Escribir un artículo sobre "Gestión internacional de recursos humanos". Nota: Esta no es una tesis de graduación, sino una tesis final ordinaria, que trata sobre la gestión internacional de recursos humanos.
Resumen
Con la internacionalización y la globalización arrasando la economía global, las economías de varios países están estrechamente conectadas con la economía mundial. Los intercambios económicos internacionales se expanden día a día y muchas empresas están comenzando a ingresar al mercado internacional. La tecnología y los intercambios entre empresas, regiones y países se desarrollan constantemente. Tanto las empresas internacionales como las corporaciones multinacionales desempeñan un papel importante en los asuntos económicos y políticos del mundo actual.
Para las empresas internacionales, la estrategia es como una veleta que guía el desarrollo corporativo. Este artículo se centrará en el desarrollo y los cambios de las empresas internacionales y se centrará en las cuestiones de la gestión estratégica de recursos humanos. Al comparar la empresa Haier que ingresó al país y la empresa Coca-Cola que ingresó al país, exploraremos las estrategias efectivas de gestión empresarial internacional.
Palabras clave: gestión estratégica de recursos humanos, empresas internacionales, internacionalización
La competencia económica que recorre el mundo se ha vuelto cada vez más feroz, y la gestión estratégica ha comenzado a dejar de centrarse en el medio ambiente como determinante del desempeño corporativo hasta enfatizar el desempeño corporativo. La relación entre recursos internos, estrategia y desempeño corporativo. La gestión estratégica de recursos humanos de empresas internacionales analiza principalmente la integración efectiva de recursos humanos desde la perspectiva de las estrategias globales de las empresas multinacionales. Hoy, este artículo comenzará con Haier, una conocida empresa china, y Coca-Cola, una exitosa empresa estadounidense, para analizar brevemente las implicaciones de la gestión estratégica de recursos humanos para la gestión de recursos humanos de mi país.
1. Panorama general de la gestión estratégica de recursos humanos de las empresas internacionales
1.1. Estrategia y gestión estratégica de recursos humanos de las empresas multinacionales
Es bien sabido que las estrategias de las empresas multinacionales se basan en la localización Consta de cuatro partes: estrategia, estrategia internacional, estrategia multirregional y estrategia transnacional. En China, muchas empresas extranjeras de renombre han optado por la estrategia de localización. En el exterior, muchas empresas chinas exitosas han elegido una estrategia de globalización. Hoy en día, las dos empresas multinacionales mencionadas en el artículo también son representantes típicos de estos dos fenómenos.
Expertos como Schuler y Dowling creen que la llamada gestión internacional de recursos humanos son en realidad las funciones, políticas, prácticas, etc. relevantes de la gestión de recursos humanos corporativos, teniendo en cuenta las actividades estratégicas multinacionales de la empresa. y los objetivos comerciales internacionales de la empresa. Cuestiones relacionadas en la teoría de la gestión de recursos humanos corporativos. Como componente necesario de la toma de decisiones estratégicas corporativas, la implementación efectiva de la gestión corporativa internacional de recursos humanos juega un impacto clave. La estrategia de recursos humanos seleccionada en función de objetivos estratégicos afecta la dirección del desarrollo de las empresas multinacionales. Los factores endógenos dependen de la estructura empresarial internacional, la tendencia a la internacionalización de las sedes, la estrategia competitiva y la experiencia empresarial internacional. Los factores exógenos dependen de las características de la industria y de las características del país o región.
1.2. Coincidencia de estrategias de recursos humanos y estrategias competitivas de empresas multinacionales
Para diferentes estrategias de competencia internacional, las estrategias de recursos humanos de empresas multinacionales también son diferentes. El modelo estratégico policéntrico de recursos humanos es más propicio para la implementación de estrategias de localización de empresas multinacionales. El modelo estratégico de gestión de recursos humanos del centro regional es más propicio para apoyar las estrategias regionales. La gestión internacional de recursos humanos centrada en lo étnico puede proporcionar los métodos de gestión humana más eficaces e ideales. Las empresas que adoptan una estrategia transnacional adoptan sin excepción una gestión internacional de recursos humanos centrada en el mundo.
La estrategia de recursos humanos también debe coordinarse con la estrategia general de la empresa. El nivel más bajo de integración es "integración administrativa", el segundo nivel se llama "integración unidireccional", el tercer nivel es "integración bidireccional" y el nivel más alto de integración es "integración integradora". Estos cuatro niveles mejoran constantemente y las empresas multinacionales siempre deben tener en cuenta que las estrategias de recursos humanos siempre sirven a la estrategia general de la empresa.
2. "Global Blue" La estrategia de salida y globalización de Haier
2.1. "Dos pies" para salir de la estrategia de negocio internacional
Haier es China Una de las primeras empresas en implementar una estrategia de internacionalización, al igual que otras empresas chinas, no se ha rendido debido al camino lleno de baches hacia la internacionalización y ha estado explorando e intentando la internacionalización. Haier siempre ha enfatizado que debe caminar con "dos pies": el pie interno debe ser "sólido" consolidando el mercado interno y asegurando sus ventajas; el otro pie en el exterior debe ser "firme" y abrir los mercados externos. localización de marca. La formulación e implementación de la estrategia internacional de Haier se centran en el objetivo de crear una marca internacional. La realización de este objetivo es muy distintiva y atraviesa todos los eslabones del camino de internacionalización de Haier.
En China, Haier siempre ha estado comprometida con la confianza y el reconocimiento de los consumidores, ha pasado de ser una "marca respaldada por el servicio" a una "marca respaldada por la calidad" y ha cambiado la "baja calidad". "Productos nacionales mediante la producción y venta de productos de alta calidad. Imagen de bajo precio" para mejorar la imagen de marca y sentar las bases para la creación de una marca de clase mundial.
En el extranjero, Haier ha optado por esforzarse por vender productos globales unificados. Métodos de marketing similares, centrar sus actividades de investigación y desarrollo y fabricación en el país de origen pueden generar economías de escala y calidad. Hay muchos factores restrictivos para que las empresas chinas consoliden su mercado interno y fortalezcan sus mercados externos. Zhang Ruimin cree que el factor más importante es el apoyo insuficiente a la imagen de marca, lo que dificulta estimular sustancialmente el mercado. Haier cree que la internacionalización empresarial implica primero la internacionalización de la marca. Si un país no tiene su propia marca mundialmente famosa, siempre tendrá un papel de apoyo en el escenario económico mundial. El objetivo de la estrategia de internacionalización de Haier es realizar la internacionalización de la marca Haier y formular la estrategia de internacionalización de Haier basándose en este posicionamiento. .
2.2. Pasos de "tres pasos" para formular una gestión estratégica internacional de recursos humanos
En el campo del diseño, Haier ha atraído a más de 200 marcas internacionales para desarrollarlas conjuntamente con Haier; campo de fabricación, actualmente, 17 fábricas cooperativas internacionales procesan y fabrican para la marca Haier en el campo del marketing, muchas marcas utilizan la reputación de la marca Haier y la red de marketing global para promover la marca Haier en el mercado global; ha atraído a muchas empresas con financiación extranjera a ingresar a China, Haier Logistics; en el campo de apoyo, Haier ha atraído a 74 proveedores internacionales para construir fábricas alrededor del Parque Industrial Haier, y la marca Haier ha atraído a muchos buenos. conocidos proveedores de servicios profesionales y centros de llamadas en todo el mundo para servir la marca Haier. Estos son los minuciosos esfuerzos de Haier para lograr la internacionalización de la marca, con el objetivo de que más países y empresas conozcan Haier.
La “trilogía” de Haier se globalizará. La estrategia de internacionalización de Haier con el objetivo de lograr una marca internacional se divide en "tres pasos", es decir, el proceso de creación de una marca famosa internacional se divide en tres etapas, a saber, la etapa de conocimiento de la localización, la etapa de arraigo de la localización y la etapa de localización de marcas famosas.
El primer paso es "globalizarse" de acuerdo con la política de "crear una marca" en lugar de "ganar divisas", exportar productos para abrir mercados extranjeros, introducir productos en los principales mercados extranjeros, y construir "prestigio". La elección de una estrategia de localización pone en primer plano la capacidad de respuesta local y la empresa intenta ofrecer productos o servicios atractivos para satisfacer las necesidades de los clientes. Haier tiene sus propias instalaciones de producción locales, personal de estrategia de marketing y sistema de distribución, utiliza materias primas locales y emplea principalmente personal de los países objetivo.
El segundo paso, "Entrar", sigue el principio de "primero construir el mercado, luego construir la fábrica". Cuando el volumen de ventas alcance el punto de equilibrio de construir la fábrica, abrir fábricas en el extranjero y. Ingrese a los canales principales en el extranjero Vender productos convencionales y ganar “credibilidad”. Los primeros dos pasos son salir y parecer familiar. La práctica de estrategia de recursos humanos de las sucursales de las empresas multinacionales de Haier está más inclinada a adoptar políticas de localización que las políticas de la empresa matriz, basándose en la trinidad de financiamiento local, integración local y cultura local. Tomando el ejemplo de las ventas de Haier en los Estados Unidos. , Todos los productos de Haier en los Estados Unidos se producen, gestionan y fabrican localmente. Adaptarse estratégicamente al sentido estadounidense de superioridad racial, prestar atención a la relación antagónica entre trabajo y capital y elegir cuestiones de coordinación de la negociación colectiva entre trabajo y capital basadas en el individualismo local. Haier dijo: Siempre estamos mejorando.
El tercer paso es "subir" e implementar la estrategia de desarrollo local "tres en uno" de acuerdo con la política de localización. Para construir "reputación", es subir y convertirse verdaderamente. una marca convencional en el mercado local. Este paso es el más importante. Juegue al ajedrez para encontrar un maestro. La razón por la que la estrategia de internacionalización de Haier se arriesgó a la desaprobación mundial y decidió establecer una fábrica en los Estados Unidos y convertirse primero en una marca localizada en los Estados Unidos es por las cuatro palabras "primero difícil, luego fácil". ". El mecanismo de mordida de la cadena de mercado, la libreta de recursos y otros modelos de gestión de Haier alientan a los empleados a innovar continuamente: la gestión del presupuesto y las ideas innovadoras para aprovechar la integración de recursos brindan soluciones a los problemas para que la gente de Haier alcance sus objetivos. Ahora, el nuevo modelo de desarrollo de Haier es "orden de personas en uno", que es un proceso de informatización de circuito cerrado que combina el código de personas, el código de artículos y el código de pedidos en uno.
La gestión estratégica de recursos humanos de Haier debe ser admirada por muchas empresas multinacionales. Haier optó por una estrategia transformadora de recursos humanos. Reclutar personal clave del exterior para filiales extranjeras, romper con la cultura tradicional china, adaptarse al sistema y mecanismo de gestión de recursos humanos del entorno empresarial y adoptar el mecanismo de gestión de recursos humanos localizado más sensible.
Haier adopta una estrategia central global de gestión de recursos humanos. La mayoría de sus centros de diseño, plantas de fabricación, empresas comerciales y redes de marketing globales emplean talentos locales. Con el desarrollo de negocios en el extranjero, Haier ha formado gradualmente un equipo de gerentes globales. una base sólida para que Haier acelere su desarrollo hasta convertirse en una marca de renombre internacional. Por ejemplo, Haier US Trading Company fue invertida y establecida conjuntamente por la sede de Haier y Jamal Trading Company de los Estados Unidos en forma de holding. La razón es que Haier cree que "sólo las personas que crecieron comiendo café americano pueden preparar auténtico café americano". A Jamal y sus socios de Meiwei se les ha dado mucha autonomía para gestionar la marca y conseguir nuevos clientes. Haier US Trading Company no tiene ni un solo empleado chino y en realidad es una empresa estadounidense. Por supuesto, el salario también se basa en los estándares americanos. En este sentido, Zhang Ruimin cree que contratar gente local para administrar empresas en el extranjero e implementar una política de localización de talentos gerenciales es generalmente muy rentable para la empresa matriz. Aunque el salario que se paga a los talentos directivos extranjeros es mucho más alto que el de China, mediante una comparación y una compensación exhaustivas, solo se puede contratar el nivel salarial del país anfitrión para contratar talentos locales. El valor creado por la gente local para la empresa. utilizando sus propias ventajas, esto es difícil de lograr para los gerentes chinos. Aunque el centro de producción de Haier en Estados Unidos es una empresa de propiedad total de Haier, a excepción de un pequeño personal enviado por China, su principal personal directivo también es estadounidense.
3. La estrategia de introducir la Coca-Cola “China Red” en China
3.1. La estrategia de localización de la práctica del “Kung Fu chino”
Como Coca-Cola, la marca número uno del mundo, abrió el mercado chino y entró en miles de hogares, convirtiéndose en un éxito de ventas conocido por todas las edades en China. Pero quién diría que el volumen de ventas en China en 1986 fue de sólo 4 millones de cajas, y en 2001 este número había aumentado a 450 millones de cajas. Du Dafu atribuye el éxito de Coca-Cola en China a su estrategia de localización, que implica practicar el Kung Fu chino. En toda China, Coca-Cola emplea a unos 15.000 empleados, desde el presidente hasta los trabajadores, todos chinos. Esto hace creer a Du Dafu: "China será nuestro mayor mercado comercial en el futuro.
Antes de 1998, los consumidores chinos siempre veían el color rojo brillante y la forma vibrante de la Coca-Cola. El estilo y el estilo americano más típico. Personalidad estadounidense para impresionar a los consumidores chinos La estrategia de marketing de Coca-Cola experimentó cambios significativos en 1999. Fue la primera vez que eligió rodar en China, la primera vez que fue diseñada por una empresa de publicidad china y la primera vez que fue invitada. Los actores chinos filmaron comerciales Para ganar más participación de mercado, Coca-Cola comenzó a probar otra estrategia de localización: se lanzaron nuevos productos adecuados al gusto chino, incluida la serie de té y agua purificada "Cielo y Tierra", y otra. refresco con sabor a fruta de gran éxito "Xingju".
3.2 "Los cuatro pasos" de Coca-Cola para abrir el mercado chino"
La primera canción, consignación, saltó a la fama. Como una suave serenata en el mercado, a principios de la década de 1980, utilizaron el comercio de consignación para hacer que "Coca-Cola" fuera la primera en ingresar a las tiendas de la amistad de Beijing y a los hoteles y restaurantes extranjeros de China. , sólo podían pagarlo con certificados de divisas. El importe del envío anual era de unas 200 toneladas. Los consignadores también pudieron ganar algunas divisas. A partir de entonces, "Coca-Cola" entró en el mercado chino y se estableció. /p >
La segunda canción es regalar equipos de producción y promover la importación de puré. Desde 1981, la sede de la estadounidense "Coca-Cola" ha donado equipos de producción para el embotellado a Beijing y Guangzhou, pero debe ser así. importada la fórmula secreta de la empresa se mezcla con azúcar y agua en botellas chinas, y se adjunta la marca estadounidense para convertirse en "Coca-Cola" producida en China
Tercera canción, invertir en fábricas conjuntas y expandirse. Un hermoso vals en el mercado. La "Shenmei Drinking Company", fundada conjuntamente por China y Estados Unidos, estableció dos talleres de producción en Shanghai en 1988. Un taller es administrado de forma independiente por los Estados Unidos y produce puré crudo con una fórmula confidencial. embotellado Ambos inversores se benefician mutuamente. El concentrado de puré se produce en China, que puede ser utilizado por las fábricas nacionales y exportado al mercado internacional. "Coca-Cola" mantiene su fórmula en secreto y utiliza la productividad de China para ampliar aún más sus ventas.
La cuarta pieza, que amplía la influencia social, es un hermoso concierto.
En 1990, la compañía "Coca-Cola" donó 3,2 millones de yuanes a los Juegos Asiáticos y organizó conjuntamente el Premio "Coca-Cola" a las Buenas Noticias con el Departamento de Noticias de los Juegos Asiáticos en 2007, en vísperas del primer año. En la cuenta regresiva para los Juegos Olímpicos de Beijing, Coca-Cola, como patrocinador, comenzó a ajustar su trazado estratégico en China.
A diferencia de Haier, Coca-Cola ingresó temprano al mercado chino y su estrategia de recursos humanos también es diferente. Se ha transformado gradualmente de un modelo estratégico de recursos humanos centrado en el país a un modelo de recursos humanos centrado en el mundo. modelo estratégico. La sede de la empresa comenzó a tomar decisiones estratégicas y los directivos de la sede ocuparon puestos importantes en empresas nacionales y extranjeras. En otras palabras, la oficina central envía personal para gestionar la sucursal. Los estándares estadounidenses también se utilizan para evaluación y promoción. A través del desarrollo continuo, adquisiciones continuas de compañías como Huiyuan Juice y canjes de acciones con COFCO, Coca-Cola ha fortalecido una vez más su control sobre la gestión estratégica general en China y su iniciativa en la competencia del mercado. Se comenzó a transitar hacia un negocio integral a escala global, enfatizando únicamente la capacidad y sin importar la nacionalidad del personal contratado. En un puesto principal en cualquier filial. En el centro de I+D de China, combinamos la fórmula exclusiva de la sede de EE. UU. y comenzamos la gestión global. Al adoptar una estrategia de desarrollo de recursos humanos, tomando como ejemplo la Beijing Coca-Cola Company, se centran en el desarrollo de las personas y el trabajo en equipo, principalmente en la contratación interna, complementada con la contratación externa. Combinado con un enfoque abierto de gestión de recursos humanos, no se trata sólo de reclutar personas, sino también de centrarse en la construcción de una cultura corporativa. La motivación intrínseca es mayor que la extrínseca, lo que hace que cada empleado se sienta orgulloso de ser empleado de Coca-Cola.
4. Iluminación de la estrategia internacional de recursos humanos de las grandes empresas chinas
4.1. Manifestaciones específicas de la práctica de la estrategia de recursos humanos de las sucursales de empresas multinacionales.
Según dos internacionales Las estrategias exitosas de internacionalización de las empresas resumen los puntos más comunes en las estrategias de recursos humanos de algunas ramas de empresas multinacionales. Podemos ver las siguientes revelaciones:
Primero, desde la salida de Haier al extranjero hasta la entrada de Coca-Cola al país. Se puede observar que las prácticas estratégicas de recursos humanos de las sucursales de empresas multinacionales tienden a adoptar políticas de localización más que las de la empresa matriz. Lo que ambos tienen en común es la adopción de un modelo estratégico de recursos humanos de centro global. La ruta de localización es muy popular entre las empresas multinacionales.
En segundo lugar, a partir de la adquisición de Huiyuan Juice por parte de Coca-Cola Company, combinada con el Grupo COFCO y otras acciones, se puede ver que las sucursales establecidas a través de adquisiciones imitan la mano de obra local más que las sucursales establecidas a través de una estrategia de inversión pacífica. en la práctica.
En tercer lugar, a medida que Haier y Coca-Cola continúan penetrando en el mercado internacional, podemos ver que cuanto más tiempo lleve establecida la sucursal, más similares serán sus prácticas de gestión de recursos humanos a los métodos locales.
En cuarto lugar, el cambio gradual en la dirección estratégica ha dado a la Compañía Coca-Cola de China cada vez más sentimiento chino, mientras que el perfil internacional de Haier se ha vuelto cada vez más maduro. Esto demuestra que la estrategia de recursos humanos está estrechamente relacionada con. el país de origen y su ubicación las diferencias culturales entre países están correlacionadas negativamente.
4.2. Las empresas chinas deberían responder a las estrategias de localización de talento de las empresas multinacionales.
Ahora es el momento de que China responda a las estrategias de localización de talento de las empresas multinacionales. Empresas como Haier viajan al extranjero. No podemos evitar alegrarnos, pero también debemos prestar atención al hecho de que empresas extranjeras como Coca-Cola y Procter & Gamble se acercan constantemente a Coca-Cola para adquirir Huiyuan Juice hoy, y eso. Es posible que algún día se apresure a adquirir empresas lácteas como Mengniu y Yili. Necesitamos tener una actitud vigilante y no podemos quedarnos quietos esperando la muerte.
En primer lugar, debemos prestar atención al tema de la seguridad del talento desde una perspectiva estratégica. En la nueva situación de acelerada globalización económica y rápido progreso científico y tecnológico, los recursos humanos se han convertido en los recursos estratégicos más importantes, y la seguridad de los recursos humanos se ha convertido en la base de toda la seguridad nacional. En vista del impacto que tiene la implementación de estrategias de localización de talentos en China por parte de las empresas multinacionales en la seguridad del talento de China, para mantener efectivamente la seguridad del talento, debemos aprender de la experiencia internacional e implementar vigorosamente estrategias de seguridad del talento.
En segundo lugar, fortalecer la orientación política para que las empresas multinacionales implementen estrategias de localización de talento. Cabe señalar que la implementación de estrategias de localización de talento por parte de empresas multinacionales en China tiene como objetivo maximizar las ganancias, por lo que los impactos negativos son inevitables. Desde la situación general, es necesario fortalecer la orientación política para que las empresas multinacionales implementen estrategias de localización de talentos en China. La premisa es "activa y eficaz", el método es "aprovechar la situación" y el objetivo es "ganar-ganar", en lugar de imponer "controles especiales" a las empresas multinacionales.
En tercer lugar, innovar en los mecanismos de cultivo, uso, asignación e incentivos del talento.
Cuando las empresas multinacionales implementan estrategias de localización de talentos en China, el mayor impacto negativo es la pérdida masiva de talentos. Para reducir este impacto lo antes posible, la máxima prioridad debe basarse en los requisitos de responder a la competencia internacional y mejorar la competitividad internacional de China, adherirse al concepto científico del talento como guía y establecer firmemente que los recursos humanos son el primer recurso, la ventaja del talento es la mayor ventaja y el desarrollo del talento El concepto es la primera fuerza impulsora del desarrollo económico y social e innova aún más en la formación, el uso, la asignación y los mecanismos de incentivos del talento. El primero es establecer un mecanismo innovador de formación de talentos. El segundo es establecer un mecanismo innovador de utilización del talento. El tercero es establecer un mecanismo innovador de asignación de talentos. El cuarto es establecer un mecanismo de incentivo para los talentos innovadores. Establecer aún más mecanismos de incentivos de distribución, mecanismos de incentivos de derechos de propiedad del capital humano, mecanismos de incentivos de valor social, etc. que puedan reflejar plenamente el valor de los talentos, a fin de atraer mejor talentos, retener talentos, aprovechar al máximo sus talentos y mejorar la competitividad. de talentos.
Referencias
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