Cómo racionalizar el sistema y mecanismo de gestión de los líderes de las empresas estatales

Establecer un sistema de gestión para los líderes de las empresas estatales que sea compatible con el sistema económico de mercado socialista y el sistema empresarial moderno, y seleccionar y nombrar líderes de las empresas, son esenciales para hacer un buen trabajo en las empresas estatales. empresas y promover el sano funcionamiento y el desarrollo a largo plazo de la economía nacional. Es de gran importancia mantener y promover la reforma y el desarrollo de mi país y estabilizar la situación general. Por lo tanto, cómo profundizar la reforma del sistema de liderazgo corporativo y seleccionar y nombrar cuadros dirigentes corporativos se ha convertido en una preocupación común entre la gente en la actualidad. 1. Nuevas situaciones y problemas encontrados en el mecanismo de gestión de los líderes de las empresas estatales en condiciones de economía de mercado Desde la reforma y la apertura, la reforma de las empresas estatales ha seguido profundizándose, desde la ampliación de la autonomía corporativa hasta la transformación de los mecanismos operativos. implementando la separación del gobierno y las empresas, y proponiendo el establecimiento de un moderno Del sistema empresarial a "tres reformas y un fortalecimiento" y "captar lo grande y dejar ir a lo pequeño", la reforma de las empresas estatales ha aprendido continuamente experiencia en la práctica y logró grandes resultados. Al mismo tiempo, los comités del partido y los departamentos gubernamentales de todos los niveles han hecho esfuerzos incansables y han llevado a cabo muchas exploraciones para fortalecer la construcción de equipos de liderazgo empresarial, reformar el mecanismo de gestión de los líderes empresariales, fortalecer y mejorar el trabajo de construcción del partido empresarial y promover gestión democrática y supervisión y práctica democráticas, que ha cambiado significativamente la calidad, el estilo ideológico y la perspectiva espiritual de los líderes empresariales y ha promovido la reforma y el desarrollo de las empresas estatales. Sin embargo, con el establecimiento del sistema económico de mercado socialista y el sistema empresarial moderno, surgen muchos problemas en el mecanismo de gestión de los líderes de las empresas estatales, que se reflejan principalmente en los siguientes aspectos: (1) El sistema de gestión de las empresas estatales. Los líderes empresariales de propiedad aún no se han solucionado. En primer lugar, algunos lugares y departamentos siguen el modelo de gestión de los líderes empresariales bajo el sistema de economía planificada, sin separación de responsabilidades gubernamentales y empresariales, relaciones confusas sobre derechos de propiedad y gestión inconsistente de personas y activos. El fenómeno del "nombramiento del presidente y del director general en el mismo papel" es bastante notorio. En segundo lugar, debido al impacto de la fragmentación y la división departamental, la gestión de algunos equipos de liderazgo empresarial no se puede centralizar ni unificar, y existe un fenómeno de gestión múltiple en un solo equipo. En tercer lugar, en el proceso de "fusiones y alianzas", empresas individuales se fusionaron entre regiones y las afiliaciones de las empresas cambiaron. Para las empresas fusionadas, cuando las ganancias son buenas, todos quieren hacerse cargo de ellas, pero cuando las ganancias son buenas. pobres, nadie está dispuesto a hacerse cargo de ellos. Aparece una "brecha". En cuarto lugar, las funciones de las juntas directivas, gerentes, comités de partidos, juntas de supervisores y otras instituciones de las empresas corporativas no están claramente definidas. En quinto lugar, el gobierno central ha estipulado que "los niveles administrativos de las empresas estatales y los líderes empresariales deben ser abolidos". En la actualidad, no existe ningún método específico y viable. (--) La calidad general de los líderes corporativos no es alta y el mecanismo de capacitación es imperfecto. Hablando objetivamente, la mayoría de los líderes empresariales existentes siguen siendo los ejecutores de instrucciones de planificación de propiedad estatal bajo el sistema tradicional de economía planificada. Aunque han sido templados por el mercado y capacitados en conocimientos, en general todavía no están bien adaptados. El mercado. Las necesidades de la economía y la economía del conocimiento. El método de entrenamiento es monótono y el método es inflexible. La formación de talentos de reserva no es sólida y carece de previsión. Algunos líderes corporativos no prestan suficiente atención a la capacitación, pensando que están ocupados con el trabajo, tienen tareas pesadas y son inseparables de sus puestos, por lo que no participan en la capacitación. Algunos simplemente buscan otro personal para "capacitarlos". (3) Aún no se ha creado el mecanismo de selección y nombramiento de líderes empresariales que pueden ser ascendidos o degradados. En primer lugar, el mecanismo de selección de "apertura, igualdad, competencia y selección por mérito" no se ha establecido verdaderamente y los talentos jóvenes y destacados no pueden destacarse. En segundo lugar, los conceptos ideológicos de "antigüedad basada en la antigüedad" y atención equilibrada todavía limitan la mente de algunas personas. La idea de "cargo oficial" está profundamente arraigada y el fenómeno de "no se puede promover pero no promover". Todavía existe. Algunas empresas medianas tienen hasta más de una docena de líderes. En tercer lugar, aún no se han formado algunos sistemas para la evaluación de los líderes empresariales. El establecimiento de indicadores de evaluación es relativamente general. Al seleccionar a los evaluadores, la mayoría de ellos son seleccionados y designados por cada unidad. que no puede reflejar los resultados de manera objetiva y veraz. La verdadera apariencia del objeto de evaluación. En cuarto lugar, debido al gran número de empresas en dificultades y a las restricciones por industria, geografía y otras condiciones, el flujo de líderes empresariales se ha ralentizado. Es difícil para los líderes empresariales trabajar en agencias del partido y del gobierno, y en cuadros del partido y del gobierno. Las agencias tampoco están dispuestas a trabajar en empresas. (4) Los mecanismos de incentivos y restricciones para los líderes corporativos no coinciden.

Muchos expertos y académicos en el campo económico creen que, si bien hay muchas razones principales para las pérdidas actuales de las empresas estatales, un problema fundamental es que la motivación de los líderes de las empresas estatales para obtener ganancias se ha debilitado y las contribuciones de los líderes empresariales están disminuyendo. a menudo no se refleja plenamente. Algunos departamentos gubernamentales han firmado objetivos comerciales anuales o objetivos de reducción de pérdidas con las empresas, pero debido a la falta de un sistema eficaz de evaluación de indicadores. Si no se implementa, el resultado será sólo bueno y malo. Algunos incentivos para los líderes corporativos se centran en la promoción política y el estímulo espiritual, con estándares más bajos para los incentivos materiales y rezagados en el cumplimiento. Algunos utilizan las limitaciones financieras como excusa para no estar dispuestos a establecer un mecanismo de incentivos. Al mismo tiempo, existe supervisión y moderación por parte de los líderes corporativos. Aunque hay muchos aspectos, como la supervisión interna del partido, la supervisión administrativa, la supervisión legal, la supervisión de la opinión pública y la supervisión masiva de los empleados, cada uno tiene su propio papel independiente y tiene ciertas limitaciones. (5) El funcionamiento interno de la empresa reestructurada no es sólido. En la transformación del mecanismo operativo y el establecimiento de una empresa moderna [Sobre el autor] Zhou Xing, profesor asociado de la Escuela del Partido del Comité Municipal del Partido de Pingdingshan, provincia de Henan. En el proceso de establecimiento del sistema profesional, al no existir un sistema normativo y un mecanismo de garantía unificado, efectivo y operable, el sistema de liderazgo es difícil de comprender los nuevos tres comités (junta de accionistas, junta directiva, junta de supervisores) y el Los tres antiguos comités (comité del partido, comité representativo de los trabajadores) La relación entre asociaciones y sindicatos no está en la posición adecuada en algunas empresas. La relación no va bien. Las organizaciones partidistas de algunas empresas no participan bien en la toma de decisiones sobre cuestiones importantes y la supervisión de los congresos de empleados, las comisiones de inspección disciplinaria y los consejos de supervisión de algunas empresas es insuficiente. 2. Razones de los problemas en el mecanismo de gestión de los líderes de las empresas estatales Las razones de los problemas en el mecanismo de gestión de los líderes de las empresas estatales son relativamente complejas. Las razones principales son que los siguientes aspectos no se han adaptado a los requisitos. del desarrollo de la economía de mercado y del establecimiento de sistemas empresariales modernos. (1) Incompatibilidad de conceptos ideológicos. En primer lugar, algunos comités del partido y gobiernos no prestan suficiente atención a la formación y el desarrollo de los líderes de las empresas estatales. Hay una tendencia a enfatizar a los cuadros del partido y del gobierno y a subestimar a los cuadros de las empresas. Todavía no han establecido firmemente que los líderes de las empresas son los líderes. creadores directos y líderes del concepto de riqueza social. En segundo lugar, la conciencia tradicional del "estatus oficial" está profundamente arraigada. Los líderes de las empresas estatales han logrado grandes resultados y creen que sólo pueden considerarse importantes si son ascendidos a "funcionarios" en las agencias del partido y del gobierno. En tercer lugar, el concepto de producción moderna socializada a gran escala es débil. La gente no considera a las empresas y a la gestión empresarial como el principal órgano para promover el desarrollo económico y social. Los líderes empresariales no reciben la comprensión y el respeto que merecen de la sociedad. (2) El sistema de liderazgo no está adaptado. Porque la reforma de las instituciones gubernamentales y la transformación de funciones van a la zaga de las de las empresas. "Derechos de propiedad claros, poderes y responsabilidades claros y separación del gobierno y las empresas" son difíciles de implementar. Las empresas no han realizado plenamente las entidades de economía de mercado de "operación autónoma, responsabilidad por las ganancias y pérdidas, autodesarrollo y autodisciplina". ". Por lo tanto, la selección, nombramiento, evaluación, promoción y transferencia de la mayoría de los líderes de las empresas estatales todavía están bajo el control del departamento de organización del comité del partido y de los departamentos gubernamentales. Al igual que los funcionarios gubernamentales, los líderes de las empresas siguen siendo la encarnación de cuadros administrativos. sin profesionalismo ni mercantilización aún no se han formado el mecanismo y el entorno social para que se destaque. (3) El modelo de gestión no es el adecuado. La gestión de los dirigentes de las empresas estatales sigue básicamente el mismo modelo que la gestión de los cuadros del partido y del gobierno, con los mismos criterios de selección de desempeño, la misma gestión diaria y los mismos procedimientos de nombramiento y destitución. El método de selección de los líderes empresariales es el mismo que el de los cuadros del partido y del gobierno. Adoptan el procedimiento de recomendación de los subordinados, organizando el departamento de personal para enviar personas a inspeccionar, y la discusión y toma de decisiones por parte del comité superior del partido. no reflejan las características y requisitos de calidad de los líderes empresariales. (4) Incompatibilidad con las propias cualidades. En la actualidad, la mayoría de los líderes de las empresas estatales grandes y medianas crecieron en el entorno de la economía planificada y carecen de conocimiento de la economía de mercado y del conocimiento necesario de las leyes y regulaciones, lo que resulta en que algunos líderes empresariales no puedan adaptarse a las necesidades de los tiempos y la evolución de la situación. (5) Los métodos y métodos no son adecuados. La diversificación de las formas de propiedad pública requiere que también se diversifiquen los métodos y métodos utilizados por los líderes empresariales. Sin embargo, en realidad, los métodos de selección y nombramiento todavía se basan principalmente en nombramientos organizativos, y la introducción de mecanismos de competencia y la asignación de talentos en el mercado no son suficientes. Especialmente con la aplicación de la "Ley de Empresas", la conciencia de la autonomía de los empleados sigue aumentando y cuando surgen conflictos entre el sistema de nombramientos, el sistema de empleo y el sistema electoral. Algunas políticas y regulaciones son difíciles de coordinar. (6) La construcción de un equipo de cuadros de reserva no es adecuada. En primer lugar, el número es insuficiente a la hora de recomendar cuadros de reserva empresariales. Algunas empresas no tienen candidatos calificados.

En segundo lugar, el número de puestos actuales y de personal de reserva no está asignado adecuadamente, y menos personal de reserva puede unirse al equipo para asumir pesadas responsabilidades. En tercer lugar, falta una planificación general para el establecimiento de personal de reserva empresarial y el trabajo también es arbitrario. La duración de la formación práctica es pequeña. La desconexión entre cultivo y uso sigue siendo bastante grave. En cuarto lugar, el número de diversos tipos de gestión económica y talentos profesionales y técnicos es relativamente pequeño y las empresas enfrentan actualmente dificultades. Los graduados no están dispuestos a trabajar en empresas. Las fuentes de respaldo son escasas y las empresas no tienen medidas específicas correspondientes para "retener talentos". Los graduados originales también han abandonado la empresa, lo que afecta directamente la fuente y la calidad de los talentos de reserva. 3. Establecer un nuevo mecanismo de gestión para los líderes empresariales que se adapte a los requisitos de la economía de mercado. En el proceso de desarrollo de la economía de mercado socialista y establecimiento de un sistema empresarial moderno, el sistema de derechos de propiedad y el sistema organizativo de las empresas se están transformando en diversificación. que requiere urgentemente la reforma del sistema de personal empresarial, explorar formas y medios para que el partido gestione los cuadros y la asignación de mercado, e investigar y establecer un conjunto de mecanismos científicos y completamente nuevos para la selección, capacitación, evaluación, incentivos y supervisión. (1) Implementar una gestión clasificada y jerárquica y establecer un nuevo sistema de gestión de cuadros corporativos con responsabilidades de activos como vínculo. Al implementar una gestión clasificada y jerárquica de los líderes empresariales, el objetivo es resolver el problema real de gestionar los representantes de los derechos de propiedad según su afiliación administrativa, que los líderes empresariales sean administrados según los cuadros del partido y del gobierno, y que los representantes y operadores de los derechos de propiedad sean "nombrados en el mismo papel" y por las mismas prácticas de gestión del departamento de gestión. La intención de la gestión jerárquica y clasificada incluye: gestión clasificada de líderes empresariales y departamentos gubernamentales y del partido; gestión clasificada de empresas reformadas y empresas no reformadas; categoría según el tamaño de los activos, empresas de categoría II: los niveles de toma de decisiones, ejecutivo y de supervisión de las empresas reestructuradas están sujetos a una gestión jerárquica y los subdirectores están sujetos a una gestión jerárquica; Los métodos específicos son: 1. De conformidad con el principio de separación entre el gobierno y las empresas, se aplica la gestión clasificada de los dirigentes de las empresas y de los cuadros del partido y del gobierno. Las empresas y los líderes empresariales ya no aplican los niveles administrativos de los partidos y agencias gubernamentales, y está claro que las empresas disfrutan del tratamiento político correspondiente basado en el tamaño de sus activos y su desempeño (eficiencia). Después de que la empresa aclara el tratamiento político, aún determina la relación de gestión de los cuadros dirigentes de la empresa de acuerdo con la relación de derechos de propiedad. Por ejemplo, las empresas de primera categoría bajo administración municipal disfrutan de tratamiento político a nivel de condado; las empresas de segunda categoría bajo administración municipal disfrutan de tratamiento político a nivel de condado adjunto. Los líderes de la empresa disfrutan del correspondiente tratamiento político corporativo durante su mandato. No se recomienda que sean retenidos después del traslado. Si los líderes de la empresa son transferidos para trabajar en agencias del partido y del gobierno, el tratamiento político que disfrutaron originalmente en la empresa puede usarse como un trato. referencia para determinar el nivel del nuevo puesto. 2. De acuerdo con las características de los distintos cargos de los dirigentes de la empresa, implementar una gestión clasificada y jerárquica de los dirigentes de la empresa, centrándose en la gestión jerárquica del presidente y gerente, gerente y subgerente, y el inversionista o el departamento competente que desempeñe temporalmente el cargo. las funciones del inversor se centrarán en la gestión. Los miembros del consejo de administración y del consejo de supervisión de las empresas estatales son nombrados, destituidos y gestionados por el consejo de administración, garantizando el derecho del presidente a nombrar directivos. El derecho del gerente a nombrar al subgerente. 3． Las sociedades de cartera de activos estatales se ocupan de los procedimientos de nombramiento y destitución de los cuadros de conformidad con los procedimientos estipulados en la "Ley de Sociedades"; los miembros del equipo de dirección administrativa de las empresas no estructuradas son administrados de conformidad con los procedimientos y la autoridad de gestión de cuadros estipulados en la Ley; "Ley de Empresas"; el responsable del partido y de la organización de masas deberá cumplir los "Estatutos del Partido", y la gestión se llevará a cabo de acuerdo con los procedimientos y la autoridad de gestión de cuadros estipulados en la Ley de Sindicatos. 4. La relación de gestión entre empresas ya no está determinada por el nivel administrativo. Después de ser autorizadas por el departamento de gestión de activos de propiedad estatal, las empresas de propiedad totalmente estatal con derechos de propiedad claros, así como las sociedades de responsabilidad limitada y las sociedades anónimas con relaciones de activos claras, deben respetar la relación de derechos de propiedad e insistir en quién invierte. , quién envía personas, quién controla las acciones y quién administra los principios, y establece gradualmente un sistema de gestión de cuadros corporativos con responsabilidades de activos como vínculo. (--) Establecer un mecanismo de evaluación científico y estandarizado para los líderes corporativos. Establecer un mecanismo de evaluación científico y estandarizado para los líderes empresariales es un proyecto básico para la gestión de miles de departamentos empresariales. Se puede partir de los siguientes aspectos: 1. Establecer reglas y regulaciones y fortalecer el liderazgo. De acuerdo con la situación laboral regional, los métodos de trabajo de evaluación anual para los cuadros dirigentes de las empresas se formulan en detalle y se establecen regulaciones claras sobre los principios que se siguen en el trabajo de evaluación anual, el contenido de la evaluación y los métodos adoptados, etc., y establecidos por el comité del partido, gobierno, organización, personal, economía y comercio. Se forma un comité de evaluación anual para líderes empresariales compuesto por líderes de los departamentos sindicales, financieros y otros para fortalecer el liderazgo organizacional. En cada implementación, se formula un plan de evaluación factible para que todo el trabajo se desarrolle sin problemas y de manera ordenada.

2． Primero realice una auditoría para garantizar la calidad de la evaluación. Organizar la participación de la Comisión Económica y Comercial, la Oficina de Auditoría, la Oficina de Finanzas, la Oficina de Personal y otras unidades para formar un grupo de trabajo de auditoría. Concentre el tiempo y adhiérase al método de revisión simultánea y revisión clasificada de cuentas y propiedades, enfocándose en la auditoría. la culminación de los principales indicadores económicos de la empresa y el mantenimiento y valorización de los activos estatales. Los ingresos de los empleados, la implementación de disciplinas financieras y los factores de pérdida potenciales y cargas históricas de la empresa. Después de la auditoría, escriba un informe de auditoría y una declaración del estado financiero de la empresa que incluya situaciones, problemas, análisis y sugerencias. A través del análisis de auditoría, podemos aclarar aún más qué factores son causados ​​por razones subjetivas, cuáles son causados ​​por razones objetivas, cuáles son problemas colectivos del equipo y cuáles son problemas personales, proporcionando una base objetiva y verdadera para la evaluación anual de los líderes corporativos. . 3. Desglose detallado de los ítems de evaluación democrática. Evaluar cuantitativamente el contenido abstracto de la calidad de los cuadros dirigentes. Seleccione camaradas de alta calidad del Departamento de Organización, la Comisión Económica y Comercial, la Oficina de Recursos Humanos, la Federación de Sindicatos, la Comisión de Inspección Disciplinaria y los comités de la oficina de gestión empresarial para formar un equipo de evaluación, que adopte evaluaciones democráticas, entrevistas individuales, celebración de simposios, revisar información relevante y realizar inspecciones in situ, retroalimentación sobre opiniones de evaluación, formulación de medidas y otros pasos y métodos para llevar a cabo una evaluación integral de los líderes corporativos. 4． Comentarios sobre el estado de la evaluación. Potenciar la pertinencia y oportunidad de la rectificación. En el trabajo, la retroalimentación sobre la situación de la evaluación y la formulación de medidas correctivas se consideran un procedimiento importante en el trabajo de evaluación anual. El equipo de evaluación proporcionará retroalimentación colectiva al equipo de liderazgo de la empresa sobre el estado de la evaluación del equipo de liderazgo y brindará retroalimentación individual sobre el desempeño individual de los cuadros líderes. Después de dar retroalimentación. Cada cuadro dirigente formula cuidadosamente medidas correctivas basadas en la retroalimentación. Es necesario afirmar los logros de manera realista y señalar los problemas cara a cara para fortalecer aún más la formación de equipos y promover la mejora de la calidad personal. 5. Utilizar eficazmente los resultados de la evaluación. Movilizar el entusiasmo empresarial de los líderes empresariales. Una vez finalizado el trabajo de evaluación, con base en las opiniones del equipo de evaluación y el comité de la oficina competente, con referencia a la situación que suele captar el departamento organizacional, combinado con las decisiones del comité de planificación familiar, gestión integral, civilización, inspección disciplinaria. comisión y otros departamentos para el año, las unidades e individuos relevantes se tratarán de acuerdo con los Principios del año para determinar las calificaciones de evaluación anual para los líderes empresariales. El desempeño laboral anual de los cuadros dirigentes de la empresa se determinará según "excelente, competente, básicamente competente e incompetente". Utilice los resultados de la evaluación como una base importante para la selección y el nombramiento de cuadros dirigentes de la empresa, ascensos y descensos de puesto, recompensas y castigos, y ajustes salariales. (3) Establecer un mecanismo de competencia justa y de selección y nombramiento basado en el mérito para los líderes corporativos. Debería basarse en las diferentes características y estándares laborales de los líderes empresariales. Explorar activamente formas y medios para combinar la gestión de cuadros del partido con el mecanismo de competencia y, en una atmósfera de competencia igualitaria, distinguir a los superiores de los inferiores, identificar a los mediocres y lograr verdaderamente el objetivo de ascenso y ascenso. 1． Implementar un sistema de elección para seleccionar a los principales líderes del partido y gobierno de la empresa. El sistema de selección es un método en el que el comité superior del partido o el departamento organizativo organiza la selección de líderes empresariales mediante una combinación de recomendaciones (incluidas recomendaciones masivas y organizativas) y elecciones abiertas. La implementación del sistema de selección debe respetar el principio de gestión de cuadros del partido, el principio de reconocimiento público, el principio de apertura, igualdad, competencia y selección por mérito, el principio de actuar de conformidad con la ley y el principio de modelo. demostración y avance equilibrado. Sobre la base de la formulación de planes de trabajo, el buen trabajo de publicidad y movilización, la realización de recomendaciones democráticas y revisiones de calificaciones, se determinarán los candidatos después de inspecciones organizativas y luego se organizarán las defensas de discursos y las elecciones. Los votos se anunciarán en el acto, el candidato con mayor número de votos será identificado como el candidato propuesto 170 y los procedimientos de nombramiento se completarán de acuerdo con la autoridad de gestión de cuadros y las regulaciones pertinentes. 2． Implementar un sistema de reclutamiento competitivo para seleccionar puestos suplentes en el equipo de la empresa. La implementación de la contratación competitiva para puestos adjuntos en las empresas consiste en combinar orgánicamente la evaluación y recomendación organizacional con elecciones democráticas, competencia abierta y el nombramiento de operadores de acuerdo con la ley, a través del registro voluntario, la defensa de discursos, los votos de confianza de los empleados, la organización. procedimientos de evaluación, solicitud de opinión de representantes legales y nombramiento de conformidad con la ley, etc., respetar los principios de publicidad, igualdad, competencia y mérito, y seleccionar y designar cargos suplentes corporativos sobre la base de un análisis integral. 3. Promover la selección democrática de los operadores empresariales en las pequeñas y medianas empresas de propiedad estatal. Partiendo de la premisa de adherirse al principio de gestión de cuadros del Partido, debemos seguir la línea de masas, confiar en las masas, respetar los deseos de los empleados y de las masas y seleccionar talentos destacados reconocidos por las masas como empresarios. Centrarse en "recomendación democrática, inspección organizacional, investigación colectiva" y otros enlaces. 4． Se implementará una competencia integral para los gerentes de nivel medio de las empresas.

Implementar de manera integral la competencia para gerentes de nivel medio de acuerdo con métodos como "evaluación masiva, competencia abierta e inspección organizacional" para permitir que un grupo de talentos con capacidad e integridad política se destaquen, optimizar la estructura de los cuadros de nivel medio en la empresa, potenciar su sentido de crisis, responsabilidad y misión, y promover cambios en los estilos de trabajo corporativo y mejoras en los niveles de gestión corporativa. (4) Establecer un mecanismo de incentivo y restricción para los líderes corporativos. Sobre la base de un análisis exhaustivo de la preservación y apreciación de los activos estatales de la empresa en los últimos tres años, el ingreso anual promedio de los empleados, la finalización de los principales indicadores económicos y la construcción propia del equipo, se formula un método de recompensa para los líderes de la empresa. Con base en la evaluación anual, las recompensas materiales y espirituales se proporcionan combinando el sistema de responsabilidad de objetivos operativos anuales, el sistema de responsabilidad de objetivos operativos a término y el sistema de responsabilidad de objetivos de rotación de pérdidas. A los líderes corporativos que han hecho contribuciones sobresalientes. Se deben hacer esfuerzos para mejorar su trato político y otorgarles ciertos honores políticos, estatus social y el derecho a participar en los asuntos políticos, a fin de estimular el entusiasmo y la creatividad de los líderes empresariales para iniciar negocios. (5) Establecer y mejorar el mecanismo de supervisión y restricción de los líderes corporativos, centrándose en el nombramiento de directores financieros. 1． De acuerdo con el principio "quien invierte, envía", los directores financieros son enviados a las empresas. El director financiero es un alto ejecutivo corporativo que gestiona y supervisa las actividades financieras y contables corporativas. Además de ser políticamente firme y tener principios, el director financiero debe tener sólida experiencia en contabilidad corporativa y conocimientos básicos de gestión corporativa moderna, y estar familiarizado con las leyes y regulaciones económicas, financieras y de otro tipo. El director financiero debe asumir las siguientes cuatro responsabilidades principales: ① Responsable de los inversores, garantizar el buen funcionamiento de las actividades de contabilidad financiera corporativa y garantizar la preservación y valoración de los activos de propiedad estatal; ② Responsable de la autenticidad, legalidad e integridad de los activos corporativos; estados e informes financieros; ③ asumir las responsabilidades correspondientes por las pérdidas económicas causadas por errores en los planes y la toma de decisiones involucradas en la formulación; ④ asumir las responsabilidades correspondientes por no detectar y detener las violaciones de las leyes y regulaciones nacionales de gestión financiera de la empresa; El mandato del director financiero de una empresa generalmente requiere que el liderazgo administrativo de la empresa establezca un sistema de evaluación periódica y de permanencia para que el director financiero lo promueva para que desempeñe mejor sus funciones y desempeñe su función funcional. 2. Establecer y mejorar el mecanismo de supervisión interna de las empresas. Es necesario mejorar el mecanismo de supervisión de la estructura de gobierno corporativo, aclarar las responsabilidades de la asamblea de accionistas, del consejo de administración, de los gerentes y del consejo de supervisión, para que puedan formar un sistema de control y equilibrio eficiente y mutuo. relación. Mejorar las normas y reglamentos de la empresa, especialmente los estrictos sistemas de gestión financiera y de personal, y actuar de acuerdo con las normas concienzudamente. Es necesario aprovechar plenamente la supervisión de las organizaciones partidistas empresariales, los sindicatos, los congresos de trabajadores y los empleados para lograr una supervisión eficaz de los dirigentes empresariales. 3． Es necesario aumentar la supervisión de las actividades comerciales corporativas por parte de grupos sociales, noticias y opinión pública, y departamentos funcionales fuera de la empresa para garantizar la preservación y valoración de los activos estatales y promover el crecimiento saludable de los líderes corporativos. (6) Mejorar el mecanismo de capacitación diversificado para líderes corporativos. Es necesario formular planes de educación y formación para los dirigentes empresariales, fortalecer la gestión del trabajo de formación, aclarar las responsabilidades y tareas de los departamentos de formación, fortalecer la construcción de bases de formación y formar una red de formación diversificada. 1． Llevar a cabo capacitación previa al empleo e implementar un sistema para que los líderes de empresas estatales obtengan certificados de empleo. Quienes no tengan las calificaciones para ocupar el cargo de líder empresarial antes de asumir el cargo no podrán ocupar el cargo. 2. Seguir la formación en el puesto de trabajo y tomar medidas eficaces. Pu Qi mejora el conocimiento de gestión política y legal del que carecen los líderes empresariales existentes y mejora su calidad política y empresarial. 3． Mejorar los métodos y la calidad de la capacitación, y seleccionar el contenido de la capacitación de acuerdo con el principio de “lo que falta, compensarlo” para mejorar la pertinencia y practicidad de la capacitación. Adopte una forma flexible y diversa que combine "producción, gestión y aprendizaje" para llevar a cabo una comunicación y un aprendizaje integrales. 4. Cambiar la capacitación remunerada por capacitación financiada por el gobierno para evitar que los alumnos vean la capacitación organizacional como un uso del poder administrativo para actividades comerciales con fines de lucro, lo que afectará la santidad y los efectos objetivos de la capacitación. 5. Establecer el cultivo y la formación de talentos de liderazgo de reserva empresarial. Combine orgánicamente "preparación, gestión, educación y uso" y, de acuerdo con los requisitos de la empresa en cuanto a la estructura de conocimientos, la dirección profesional, la capacidad organizativa y la experiencia y práctica de los talentos de reserva, y sobre la base de una buena formación política empresarial, fortalezca la formación práctica. . Implementar métodos de capacitación en nombramientos cruzados, cambios de trabajo y trabajos temporales para acortar el ciclo de crecimiento del talento y mejorar la adaptabilidad después de asumir el trabajo. La reforma y el desarrollo de las empresas estatales avanzan constantemente. El sistema de gestión de los líderes empresariales debe evolucionar con el desarrollo de los tiempos, innovar durante la herencia, mejorar durante la consolidación y racionalizar durante la reforma.

En la etapa actual de reforma y desarrollo de las empresas estatales, es importante enderezar el mecanismo de gestión del liderazgo, pero también es difícil llevarlo a cabo basándose en una única reforma. Deben producirse avances importantes en los aspectos sistemáticos, coordinados y holísticos de la reforma de las empresas estatales. Haremos esfuerzos incansables para implementar la separación del gobierno y las empresas, transformar las funciones gubernamentales, cultivar activamente diversos mercados de factores, construir un sistema de mercado completo y mejorar el sistema de seguridad social para crear un mejor entorno externo para la reforma y el desarrollo empresarial, a fin de promover un mejor desarrollo saludable de las empresas estatales.