¿Qué factores afectarán definitivamente la posición de la empresa en la industria?
La fuerza colectiva de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de una empresa para obtener un retorno de la inversión que supere el costo promedio de capital en una industria. La intensidad de estas cinco fuerzas competitivas varía de una industria a otra y puede cambiar a medida que la industria se desarrolla. Por lo tanto, desde una perspectiva de rentabilidad inherente, no todas las industrias son consistentes. En industrias donde las cinco fuerzas son favorables, como la farmacéutica, la de refrescos y la publicación de bases de datos, muchos competidores pueden obtener ganancias atractivas, mientras que en industrias donde se concentra la presión de una o más fuerzas, como la industria del caucho y la industria del acero, a pesar de Gracias a los mejores esfuerzos de los directivos, pocas empresas logran beneficios atractivos. La rentabilidad de la industria no está determinada por la apariencia del producto o el nivel de tecnología contenida en el producto, sino por la estructura de la industria.
Estas cinco fuerzas determinan la rentabilidad de la industria porque afectan los precios, costos e inversiones requeridas por las empresas de la industria, que son factores que afectan el retorno de la inversión. Por ejemplo, el poder de compra afecta el precio que una empresa puede exigir, al igual que la amenaza de sustitutos; el poder de compra también puede afectar los costos y la inversión, ya que los compradores poderosos requieren servicios costosos y el poder de negociación de los proveedores determina el precio de las materias primas y otros; insumos; la intensidad de la competencia afecta el precio del producto, así como el costo de la competencia en diversos aspectos, como las instalaciones de la fábrica, el desarrollo del producto, la publicidad y los equipos de ventas. La amenaza de que nuevos competidores entren al mercado limita los precios y genera la necesidad de invertir para defenderse de la entrada.
La fuerza de cada una de las cinco fuerzas es una función de la estructura de la industria, o de las características económicas y tecnológicas que subyacen a la industria. La estructura de la industria es relativamente estable pero cambia a medida que se desarrolla la industria. Los cambios estructurales alteran la fuerza general y relativa de las fuerzas competitivas, lo que puede afectar la rentabilidad de la industria de manera positiva o negativa. Para la estrategia, las tendencias industriales más importantes son aquellas que afectan la estructura de la industria. Si los determinantes de las cinco fuerzas competitivas y su estructura dependen sólo de las características intrínsecas de la industria, entonces la estrategia competitiva depende en gran medida de la elección de la industria adecuada y de una comprensión ligeramente mejor de las cinco fuerzas competitivas que la de los competidores. Pero cuando estas son tareas indudablemente importantes para cualquier negocio y son la esencia de la estrategia competitiva en ciertas industrias, las empresas generalmente no se vuelven esclavas de la estructura de su industria. Hay cinco fuerzas en las que una empresa puede influir a través de su estrategia. Si una empresa puede transformar la estructura de la industria, puede mejorar o destruir fundamentalmente el atractivo de la industria. Muchas estrategias exitosas cambian las reglas de la competencia de esta manera. La estructura industrial puede promover todos los factores de competencia dentro de una industria. En cualquier industria determinada, no las cinco fuerzas son igualmente importantes, y lo que es importante para una estructura particular variará. Cada industria es única y tiene su propia estructura única. El marco de las cinco fuerzas permite a las empresas romper con la confusión, revelar con precisión aquellos factores que son críticos para la competencia en su industria e identificar aquellas innovaciones estratégicas que mejor pueden mejorar la rentabilidad de la industria y de la propia empresa. El marco de las cinco fuerzas no excluye la necesidad de ser creativo al explorar nuevas formas de competir en una industria. Más bien, dirige la creatividad de los directivos hacia aquellas estructuras industriales que son más importantes para la rentabilidad a largo plazo. En este proceso, el propósito del marco es aumentar la probabilidad de encontrar innovaciones estratégicas satisfactorias.
Las estrategias que cambian la estructura de la industria pueden tener ventajas y desventajas. Dado que una empresa puede mejorar la estructura industrial y la rentabilidad, también puede destruirlas con la misma facilidad. Por ejemplo, un nuevo diseño de producto que reduce las barreras de entrada en una industria o aumenta la volatilidad de la situación competitiva puede socavar la rentabilidad a largo plazo de la industria, incluso si la empresa que introduce el nuevo diseño puede obtener altas ganancias durante un período. de tiempo. Además, las reducciones de precios a largo plazo pueden dañar el efecto único, y los productos no registrados pueden aumentar la sensibilidad al precio de los clientes, desencadenar competencia de precios y debilitar el efecto de alta barrera de la publicidad para mantener alejados a los recién llegados. Porque las empresas conjuntas establecidas por los principales fabricantes de productos de aluminio para repartir riesgos y reducir los costos de capital también pueden tener un sutil efecto destructivo en su estructura industrial. Los principales fabricantes invitaron a un nuevo grupo de competidores potencialmente peligrosos a la industria y les ayudaron a eliminar las barreras de entrada. Las empresas conjuntas también aumentarán las barreras de salida, ya que una fábrica debe obtener el consentimiento de todas las partes de la empresa conjunta antes de poder cerrarse.
Cuando las empresas toman decisiones estratégicas, a menudo ignoran las consecuencias a largo plazo de la estructura industrial. Sólo ven que si lo logran de un solo golpe, pueden mejorar su posición competitiva, pero no prevén que la reacción de sus competidores causará problemas interminables. Si los principales competidores hacen lo mismo y alteran la estructura de la industria, la vida será difícil para todos. Los "disruptores" en tales industrias suelen ser aquellos fabricantes de segundo nivel que se esfuerzan por superar sus principales desventajas competitivas, aquellos fabricantes que están plagados de problemas y están ansiosos por salir de ellos, o aquellos fabricantes "estúpidos" que tienen ilusiones poco realistas sobre el futuro a toda costa.
La capacidad de las empresas para transformar la estructura industrial ha supuesto una carga especial para los principales fabricantes del sector. Las medidas adoptadas por los principales fabricantes pueden tener distintos grados de impacto en la estructura de la industria debido a su tamaño y al impacto en los compradores, proveedores y otros competidores. Al mismo tiempo, la elevada cuota de mercado de los principales fabricantes garantiza que cualquier factor que cambie la estructura de toda la industria también les afectará. Por lo tanto, los fabricantes líderes deben ajustar constantemente su posición competitiva para mantener un equilibrio con el desarrollo saludable de toda la industria, a menudo toman medidas para mejorar o proteger la estructura de la industria en lugar de buscar un mercado competitivo más grande para ellos mismos, mejorando así su posición competitiva. Empresas líderes como Coca-Cola y Campbell Soup parecen seguir este principio.
2. Determinantes de la intensidad de la competencia en la industria
Estas cinco fuerzas competitivas: nuevos competidores, amenazas de productos sustitutos, poder de negociación de los compradores y poder de negociación de los proveedores y competencia entre los competidores existentes. la industria, lo que refleja el hecho de que la competencia en una industria está mucho más allá del alcance de los competidores ya establecidos en la industria. Los clientes, proveedores, productos sustitutos y competidores potenciales son todos "competidores" de los fabricantes en una determinada industria y su importancia puede ser más o menos diferente según las circunstancias específicas. En este sentido más amplio, la competencia puede denominarse "competencia ampliada".
Estas cinco fuerzas competitivas determinan la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la industria. Desde la perspectiva de la formulación de estrategias, la más poderosa o algunas de ellas desempeñan un papel de liderazgo y tienen una importancia decisiva. Por ejemplo, incluso si una empresa tiene una posición de mercado muy fuerte en una industria donde los nuevos competidores potenciales no representan una amenaza, obtendrá menores rendimientos si se enfrenta a una alternativa dominante de bajo costo. Incluso si no existen productos sustitutos que puedan impedir la entrada de nuevos competidores, la intensa competencia entre los competidores existentes puede limitar los beneficios potenciales. Los extremos extremos de intensidad competitiva ocurren en lo que los economistas llaman industrias perfectamente competitivas, donde hay libre competencia, las empresas existentes en la industria no tienen poder de negociación sobre proveedores y clientes, y la competencia es feroz debido al gran número de empresas y productos que se comercializan. esencialmente lo mismo.
Muchas características económicas y tecnológicas importantes de una industria son críticas para la fortaleza de cada competitividad. Estas características se discutirán a su vez.
(A) Amenaza de entrada
Cuando nuevos competidores ingresan a una industria, traerán nueva capacidad de producción, promoverán el deseo de ganar participación de mercado y, a menudo, traerán recursos financieros considerables. Un escenario así podría provocar un colapso de los precios o un aumento de los gastos de las empresas del sector, reduciendo la rentabilidad.
Las empresas que se diversifican desde otros mercados suelen utilizar sus recursos financieros para provocar algunos cambios drásticos, como hizo Philip Morris con Miller Brewing Company. Por lo tanto, la entrada en una industria con la intención de consolidar su posición en el mercado puede verse como una intención de competir incluso si no se forma ninguna nueva entidad. La amenaza de que nuevos fabricantes entren en una industria depende de las barreras de entrada actuales, pero también de la respuesta esperada de los competidores existentes en la industria. La amenaza que representa el ingreso de un nuevo fabricante a una industria es baja si las barreras son altas o si el nuevo fabricante puede esperar que las represalias de los competidores establecidos sean severas.
1. Barreras de entrada
Hay siete fuentes principales de barreras de entrada:
(1) Economías de escala. Las economías de escala se dan cuando el costo unitario de un producto (o el costo operativo o funcional de producir el producto) disminuye a medida que aumenta la producción absoluta en cada período. Las economías de escala disuaden la entrada al obligar a los entrantes a adoptar un modo de entrada a gran escala y arriesgarse a una reacción negativa de los fabricantes existentes en la industria, o a adoptar un modo de entrada a pequeña escala y enfrentar una desventaja de costos. Ambos modos de funcionamiento son desagradables. Las economías de escala pueden existir en casi todas las funciones de una empresa, incluidas la fabricación, las compras, la investigación y el desarrollo, el marketing, los puntos de venta de servicios y la utilización y asignación de la capacidad de ventas. Por ejemplo, Xerox Corporation y General Electric Co. descubrieron que las economías de escala en los sectores de producción, investigación, marketing y servicios de la industria de las computadoras centrales podrían ser una barrera importante para que nuevos fabricantes ingresen a la industria.
La escala de operación puede relacionarse con un área funcional completa, como en el caso de las capacidades de ventas, o puede surgir de operaciones o actividades específicas que forman parte de un área funcional. Por ejemplo, en la fabricación de televisores, las economías de escala en la producción de tubos de imagen en color son grandes, pero en cuanto a la carpintería de la carcasa y el montaje de la máquina completa, su importancia no es muy importante. Por lo tanto, es importante estudiar cada componente del costo por separado, dada la especial relación entre su costo unitario y la escala de producción.
(2) Diferencias de producto. La diferenciación de producto se refiere al reconocimiento de una marca y la lealtad del cliente por parte de un fabricante establecido, como resultado de publicidad previa, servicio al cliente, diversificación de productos, etc. , o simplemente por las diversas actividades que ingresaron inicialmente a la industria. La diferenciación de productos obliga a los entrantes a gastar enormes sumas de dinero para conquistar la lealtad de los clientes existentes, creando así algunas barreras de entrada. Este esfuerzo supone muchas veces una pérdida de producción y se alarga la duración de la experiencia. Invertir en una marca es particularmente arriesgado porque si fracasa, la inversión no tendrá valor residual.
En los campos de productos para el cuidado de la salud infantil, productos farmacéuticos minoristas, cosméticos, inversiones bancarias y contabilidad pública, la diferenciación de productos puede ser la barrera de entrada más importante. En la industria cervecera, la diferenciación de productos a menudo se combina con economías de escala en la producción, comercialización y distribución para crear barreras elevadas.
(3) Requerimientos de capital.
Las enormes inversiones consumidas por la competencia crean algunas barreras de entrada, especialmente cuando se necesitan fondos para publicidad o investigación y desarrollo riesgosos o no remunerados. No son sólo las instalaciones de producción las que requieren capital, sino también cosas como el crédito al cliente, el inventario o la cobertura de pérdidas de producción. Por ejemplo, en la industria de las fotocopiadoras, cuando Xerox decidió arrendar sus fotocopiadoras en lugar de venderlas felizmente, aumentó significativamente el capital de trabajo requerido, creando así algunas barreras financieras importantes para quienes ingresan a la industria de las fotocopiadoras. Si bien hoy en día algunas grandes empresas tienen los recursos financieros para unirse a casi cualquier industria, los enormes requisitos de capital en campos como las computadoras y la minería limitan las posibles asociaciones de los entrantes. Incluso si se puede obtener capital en el mercado de capitales, los posibles entrantes deben asumir el riesgo de pagar intereses, por lo que el uso de los fondos ingresados sigue siendo riesgoso. Estas condiciones favorecen a los fabricantes existentes.
(4) Gastos de traslado. Las barreras de entrada son creadas por los costos de reventa, que son los costos únicos que enfrenta un comprador al trasladar un producto de un proveedor a otro. Los costos de respuesta pueden incluir el costo de volver a capacitar a los empleados, el costo de nuevos equipos auxiliares, el costo y el tiempo dedicado a probar una nueva fuente de suministro o verificar su cumplimiento, el costo de la asistencia técnica incurrida al depender de la asistencia de ingeniería del vendedor, el rediseño del producto. costo, incluso el costo psicológico de romper la relación. Si el costo de tal cambio es alto, entonces el nuevo entrante debe ofrecer mejoras significativas en el costo o el desempeño del producto para que los compradores abandonen un actor de la industria. Por ejemplo, en lo que respecta a las inyecciones intravenosas y sus equipos completos utilizados en los hospitales, las diferentes inyecciones competitivas tienen diferentes métodos de inyección para los pacientes y el equipo para colgar los frascos de inyección no es universal. En este caso, el personal de enfermería se resistiría fuertemente al cambio de producto, lo que requeriría nuevas inversiones en equipos de suspensión.
(5) Introducir canales de distribución. Los nuevos participantes necesitan acceso a canales de distribución para sus productos, lo que creará algunas barreras de entrada. Cuando la situación se desarrolla hasta tal punto que el suministro de productos basado en el fabricante se ha extendido a esos canales de distribución lógicos, los nuevos fabricantes deben persuadir a estos canales de distribución para que acepten sus productos mediante la interrupción de precios, subsidios publicitarios conjuntos, etc., de modo que se reduzcan las ganancias. Por ejemplo, el fabricante de un nuevo producto alimenticio debe convencer a los minoristas para que le den un lugar en los estantes de los supermercados altamente competitivos mediante contratos de venta, esfuerzos de venta agresivos por parte de los minoristas u otros medios.
Cuanto más restringidos sean los canales mayoristas o minoristas para un producto, más competidores existentes bloquearán estos canales. Evidentemente, será más difícil entrar en esta industria. Las relaciones entre los competidores existentes y estos canales pueden basarse en relaciones a largo plazo, servicios de alta calidad o incluso relaciones especiales con canales de proveedores específicos. A veces, esta barrera de entrada es tan alta que un nuevo fabricante debe crear un canal de distribución completamente nuevo si quiere cruzarla. La empresa Timix utiliza esta tecnología en la industria relojera.
(6) Desventaja de costos que no está dominada por la escala. Independientemente del tamaño de un entrante potencial, y de si logra o no economías de escala, no podrá lograr ventajas de costos similares a las que podría tener un actor establecido. Las ventajas clave residen en los siguientes factores:
-Tecnología patentada del producto: mantener las habilidades de producción patentadas o las características de diseño del producto a través de patentes o medios de confidencialidad.
- Acceso favorable a las materias primas: Quizás ya cuando la demanda de materias primas era inferior a la demanda actual, los fabricantes establecidos bloquearon las fuentes más favorables de materias primas al precio actual, congelando la demanda previsible. . Por ejemplo, hace años, gracias a la tecnología minera de Vlachy, sus fabricantes de azufre tomaron el control de algunos de los grandes depósitos de azufre más ventajosos en las laderas salinas, como la Texas Gulf Sulphur Company, antes de que los propietarios de las minas se dieran cuenta del valor de sus depósitos. Sin embargo, las compañías petroleras dedicadas a la exploración petrolera a menudo han decepcionado a los descubridores de depósitos de azufre y no hacen grandes elogios a la ligera.
Posiciones ventajosas: los fabricantes establecidos pueden haber monopolizado estas posiciones favorables antes de que las fuerzas del mercado hicieran subir los precios para capturar su valor total.
-Subvenciones gubernamentales: Las subvenciones preferenciales del gobierno permitirán a los fabricantes establecidos mantener ventajas a largo plazo en algunas empresas.
-Curva de Conocimiento o Curva de Experiencia: En algunos negocios se puede observar una tendencia a la baja en los costes unitarios a medida que el fabricante gana cada vez más experiencia en la elaboración de un producto. La reducción de costos se debe a que los trabajadores han mejorado sus métodos de trabajo y se han vuelto más eficientes (es decir, la típica curva de conocimiento), se ha mejorado el diseño, se han desarrollado equipos y procesos especiales, las operaciones se han mejorado gradualmente a través de equipos y cambios en el diseño del producto ha cambiado, el trabajo de fabricación se ha vuelto más fácil, las técnicas de medición y el control del trabajo han mejorado, etc.
Experiencia es sólo el nombre conceptual de algunos cambios tecnológicos. Puede que no sólo sea adecuado para la producción, sino también para la distribución, la logística y otras funciones. Como es el caso de las economías de escala, las disminuciones de costos con la experiencia no están asociadas con la empresa en su conjunto, sino más bien con las actividades comerciales individuales o las funciones individuales que componen la empresa. La experiencia puede reducir costos en áreas como marketing y distribución, así como costos de producción o costos de actividad en el proceso de producción. Cada componente del costo debe revisarse para aprovechar la experiencia.
(7) Política gubernamental. La última fuente importante de barreras de entrada es la política gubernamental. Al controlar la solicitud de licencias y restringir el acceso a las materias primas (como la construcción de una estación de esquí en una mina de carbón o el parque Jingshan), el gobierno puede limitar o incluso impedir la entrada de una o parte de la industria. Ejemplos obvios son los controles sobre industrias como el transporte por carretera, los ferrocarriles, la venta minorista de licores y las transferencias de carga marítima, terrestre y aérea.
De manera más sutil, los gobiernos también pueden restringir el acceso mediante estándares de contaminación del aire y del agua y regulaciones de seguridad y eficacia de los productos. Por ejemplo, los requisitos de control de la contaminación pueden aumentar la dificultad financiera y técnica de entrada y aumentar el tamaño incluso de las instalaciones más deseables. Las normas populares de inspección de productos en la industria alimentaria y otras industrias de productos relacionados con la salud pueden ampliar considerablemente el plazo de producción, lo que no sólo aumenta la inversión básica para la entrada, sino que también hace que los fabricantes establecidos sean plenamente conscientes de la entrada inminente y, por lo tanto, a veces plenamente conscientes. de nuevos productos de competencia y desarrollar estrategias de represalia. Las políticas del gobierno en estas áreas inevitablemente tendrán beneficios sociales directos, pero también tendrán algunos efectos secundarios sobre el ingreso que no se comprenden completamente de antemano.
2. Represalias anticipadas
Las expectativas de los participantes potenciales sobre la reacción de los competidores existentes también afectarán la amenaza de entrada. La entrada puede bloquearse por completo si se espera una fuerte reacción de los competidores existentes, de modo que la permanencia del entrante en la industria se convierta en una experiencia desagradable. Las condiciones que indican una alta probabilidad de represalias por la entrada y, por lo tanto, de impedir la entrada, son las siguientes:
- Algunos antecedentes de intensas represalias contra los participantes
- Estar en posesión de una gran cantidad de fabricantes establecidos; con recursos financieros para contraatacar, incluido el exceso de efectivo y la capacidad de endeudamiento no utilizada, suficiente exceso de capacidad para satisfacer todas las posibles necesidades futuras o un impacto significativo en los canales de distribución y los clientes;
—Algunos fabricantes establecidos Fabricantes, que emprenden una gran número de tareas para la industria, puede recurrir a la mayoría de los activos ilíquidos de la industria;
- El lento crecimiento de la industria limitará la capacidad de la industria para vender sin debilitar las capacidades de ventas y las actividades financieras de los fabricantes existentes Capacidad para absorber nuevos fabricantes.
(B) Intensidad de la competencia entre los competidores existentes
La competencia entre los competidores existentes adopta la forma familiar de intriga y búsqueda de ganancias, utilizando factores como el precio. Estrategias como la competencia y las campañas publicitarias. , presentaciones de productos, aumento de la oferta de servicio al cliente u oferta de pólizas de seguro. La compensación ocurre porque uno o más competidores sienten presión o ven una oportunidad para mejorar su posición. En la mayoría de las industrias, las acciones competitivas tomadas por un fabricante tendrán un impacto significativo en sus competidores, lo que desencadenará esfuerzos para tomar represalias o resistirse a la acción; es decir, los fabricantes son interdependientes; Tales acciones y reacciones pueden mejorar las condiciones tanto para el fabricante que inicia la acción como para la industria en su conjunto. Si las acciones y los boicots aumentan, todos los fabricantes del sector sufrirán, dejándolos en peor situación que antes.
Desde la perspectiva de las ganancias, algunas formas de competencia, como la competencia de precios llamativos, son extremadamente inestables y es probable que empeore toda la industria. Los rivales imitan rápida y fácilmente los recortes de precios. Una vez imitado, reducirá los ingresos de todos los fabricantes, a menos que la elasticidad precio de la demanda en la industria sea bastante alta. Por otro lado, las campañas publicitarias ampliarán suficientemente la demanda o aumentarán el nivel de diferenciación de productos en la industria, lo que beneficiará a todos los fabricantes. En algunas industrias, la competencia se puede caracterizar con frases como "beligerante", "amarga" o "brutal", mientras que en otras industrias se dice que la competencia es "educada".
O "caballerosa". La intensa competencia es el resultado de la interacción de una gran cantidad de factores estructurales.
A. Un gran número de competidores o competidores igualados. Cuando hay un gran número de fabricantes, es más probable que actúen por su cuenta, y algunos fabricantes dan por sentado que pueden actuar a voluntad sin que nadie se dé cuenta. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si mantienen un tamaño relativamente equilibrado y recursos financieros considerables, puede surgir inestabilidad porque tienden a competir entre sí y tienen suficientes recursos financieros para tomar represalias sostenidas e intensas. Por otro lado, cuando la industria está altamente concentrada o controlada por uno o unos pocos fabricantes, no existe una fuerza relativa engañosa y los líderes de la industria implementan medidas disciplinarias y desempeñan un papel de coordinación dentro de la industria adoptando medidas similares al sistema de liderazgo en precios. .
En muchas industrias, los competidores extranjeros, ya sean exportados desde el extranjero o directamente involucrados a través de inversión extranjera, desempeñan un papel importante en la competencia industrial. Aunque todavía existen algunas diferencias entre los competidores extranjeros y nacionales, que se señalarán más adelante, a los efectos del análisis estructural, los competidores extranjeros deben recibir el mismo trato que los competidores nacionales.
B. Altos costos fijos o altos costos de almacenamiento. Los altos costos fijos ejercerán una fuerte presión sobre todos los fabricantes que quieran aumentar la capacidad de producción, y cuando hay un exceso de capacidad de producción, a menudo conducirá a una rápida escalada de recortes de precios. Muchos materiales básicos, como el papel y el aluminio, encontrarán este problema. La característica importante del costo son los costos fijos relacionados con el valor agregado, no los costos fijos como proporción de los costos totales. Aunque la proporción absoluta de costos fijos es baja, los materiales se importan del exterior (bajo valor agregado)
Los fabricantes con una alta proporción de costos de adquisición sentirán una gran presión para llenar la capacidad de producción para poder llegar a fin de mes2 .
Una situación relacionada con costes fijos elevados es que una vez producido un producto, es difícil de almacenar o cuesta mucho dinero. En este caso, los fabricantes se verán fácilmente tentados a bajar los precios para asegurar las ventas. En algunas industrias, como la pesca de camarón, la fabricación de productos químicos peligrosos y algunos servicios, esta presión mantendrá las ganancias en niveles muy bajos.
C. Falta de diferenciación de productos o costes de transferencia. Cuando un producto o servicio se entiende como una mercancía o una cuasi mercancía, la elección del comprador se basa principalmente en el precio y el servicio, lo que genera la presión de una feroz competencia en precios y servicios. Como ya se ha comentado, esta forma de competencia es particularmente volátil.
Por otro lado, la diferenciación de productos crea algunas barreras contra el conflicto porque los compradores tienen preferencias y lealtades hacia determinados fabricantes. Los costes de reventa ya descritos tienen el mismo efecto.
D. La capacidad de producción se amplía enormemente. Bajo el control de las economías de escala, se requiere un gran aumento de la capacidad de producción. El aumento de la capacidad de producción a menudo destruirá el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria, especialmente cuando se agrega nueva capacidad de producción, se asumirán ciertos riesgos. La industria enfrentará otro período de exceso de capacidad y caída de precios, al igual que la que produce fertilizantes con cloro, cloruro de etilo y amoníaco.
E. Varios competidores. Los competidores con diferentes estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con la empresa matriz tendrán diferentes objetivos y estrategias sobre cómo competir y pueden continuar matándose entre sí durante el proceso de comunicación. Puede que les lleve mucho tiempo comprender exactamente qué está haciendo la otra parte y acordar un conjunto de "reglas de competencia" dentro de la industria. Una elección estratégica que es correcta para un competidor puede ser incorrecta para otro.
Debido a los diferentes entornos y objetivos cambiantes, los competidores extranjeros a menudo añaden mucha diversidad a la industria. La misma situación ocurre con los pequeños fabricantes o empresas de servicios que operan de forma independiente, ya que se contentan con mantener su independencia de propiedad privada con ingresos que generalmente son inferiores al retorno normal de la inversión. Sin embargo, para un gran competidor reconocido, estos bajos ingresos son inaceptables y claramente irrazonables. En una industria como esta, esta actitud de jugador pequeño puede limitar la rentabilidad de las empresas más grandes. De manera similar, aquellos fabricantes que ven el mercado como una salida para el exceso de capacidad de producción (en el caso del dumping) adoptarán políticas opuestas a las de aquellos que ven el mercado como su principal salida. Finalmente, las diferencias en las relaciones entre las unidades de negocios competidoras y sus empresas matrices también son una fuente importante de diversidad industrial. Por ejemplo, si una unidad de negocios es parte de una cadena vertical de negocios en su organización corporativa, es muy posible que adopte objetivos diferentes o incluso contradictorios, a diferencia de un pequeño fabricante independiente que compite en la misma industria. O, si una unidad de negocios está en una posición "Tauro" dentro del alcance comercial de la empresa matriz, actuará de manera diferente a una unidad de negocios de la empresa matriz que se está desarrollando para un crecimiento a largo plazo debido a la falta de otras oportunidades.
F. Apuestas altamente estratégicas. Si un gran número de fabricantes hacen grandes apuestas para tener éxito en una industria, la competencia en esa industria se volverá más inestable. Por ejemplo, un fabricante diversificado pondrá gran énfasis en su éxito en una industria específica para facilitar la formación de su estrategia general. Alternativamente, los fabricantes extranjeros como Bosch, Sony o Philips tendrán una fuerte necesidad de establecer una fuerte presencia en el mercado estadounidense para establecer reputación global o credibilidad tecnológica. En este caso, los objetivos de dichos fabricantes pueden no sólo ser diferentes en la forma, sino también más inestables, porque son expansivos e incluyen un deseo subyacente de sacrificar la rentabilidad.
G. Altas barreras de salida. Las barreras de salida se refieren a los factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas competitivas entre empresas, incluso si reciben rendimientos de la inversión bajos o incluso negativos. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
-Activos especializados: Activos que son altamente específicos de un negocio o ubicación específica, tienen un valor de liquidación bajo o tienen un alto costo de transferencia o intercambio.
-Costos fijos de salida: Estos costos incluyen acuerdos laborales, honorarios de colocación, capacidades de mantenimiento de piezas, etc.
-Relaciones estratégicas: La relación entre una unidad de negocio y otras unidades de la empresa en términos de fondo de comercio, capacidades de marketing, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esta relación permite a los fabricantes centrarse con un alto grado de enfoque estratégico en el negocio en el que operan.
-Trastornos emocionales: La dirección no está dispuesta a tomar la decisión financieramente correcta de marcharse debido a roles pretenciosos en una empresa concreta, lealtad a los empleados, preocupaciones sobre la propia carrera, autoestima, etc.
- Restricciones gubernamentales y sociales: tales restricciones incluyen gobiernos que se niegan a aceptar o desalentar salidas debido a preocupaciones sobre la pérdida de empleos y el impacto económico local; tales restricciones son particularmente comunes fuera de los Estados Unidos;
Cuando las barreras de salida son altas, el exceso de capacidad de producción no ha abandonado la industria y las empresas que han fracasado en la competencia no se han rendido. En cambio, perseveran y recurren a tácticas extremas debido a sus propias debilidades. Como resultado, la rentabilidad de toda la industria sólo puede mantenerse en un nivel bajo.
Aunque las barreras de salida y de entrada son conceptualmente diferentes, sus similitudes son un aspecto importante del análisis de la industria. Las barreras de salida y las barreras de entrada suelen estar relacionadas entre sí. Por ejemplo, considerables economías de escala en la producción suelen estar asociadas con activos especializados, al igual que la presencia de tecnología patentada.
Tomando como ejemplo un caso simplificado, las barreras de salida y de entrada pueden ser altas o bajas.
Desde la perspectiva de las ganancias de la industria, la mejor situación es que las barreras de entrada sean altas y las barreras de salida bajas. En este caso, se bloqueará la entrada y los competidores perdedores abandonarán la industria. Cuando las barreras de entrada y salida son altas, las ganancias potenciales son mayores, pero a menudo van acompañadas de mayores riesgos. Aunque la entrada esté bloqueada, los fabricantes fallidos seguirán en la industria y seguirán luchando.
Tener barreras de entrada bajas y barreras de salida bajas no es emocionante, pero el peor de los casos es tener barreras de entrada bajas y barreras de salida altas. En este caso, los entrantes se sentirán atraídos por la mejora de la situación económica u otros beneficios temporales inesperados y es probable que tengan éxito. Pero cuando el desempeño empeora cada vez más, la capacidad de producción no se retirará de la industria, lo que resultará en un retraso en la capacidad de producción de la industria y una falta de rentabilidad a largo plazo.
Por ejemplo, una industria puede encontrarse en la desafortunada situación en la que los proveedores o prestamistas aceptarían fácilmente financiar la entrada, pero una vez que la entrada sea exitosa, el fabricante enfrentará importantes costos fijos de financiamiento.