se agregan más vehículos, generalmente porque los costos fijos o hundidos representan una proporción mayor del costo total del producto. Podemos reducir los costos unitarios hasta un punto en el que los competidores sean insostenibles bajando los precios hasta un punto que perjudique a las empresas que comienzan a desarrollar productos competidores o amenazan con reducir los precios.
Las economías de alcance también provienen del mismo lugar. En comparación, si se utiliza un ferrocarril para transportar carga, el costo adicional de agregar el servicio de pasajeros probablemente sea muy pequeño. Los competidores que ofrezcan únicamente servicios de pasajeros no podrán competir. Los costos fijos y hundidos no son sólo costos de producto: por ejemplo, un precio anunciado sería mucho más barato si se distribuyera entre muchos clientes.
En ocasiones una empresa puede reducir los costes unitarios a gran escala debido a su alto poder de negociación con los proveedores. Por ejemplo, Walmart es conocido por subcotizar los precios de sus proveedores, en lugar de que los proveedores aumenten los precios de los demás.
Además de reducir costes, la escala también puede aumentar el valor de los productos. Esto se conoce comúnmente como efecto de red (ya sea que haya una "red" o no. El servicio telefónico no tiene valor si usted es el único que tiene un teléfono. Pero cuando otras personas tienen teléfonos, se vuelve muy valioso, y cuantas más personas en el teléfono, más valioso se vuelve, no sólo para usted, sino para todos en Internet, lo que fácilmente puede conducir a esta situación de Monopolio. Incluso si la interconexión es posible, la competencia estará limitada por el costo de la interconexión (máquinas de fax). son un contraejemplo a este respecto (aunque cuantas más personas posean máquinas de fax, más valiosas serán, esto no será así, lo que conducirá a la aparición de un único fabricante de máquinas de fax, porque cada máquina de fax puede comunicarse entre sí). independientemente de quién lo haya hecho; los protocolos de fax son estándar. Las grandes empresas de redes sociales de hoy dependen principalmente del tamaño de sus redes de usuarios para mantener su dominio en los mercados y plataformas bilaterales, sin construir una red. , a menudo tienen efectos de red. Los mercados como eBay o la Bolsa de Valores de Nueva York crean más valor a través de la escala, porque la escala no solo crea más oferta, sino que también crea más demanda para los productos vendidos a través del mercado, lo que crea un círculo virtuoso: los vendedores. quieren más compradores, no menos, y los compradores quieren más vendedores, no menos, por lo que escalan de manera similar, las plataformas obtienen valor de otras empresas que crean usos para ellas, y es más probable que esas empresas creen usos para plataformas grandes que para plataformas pequeñas. Al mismo tiempo, los usuarios de estas plataformas prefieren usar más, no menos. Esto dificulta que las plataformas competidoras se afiancen. El iPhone de Apple y su tienda de aplicaciones son un buen ejemplo de las diferencias. Los resultados también se pueden reducir. Trae ventajas de escala. Por ejemplo, si una compañía de seguros de vida tiene un solo cliente, es muy riesgoso, pero si tiene 1 millón de clientes, no hay mucho riesgo.
Esta combinación de riesgos puede no ser tan obvia para muchas otras empresas, pero aún así se aplica: las empresas cuyo crecimiento depende de la RD pueden distribuir el riesgo de RD entre muchos programas. Esto puede reducir el costo de capital de una empresa, permitiéndole probar iniciativas más riesgosas. Las pequeñas empresas no pueden financiar estas empresas, por lo que los programas de I+D que cuestan mucho o tardan mucho en producir resultados suelen correr a cargo de empresas más grandes. (A veces, los mercados financieros simplifican esta diferencia en mecanismos corporativos adicionales, como las instituciones de capital de riesgo, pero este intermediario se llevará una gran proporción del valor final).
Beneficiarios de los rendimientos de escala Generalmente se identifican temprano en el ciclo de vida de la industria. Cuando un producto es nuevo y hay pocos competidores, si es que hay alguno, una empresa puede compensar el alto costo de un producto pequeño cobrando más dinero. O puede ofrecer un producto de la más alta calidad simplemente porque es el único producto con este nivel de calidad. Por ejemplo, cuando comenzó Facebook, ofrecía la posibilidad de conectarse con personas conocidas, todas las cuales tenían que usar sus nombres reales para comunicarse. Esto era algo único entre las redes sociales en ese momento. Por lo tanto, si al principio solo hay unos 20 usuarios, aunque el valor de la red sea bajo, los indicadores de calidad siguen siendo más altos que los de la competencia. Esto atraerá usuarios hasta que la red sea lo suficientemente grande como para proporcionar un valor significativo, incluso a aquellos a quienes no les importa mucho el índice de calidad. En este punto, cualquier empresa que intente imitar a Facebook se encuentra en una desventaja insuperable.
Por supuesto, Facebook no es la última red social exitosa. Productos como Instagram, WhatsApp, etc. también se han vuelto muy valiosos porque seleccionan otras cualidades que los usuarios anhelan y las convierten en las mejores. Sólo suprimiendo la competencia directa las ventajas de escala podrán perdurar.
Las empresas creadas desde cero obviamente no pueden utilizar los rendimientos de escala para evitar la competencia porque aún no han desarrollado la escala. Algunas empresas pueden escalar más rápido que otras, pero cualquier startup que quiera aprovechar este foso necesitará alguna forma de dejar de competir hasta alcanzar una escala estable.
El último tipo de foso es probablemente el más común, pero también el más difícil de explicar. Estas ventajas surgen porque es difícil realizar cambios en sistemas complejos o altamente interconectados. Si es necesario cambiar algo más (otros productos, rutinas, habilidades, etc.) de un producto a otro, el costo total del cambio puede exceder los beneficios, por lo que un producto integrado en este sistema puede mantener su ventaja sobre productos similares que no están incrustados. A este sistema lo llamo rigidez.
En el caso de un producto mejor, los clientes aún pueden decidir quedarse con el producto anterior debido a los altos costos de cambio (los usuarios pueden no estar dispuestos a dedicar tiempo y esfuerzo a aprender nuevos productos, incluso si son mejores). ), o porque aprender productos nuevos y mejores es costoso (es posible que los clientes ya confíen en el fabricante o la marca del producto antiguo, y puede requerir una investigación arriesgada o que requiere mucho tiempo para saber si el nuevo fabricante o marca es digno de confianza). En el primer caso, los costos de cambio deben incluir los costos de aprender o cambiar los procedimientos de trabajo establecidos. En el segundo caso, los costos deben incluir los costos de encontrar sustitutos.
Los clientes también pueden resistirse a cambiar cuando el producto está estrechamente relacionado con otros productos en una red estrecha. Porque reemplazar uno puede significar reemplazar otro, añadiendo dificultad y costo. A veces, las empresas crean intencionalmente esta restricción al agrupar productos (por ejemplo, dificultando el uso de una tienda de aplicaciones que no sea la App Store de Apple a menos que incluso se reemplace el iPhone). A veces, las empresas crean una restricción flexible mediante la agrupación de productos (la mayoría de los usuarios de iPhone probablemente usarán el programa de correo integrado predeterminado de Apple en lugar de una alternativa mejor. El costo de reemplazo debe incluir el costo de reemplazar otras cosas relacionadas con él).
< Esta estrecha red puede no ser impuesta por la empresa, pero también puede surgir naturalmente a través de la dinámica de la industria. Si un producto requiere activos complementarios para ser útil, entonces la capacidad de cualquier producto competidor para utilizar esos activos complementarios es inherente a ese producto. Requisitos previos: Esto puede llevar a situaciones en las que los productos de una empresa son irremplazables. Por ejemplo, muchas aplicaciones están escritas para sistemas operativos específicos. Las aplicaciones y los sistemas operativos son activos complementarios: ninguno es útil sin el otro.Si los usuarios cambian de sistema operativo, es posible que tengan que cambiar muchos otros programas y luego adaptar sus rutinas al nuevo software. Esto dificulta la competencia de los sistemas operativos alternativos. (Tenga en cuenta que esto también puede considerarse como un foso de plataforma. Cuando la plataforma atrae a un gran número de "personas de plataforma" de bajo valor, es posible crear barreras de entrada. Alternativamente, también puede crear barreras atrayendo a algunas personas de alto valor. -valor "gente de plataforma" )
El clima social también puede inhibir el cambio. Algunas culturas creen que los productos tradicionales son superiores a los productos innovadores. El nacionalismo puede favorecer los productos nacionales; la religión puede prohibir el uso de ciertos productos alternativos; algunas personas pueden considerar inmorales algunos productos nuevos, al igual que las tarjetas de crédito en el pasado y el reconocimiento facial ahora. Estas cosas obstaculizan la adopción de nuevos productos en favor de soluciones existentes.
Construir conexiones sólidas y apropiadas dentro del sistema requiere tiempo y esfuerzo. Este proceso debe considerarse cuidadosamente. Cuando Altair, la primera computadora personal conocida, se hizo popular, el fabricante MITS pensó que no sólo podría capturar el mercado de esa máquina sino también dominar el mercado de periféricos. Sin embargo, cuando no pudieron acelerar la producción, otras empresas comenzaron a aprovechar esto, aplicando ingeniería inversa a cómo conectar periféricos al Altair y comenzando la producción sin una licencia MITS. Dado que estos periféricos de terceros utilizan la misma interfaz que los periféricos MITS, se pueden reemplazar fácilmente. En algunos casos, la estrategia de una empresa de producir productos inimitables debe cambiar para crear conexiones inimitables entre los componentes del sistema. MITS perdió mercados periféricos porque no hizo esto.
En un entorno de cambio gradual, la rigidez del sistema puede ser una fuente sostenida de ventaja. Si el costo de reemplazo es alto, entonces la calidad es la misma que la del producto existente y no importa qué tan bueno sea el producto, no proporcionará suficiente valor agregado para que los clientes lo reemplacen. A las empresas emergentes que ingresan a este entorno les resultará difícil que otras adopten sus soluciones, mientras que las empresas existentes, cuyos productos ya están integrados en el sistema, pueden lograr que los usuarios acepten la idea a un costo menor, lo que los llevará a intentar copiar el interés de otros.
Los desafíos que enfrentan las startups serán más fáciles cuando puedan explotar las rigideces institucionales frente a las ya establecidas. Es difícil para las empresas de corretaje tradicionales adaptarse a las empresas de corretaje de descuento como Schwab y Fidelity porque la mayor parte del poder de la empresa de corretaje está en manos del personal de ventas (encargado), y las empresas de corretaje de descuento dependen de los clientes en lugar del personal de ventas para iniciar transacciones. Las empresas emergentes pueden buscar industrias que necesiten nuevos sistemas, colocándolas en la misma página que las empresas existentes. A la mayoría de las empresas existentes les gusta confiar en sus propias ventajas y capacidades para competir, y el nuevo sistema hará que sus capacidades originales sean inútiles.
La “innovación disruptiva” de Christensen (la innovación de imitación requiere que los usuarios existentes cambien demasiadas cosas para servir bien a la base de clientes actual; para cualquier equipo de gestión ignorar las necesidades de los clientes existentes es una decisión muy difícil) y la de Porter. La innovación en la "cadena de valor" (innovación del modelo de negocio que imita al innovador o la innovación en la cadena de valor, que requerirá que las empresas existentes abandonen las prácticas actualmente exitosas) se describen como este desafío para las empresas existentes.
Utilizar la rigidez del sistema para evitar la competencia de las empresas establecidas es una gran ventaja para una startup, pero no impide que entren otras startups o empresas más fuertes en industrias adyacentes. El foso de una startup está sólo a medias hasta que pueda construir sus propios enlaces de sistema.
Si una startup quiere convertirse en una empresa valiosa y autosostenible, eventualmente debe tener su propio foso. Cavar trincheras debe haber sido parte de su estrategia.
Algunas startups tienen sus propios fosos desde el principio. Estos fosos suelen ser fungibles: si la empresa se vendiera a una empresa existente, esta misma podría obtener el mismo o mayor valor. Si una empresa registra y quiere utilizar una patente que pueda generar una determinada cantidad de ingresos, la patente se puede vender en cantidades iguales. Por supuesto, la premisa es conocer el valor de esta patente. Lo mismo ocurre con el conocimiento estrictamente protegido y el conocimiento tácito personal: si este conocimiento es valioso para la startup, entonces las empresas existentes deberían estar dispuestas a pagar al menos el mismo valor para transferirlo a su propia empresa.
Además del conocimiento tácito, los fosos y la mayoría de los fosos de experiencia especial otorgados por el estado entran en esta categoría.
Werner-Lambert, la empresa que estudió Lipitor y realizó ensayos clínicos, finalmente obtuvo una patente para el fármaco. En 2000, la empresa fue adquirida por su rival Pfizer por 90.000 millones de dólares, que controlaba Lipitor. De esa manera, aunque Pfizer no inventó Lipitor, Pfizer podría eliminar a cualquier competidor que quisiera copiar Lipitor. Probablemente Pfizer compró las patentes a un precio que reflejaba su valor. De ser así, la transacción no generaría beneficios excesivos.
Algunas empresas emergentes están cavando lentamente sus propios fosos. Por ejemplo, ninguna empresa puede obtener rendimientos a escala antes de ampliar su escala. Es imposible para cualquier empresa generar el conocimiento tácito de la organización antes de su constitución. Establecer la conexión entre el producto y el sistema periférico lleva tiempo y normalmente requiere un producto viable.
Las empresas emergentes pueden explotar las rigideces institucionales para evitar la competencia con empresas más ricas en recursos a través de la innovación disruptiva o la innovación en la cadena de valor. Sin embargo, estas nuevas empresas aún pueden enfrentar desafíos de otras nuevas empresas y empresas que cuentan con buenos recursos pero que no existen en el campo. Si bien esto es mejor que competir con empresas existentes, todavía no es un foso. Construir un foso basado en la rigidez institucional también lleva tiempo.
Si la resistencia de los fosos aumenta con el tiempo, estos fosos serán bastante frágiles durante mucho tiempo. Mientras tanto, las empresas emergentes aún podrían verse perjudicadas por empresas existentes u otras nuevas empresas que decidan ingresar al espacio.
Sin embargo, quizás te preguntes que es imposible tener algún tipo de foso al inicio de un negocio a menos que se tenga el tiempo o el dinero. Los investigadores que forman empresas para desarrollar y utilizar patentes ganan mucho más dinero que vendiéndolas los estudiantes que tienen habilidades especiales y luego usan esas habilidades para ganar mucho más dinero que trabajando; Pero en este caso, el valor de activos raros como las patentes o el conocimiento es incierto: los empresarios quieren iniciar una empresa porque no están de acuerdo con la evaluación que otros hacen de estos activos. Los investigadores pueden pensar que sus patentes valen mucho más de lo que cualquiera está dispuesto a pagar por ellas (al igual que Page y Brin obtuvieron la patente PageRank de Google. Las personas pueden tener puntos de vista diferentes sobre el valor del activo porque el valor es una especie de predicción, cuando hay una gran incertidumbre en el futuro, no se puede hacer una predicción.
La incertidumbre se puede encontrar en todas partes del proceso empresarial: las personas, la tecnología, los productos y los mercados serán todos inciertos. El análisis aquí revela algo. Más interesante: la incertidumbre no sólo es un problema inevitable para los emprendedores, sino también una parte integral del éxito empresarial. Las empresas emergentes que apuntan a crear valor no tendrán un foso al principio. La incertidumbre los protege de la competencia hasta que puedan construir. un foso adecuado
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Traductor: Bo Xi