3 casos de marketing
Ante la competencia global y la presión del mercado de compradores, casi todas las empresas sitúan el desarrollo de nuevos productos en un lugar destacado de sus estrategias de desarrollo, y los datos de mercado y las conclusiones extraídas de un análisis en profundidad de Los datos de mercado son un factor guía importante para que las empresas desarrollen nuevos productos. A continuación se muestran 3 casos de marketing que compilé. Ven y echa un vistazo conmigo, espero que te resulte útil.
Caso de marketing 1:
Negocio de frutas: gastar dinero para acelerar el comercio electrónico de alimentos frescos verdes
Desde que se abrió la primera tienda en octubre de 2014, en solo En un año, Fruit Business, que dice ser "Alibaba en la industria frutícola", ha abierto más de 300 tiendas físicas en más de 20 ciudades de primer y segundo nivel de todo el país. Sin embargo, en diciembre de 2015, casi de la noche a la mañana, este reino frutícola en rápida expansión se derrumbó. Un gran número de tiendas en Guangzhou, Shenzhen, Dongguan, Hangzhou, Nanchang y otras ciudades fueron cerradas. El 16 de diciembre, el director ejecutivo de Fruit Business, Yide, fue arrestado. lejos por la policía...
Fruit Business se ha convertido en el último participante en la lista de muerte de O2O? ¿Su colapso presagia el declive del comercio electrónico de alimentos frescos? Quizás, la conclusión sea todo lo contrario.
O2O inverso:
Gloriosa mala fruta bajo el concepto correcto
Cuando estalló la burbuja del negocio frutícola, gran parte de la opinión pública se centró en su financiación modelo: "Partner Crowdfunding" y "Tarjeta prepago de miembro".
Especialmente el primero, según un modelo de acuerdo de inversión de una sola tienda de Fruit Business, los inversores en las tiendas operadas directamente son socios comanditarios de la empresa y no participan en las operaciones de la tienda ni poseen acciones de la misma. pero sólo participar en dividendos. Los inversionistas de tiendas de operación directa recibirán una rentabilidad mensual por ventas del 10% a partir del día 45 después de realizado el pago, hasta obtener el doble del capital invertido. Al mismo tiempo, también recibirá rendimientos a largo plazo del capital original del 10% de la inversión. Los medios también calcularon que, basándose en las ventas mensuales de una sola tienda de 500.000 yuanes reclamadas por Fruit Business, el retorno de la inversión anualizado de los participantes del crowdfunding ascendería a alrededor del 30%. En términos generales, los productos con una tasa de rendimiento anualizada superior a 10 son extremadamente riesgosos.
Pero este no es el enfoque de este artículo, porque desde el principio hasta el final, el modelo de comercio electrónico de alimentos frescos creado por Fruit Business es tal como lo implica el artículo de Liu Bowen "The Mandarin Seller Says". De esa manera, el oro y el jade están en el exterior, pero la descomposición está en el interior.
En teoría, el plan de Fruity Business de centrarse en los servicios fuera de línea, dar prioridad a la asignación de talento y el control de calidad y sentar una base sólida antes de ingresar al mercado en línea es una de las muchas opciones que existen actualmente. el comercio electrónico de alimentos frescos que se basa demasiado en el modelo de compra online y carece de la promoción de las tiendas físicas en Internet. Pero en la práctica, este es simplemente un concepto correcto y no encaja en el concepto de gestión terrestre.
Por el contrario, sus numerosas acciones centradas fuera de línea pueden proporcionar una referencia negativa para el comercio electrónico de alimentos frescos y otros servicios O2O orientados a la vida.
Las tiendas especializadas que están lejos de la comunidad no se llaman pequeñas empresas
En un artículo suave publicado por Fruit Business en noviembre de 2015, se pueden ver las siguientes palabras: "7- 11 Las tiendas de conveniencia como Convenience Stores y FamilyMart están compitiendo por ocupar pequeñas tiendas minoristas comunitarias, principalmente tiendas de conveniencia y tiendas especializadas, para formar un modelo de pequeña empresa que probablemente reemplace a los grandes supermercados. No hay duda de que las fruterías se han puesto al día. con las pequeñas empresas. La tendencia general de la época es el auge de los formatos comerciales”.
Evidentemente, Fruit Business ha posicionado sus tiendas offline como pequeñas empresas. Los medios revelaron que sus "tiendas están ubicadas en ubicaciones privilegiadas de las ciudades, con alquileres y salarios altos. Es imposible lograr grandes ganancias y, a veces, incluso sufrir pérdidas". Este tipo de pensamiento de disponer de ubicaciones privilegiadas no está en consonancia con el modelo actual de pequeñas empresas basado en la comunidad. Por el contrario, se acerca bastante a la forma de tiendas especializadas de los primeros años. Independientemente de la posibilidad de dejarlo a un lado o hacerlo intencionalmente para mostrar una gran fortaleza y atraer socios, este tipo de plan de apertura de tiendas siempre ha sido abandonado por las tiendas físicas de comercio electrónico o las tiendas O2O.
La razón es simple. No importa qué forma de comercio electrónico, la fuente de ganancias es maximizar los canales planos y reducir los costos operativos. Las tiendas ubicadas en ciudades concurridas aumentan estos costos y están más directamente en la radiación. La oferta de centros comerciales y supermercados es extremadamente desfavorable para la competencia y la expansión.
Lo que es aún más fatal es la confusión de conceptos operativos causada por la confusión de conceptos. En informes anteriores de Fruit Business, nunca se olvida mencionar que “a través de pedidos en línea y entrega en tienda, se irradia dentro de un radio de 3 kilómetros alrededor de una sola tienda, logrando una entrega puerta a puerta extremadamente rápida en una hora. resolviendo el problema de la última milla de la distribución de fruta".
Sin embargo, este modelo operativo de "pequeña empresa de Internet" inevitablemente encontrará problemas de altos costos operativos y una exploración insuficiente de las necesidades de la comunidad en las actuales tiendas piloto comunitarias O2O. "Heyke", que anteriormente gastó mil millones de yuanes y confió en el sólido sistema logístico y los recursos financieros de SF Express para construir comunidades, tampoco pudo sostenerse. La tienda de experiencias fuera de línea abrió en una ciudad ocupada y fue presentada previamente por Fruit Business para abrir. Una tienda con un costo de un millón de yuanes, si realmente solo irradia dentro de un radio de 3 kilómetros de acuerdo con sus ideas operativas, será mucho más difícil recuperar los costos.
Es más, solo vende frutas...
El comercio electrónico de alimentos frescos empezará con productos de moda
Hay muchas noticias positivas y negativas en el Fruit Business, hay un dato que ha faltado, es decir, cuáles son las ventajas de las frutas de Fruit Business.
Quizás la razón de este problema sea aún más extraña. Fruit Business, que siempre ha sido conocida como una empresa de comercio electrónico de alimentos frescos, ni siquiera tiene una plataforma de comercio electrónico decente. Hasta el segundo semestre de 2015, Fruit Business todavía decía en su publicidad exterior que "después de que se mejore el sistema de comercio electrónico...".
Una empresa de comercio electrónico de alimentos frescos con solo una plataforma en línea superficial y sus tiendas fuera de línea solo pueden operar de forma independiente. El llamado O2O inverso finalmente avanzó hacia el modelo tradicional de franquicia de frutas, pero simplemente se vistió con el traje nuevo del emperador de "Internet". De hecho, el comercio electrónico de alimentos frescos no es una vía de sentido único, sino que se desarrolla simultáneamente en línea y fuera de línea. Es como un balancín, si algún extremo es demasiado ligero, no podrá alcanzarlo.
Pero esta no es la clave para resolver el enigma del comercio electrónico de alimentos frescos. Fundamentalmente, las fruterías de las tiendas de experiencias fuera de línea no son muy diferentes de los mostradores de frutas de los supermercados de los alrededores.
Esto no es un resumen del negocio frutícola que antes fue criticado por la opinión pública por no saber gestionar las frutas, con grandes pérdidas, precios elevados y dificultad de estandarización, aunque esto es inevitable para muchos frescos. Problemas encontrados por los empresarios del comercio electrónico de alimentos. Pero la falta de competitividad básica es aún más fatal.
"Debo saber, ¿por qué tengo que elegir comprarles fruta?" Para los consumidores, la palabra "fruta" en esta frase interrogativa puede sustituirse por cualquier otro tipo de producto. Pero para el comercio electrónico de alimentos frescos, sólo un posicionamiento vago como "en comparación con los mercados húmedos que venden frutas de gama baja y los supermercados que venden frutas de gama media a baja, el comercio electrónico de alimentos frescos vende principalmente productos especializados, de gama media a alta". "frutas" no es suficiente. Resuelve dudas.
En el pasado, muchas empresas de comercio electrónico de alimentos frescos utilizaron acciones para responder a este problema, especialmente frutas, que los consumidores están más dispuestos a ver para creer. En el contexto de la radiación insuficiente de las tiendas de experiencias fuera de línea, el éxito. Las crecientes plataformas de comercio electrónico de alimentos frescos suelen utilizar productos populares como avance para mejorar la experiencia del consumidor.
Por ejemplo, empresas de comercio electrónico como SF Express, JD.com, Tiantian Orchard y Benbenlishi lucharon ferozmente en la compra directa de cerezas en el extranjero en 2013 y continuaron en 2015. En este sentido, Tmall e -La plataforma de comercio Meow Fresh Le Jue, responsable de la producción de alimentos, dijo una vez que las empresas de comercio electrónico de alimentos frescos gastan energía para promocionar 1 o 2 productos principales desde la perspectiva de atraer la atención de los consumidores en función del precio y la experiencia. la iniciativa para correr la voz, lo que puede ayudar al sitio web a atraer nuevos usuarios.
Más importante aún, esto puede compensar las deficiencias de las tiendas de experiencias fuera de línea. Las frutas "extrañas" crearán más fácilmente la rigidez de las compras de los consumidores. A partir de ahí, el boca a boca se ampliará a otras categorías comunes, revirtiendo el hábito de los consumidores de “ver para creer”.
Quemar dinero para expandir la escala no necesariamente aumenta la rigidez.
En toda la lista de muertes de O2O, una ley de muerte universal es quemar dinero hasta que se rompa la cadena de capital y quemar dinero. Las principales tendencias son expandir ciegamente la escala, con el objetivo de cubrir a suficientes personas con escala para ganar rigidez y cola larga.
En el caso de Fruit Business, se expandió a 300 tiendas físicas en un año, cubriendo más de 20 ciudades, y planea abrir 10.000 tiendas físicas en los próximos tres años. Una expansión tan intensa de las tiendas provocará inevitablemente incompatibilidades en las reservas de personal y los modelos operativos.
Cabe señalar que la conocida cadena de frutas Pagoda tardó ocho años en abrir sólo 100 tiendas a partir de 2002. Se necesitaron otros cinco años para ampliar la escala a 1.000 tiendas.
Incluso bajo la expansión extrema de "Internet", la esencia del crecimiento exponencial debe ser completar la transformación de 0 a 1, o plantar un campo de prueba primero antes de que la plantilla madura pueda copiarse y realizarse. Del 1 al N.
Un comercio electrónico de alimentos frescos u O2O con características de producto insuficientes eventualmente se deslizará hacia el otro lado, es decir, una vez más quemando dinero, utilizando subsidios y precios especiales para atraer la mentalidad "barata" de los consumidores, y así Crea una falsa adherencia. En cuanto a Fruit Business, el verdadero atractivo de las diversas "tarjetas prepago de membresía" para los consumidores reside en los descuentos de "recarga 1.000 y obtén 300", o incluso "recarga 5.000 y obtén 3.000". Si las condiciones operativas son normales, no hay nada de malo en este tipo de promoción, pero una vez que se ve obligado a ganar dinero con pérdidas, dicha tarjeta prepago, además de absorber fondos, también provocará una corrida bancaria debido a el colapso de una tienda. Esta escena se confirmó cuando finalizó el campamento frutícola.
Una empresa de comercio electrónico de alimentos frescos que ignora a los consumidores y no tiene una idea real del mercado de compradores. Simplemente cuenta una buena historia, pero no puede formar un patrón de competencia diferenciado con los supermercados y puestos de frutas circundantes en el mercado. Es difícil no dejarse vencer.
Además, hay varias lecciones que vale la pena aprender:
En primer lugar, el comercio electrónico de alimentos frescos y O2O todavía necesitan aplanar los canales con una actitud ligera. Por ejemplo, Benlife.com, que está en auge en línea, actualmente está ingresando al proyecto O2O de vida fuera de línea "Benconvenience" cooperando con tiendas de frutas locales en lugar de construir nuevas tiendas. Si más empresas de comercio electrónico de alimentos frescos quieren abrirse paso, pueden adoptar el método de una ciudad, una tienda central de experiencias y varios puntos cooperativos de autorecogida para lograr una difusión y cobertura efectivas. El punto de entrada final para el flujo de clientes sigue siendo online, no en una tienda de experiencias.
La segunda es utilizar plataformas en línea para establecer un sistema de big data que pueda al menos predecir las expectativas de una determinada ciudad respecto de una determinada categoría de fruta. Solo con este tipo de análisis de big data se puede convertir la cola ultralarga desarrollada por el comercio electrónico en una fuente de datos central, que puede garantizar que la fruta enviada a una determinada ciudad no sea ni muy poca ni demasiado, lo que aumentará. pérdidas o dificultar la satisfacción de la demanda. Ésta es la clave que la distingue de las fruterías tradicionales que funcionan de forma independiente.
La tercera es diferenciar continuamente las características propias. Para que el comercio electrónico de alimentos frescos tenga éxito, en realidad debería seguir el modelo de comercio electrónico y utilizar la larga cola de productos para satisfacer las necesidades de los usuarios al final de la larga cola. ¿Es único si tengo lo que tengo? ¿Y qué tengo si nadie lo tiene? Incluso si sólo una persona tiene una necesidad, se puede lograr. Por supuesto, cuanto más singular, escasa y de nicho sea la fruta, más cara será. Es más importante colocar módulos de Internet como las reservas y el crowdfunding al nivel del consumidor que al nivel de financiación.
Caso de marketing 2:
Masacre de distribuidores causada por actualizaciones de productos de grandes marcas
En 2015, lo primero que hizo Lao Gao cuando iba a trabajar cada El día fue Leer el informe.
Al observar los datos cada vez peores, Lao Gao se asustó cada vez más.
Lao Gao es un comerciante de bienes de consumo de rápido movimiento (denominado Compañía A en este artículo). A los ojos de los demás, tiene los derechos de propiedad de miles de metros cuadrados. Complejo en el centro de la capital provincial, con cuatro pisos al frente, hay un edificio de oficinas, un gran almacén en la parte trasera, casi un centenar de vehículos y un equipo de más de 200 personas. El negocio es lo suficientemente grande y rico. .
Pero, de hecho, los beneficios que Lao Gao obtiene de esta marca empeoran año tras año. En la segunda mitad de 2015, después de calcular los costos laborales y los costos de mercado, el volumen de ventas mensual fue de 7 a 8 millones de yuanes y la ganancia fue de menos de 100.000 yuanes. ¡Esto no incluye la depreciación de los activos fijos ni los costos de financiación bancaria! desde el amanecer hasta el anochecer, sintiéndose deprimido, ganando esto. Unos pocos dólares, ¡qué son los estibadores del fabricante sino el fabricante!
Al igual que Lao Gao, la mayoría de los clientes de la empresa A se enfrentan a un problema común: las ventas han aumentado mucho, pero ¿están perdiendo dinero de vez en cuando?
Pero aun así, la enorme presión de crecimiento de los fabricantes todavía no muestra signos de relajarse en 2016.
Finalmente, después de ver a Lao Liu, un comerciante en la capital de una provincia vecina, y a la Compañía A, "el barco de la amistad volcó", Lao Gao fortaleció su determinación de renunciar. Debes saber que Lao Liu. El fabricante siempre ha sido un cliente de referencia a nivel de distrito con buena cooperación y sólida ejecución, pero debido a que no pudo completar la tarea de almacenar productos durante varios meses, el fabricante lo separó, lo que hizo que Lao Gao se sintiera un poco mal. -escalofrío escalofriante.
Obligada a innovar
De 2013 a 2014, la Empresa A siguió creciendo rápidamente, con una tasa de crecimiento anual promedio de 30, pero el motor del crecimiento fue el mismo: distribución intensiva, con el núcleo "Añadir más coches y más personas", "expansión intensiva del mercado" e "invertir en promoción".
Pero cada vez resulta más evidente que el patrón de crecimiento expansivo logrado mediante una inversión intensiva en recursos ya no puede ser la fuente de crecimiento de esta empresa de forma indefinida.
En primer lugar, la expansión es cada vez más difícil. Se han abierto todas las salidas posibles y los canales están cada vez más saturados.
En segundo lugar, la competencia es cada vez más feroz; Para apoderarse de acciones, las guerras de precios se han convertido en la norma y las ganancias son cada vez más escasas.
A principios de 2015, ante el requisito del consejo de administración de un objetivo de crecimiento anual del 40%, los ejecutivos de marketing propusieron una estrategia de "transformación", cuyos puntos clave eran "actualizaciones de productos", " duplicación de gestión" y "revisión de costes".
Primero, desarrollar y promover varios productos de alta gama con altas ganancias brutas, lo que permite a los distribuidores ganar dinero y, al mismo tiempo, optimizar la matriz de productos y la matriz de ganancias de la empresa.
Segundo, requisitos estrictos para; distribución Para que los distribuidores copien el modelo de gestión del fabricante, los distribuidores deben establecer equipos de inspección, reformar los salarios del personal de entrega con referencia al sistema salarial comercial del fabricante, implementar vehículos dedicados para la entrega y utilizar cláusulas de "exclusividad" para ocupar eficientemente los recursos de distribución;
Otro En tercer lugar, aumentar la intensidad de las inspecciones de promoción. Los gastos deben asignarse y deben implementarse al 100% para evitar ser interceptados por los distribuidores. ¡El dinero debe gastarse en el mercado, elevando así el límite de ventas del canal! /p>
En opinión de los ejecutivos de marketing, la clave del éxito de la "transformación" es la "inspección de costes". Sólo cuando el coste está perfectamente vinculado al importe objetivo se puede garantizar eficazmente el objetivo. Para ello diseñaron el siguiente proceso:
1. Descomposición de tareas
Las tareas se descomponen de arriba a abajo, con las sedes asignadas a las regiones y las regiones asignadas a las regiones. Para garantizar su finalización, cada nivel tiene su propio pequeño cálculo, que consiste en sumar algunos puntos al número base que recibió. Después de capa tras capa de sobreponderación, las tareas que recibieron los distribuidores fueron mucho más altas que el objetivo de "40 crecimiento".
2. Firma de contrato
El personal comercial debe firmar cartas de responsabilidad de ventas anuales y mensuales. Para garantizar el éxito de la promoción de nuevos productos, también debe firmar un nuevo producto por separado. La carta de responsabilidad de ventas, complementada con comisiones de ventas, tiene un solo propósito: unir al personal de ventas y a los distribuidores y llevarlos al límite.
Debido a que es una gran marca, junto con varias amenazas e incentivos, Aunque los altos ejecutivos tienen opiniones firmes, al final se vio obligado a firmar el contrato.
3. Gastos forzados
En primer lugar, clasifique los productos de la empresa e implemente algunos productos que solo representan la mitad de las ventas como obsequios con el automóvil, pero hay son condiciones para obtener esta tarifa: Basado en las tareas mensuales del distribuidor como estándar, se proporcionarán subsidios en función de la tasa de logro de ventas. Si el distribuidor llega a 95, el costo será subsidiado en su totalidad. Se descontará cierto porcentaje de los puntos. Si es inferior a 70, no habrá puntos. Establecer 70 es garantizar que el volumen de ventas en 2015 al menos no crezca negativamente.
En segundo lugar, las actividades promocionales solicitadas por separado deben estar vinculadas al volumen planificado y las ventas mensuales. Solo cuando el volumen planificado y las ventas mensuales cumplan con los estándares se podrá obtener la tarifa completa. se deducirá de acuerdo con el nivel de umbral, pero la tasa mínima de logro de ventas mensual es 70. Si es inferior a este número, solo se reembolsarán 50 por gastos de promoción.
Lo más importante es que el fabricante A exige un control estricto del precio y del beneficio bruto del distribuidor. Las actividades promocionales realizadas deben limitar el precio de suministro y el precio de envío. Para los productos antiguos, el beneficio bruto del distribuidor no debe exceder de 10. Para productos nuevos, el beneficio bruto no será superior a 20. El objetivo es permitir a los consumidores obtener dividendos de los productos, estimulando así el consumo a largo plazo.
Finalmente, los equipos de inspección de tres niveles de la región, el departamento de ventas y el grupo deben realizar inspecciones de alta frecuencia de diversas actividades promocionales una vez que se encuentren problemas, además de deducir los gastos, también los habrá. serán multas elevadas.
Un "crimen asesino" causado por fuerza excesiva
En 2015, Lao Gao fue secuestrado: debido a que los gastos de promoción los adelantó él mismo, para ganar honorarios y gastos, Lao Gao Sólo podía presionar los bienes. No sólo Lao Gao, sino también la mayoría de los distribuidores del fabricante A se ven obligados a optar por vender productos.
El problema es que después de que se suprimen los bienes, el problema apenas comienza:
1. Debido a la supresión de bienes, el ritmo de ventas de Lao Gao se altera. Los primeros 20 días del mes los pasamos lidiando con el inventario del mes pasado. Al final del mes, para obtener las tarifas, teníamos que seguir cobrando y el ciclo se repite. De esta manera, la práctica distorsionada de abastecerse conduce a un ritmo de ventas distorsionado, y el ritmo de ventas distorsionado requiere que la compra continúe distorsionada, de lo contrario será insostenible.
2. Si hay demasiada presión sobre los productos, la frescura de los productos naturalmente será pobre. Para poder tratar con productos viejos, el enfoque del fabricante es tratar únicamente con productos de alta gama. recójalos centralmente para el inventario. El costo se basa en el precio CIF, ¡la mitad para usted y la mitad para mí! En cuanto al costo de devolución de productos y el manejo de productos de baja gama, al fabricante no le importa en absoluto. Como resultado, el margen de beneficio bruto de Lao Gao se vio gravemente afectado.
3. La eliminación frecuente de productos usados no sólo da a los consumidores la impresión de que el fabricante se ha deshecho de productos usados, sino que también aprovecha la posición de ventas y la oportunidad de los productos frescos.
4. Veamos la estrategia de “actualización de productos” Para expandir nuevos productos, la región toma la iniciativa y planifica una gran cantidad de planes para los distribuidores de arriba a abajo, y evalúa las compras de los distribuidores. Y la tasa de crecimiento intermensual, es decir, limitar el número de compras de los concesionarios en un solo mes y la cantidad de compras que deben alcanzarse en un solo tiempo. Si el plan no se completa, será. obligado a coincidir. De esta manera, antes de que los nuevos productos fueran aceptados en el mercado y formaran una circulación saludable, Lao Gao volvió a verse abrumado por una pila de inventario. Por el contrario, la sede obtuvo información falsa del informe de ventas inflado artificialmente, por lo que siguió aumentando las tareas mes a mes, y el personal comercial de todos los niveles del fabricante siguió presionando fuerte para obtener incentivos para nuevos productos.
5. Aunque posteriormente, el Fabricante A exigió que el volumen de pedidos en los primeros siete días del mes no fuera inferior al 70% del de los últimos siete días del mes anterior, en caso contrario se consideraría. como la supresión de bienes y la región sería severamente multada. Sin embargo, existen políticas desde arriba y contramedidas desde abajo. El método comúnmente utilizado en la primera línea es: realizar un lote de pedidos grandes el día 23 del mes o realizar otro pedido el día 7 del mes siguiente. Debido a que la compra de bienes se concentra en un período de tiempo más corto, esto sin duda amplifica los riesgos de ventas, capital y ganancias de Lao Gao. Debes saber que una cantidad considerable de productos de la marca A tienen solo decenas de días. piérdelos, Lao Gao. Solo puedes intercambiar dentro y fuera, o incluso vender a precios bajos. ¡Esto no es una pérdida!
Lao Gao pronto se volvió incapaz de hacer lo que quería. En noviembre de 2015, a pesar de todos sus esfuerzos, Lao Gao todavía tenía tres meses de tareas por completar. Zhou Xin (seudónimo), el director regional del Fabricante A, estaba muy descontento. Llamó a Lao Gao y al director comercial responsable del distrito y pidió un informe sobre su trabajo. También enfatizó que las deudas pendientes de los tres meses deben pagarse a finales de año. debe completarse", también tuvo que ponerlo en papel y firmar un contrato. ¡Certificado de responsabilidad! De lo contrario, ¡considere la división del mercado!
Lao Gao está muy enojado. Después de todo, no es una obligación. compra de bienes! Pague las deudas pendientes al final del año y deje en claro que nos preocupamos por su bono de fin de año. En cuanto a los bienes entrantes y el alto inventario, ¿no debería resolverlo yo mismo?
Lo que pasó después hizo a Lao Gao aún más infeliz. Debido a que la tarea no se completó, Zhou Xin inmediatamente comenzó a revisar el mercado de Lao Gao con más frecuencia. Varias conclusiones de inspección surgen una tras otra: si la tasa de penetración del mercado es insuficiente o si el rendimiento del terminal es débil. En resumen, la intención es obvia, es decir, la infraestructura de mercado de su jefe está debilitada, lo que afecta gravemente el logro de la tarea. ¡Afecta gravemente el desarrollo regional! ¡Además, Zhou Xin venía a Lao Gao de vez en cuando para inspeccionar, armado con pistolas y palos, amenazando con dividir el mercado!
¡Incluso más miserable que Lao Gao! Era Lao Liu.
Hace dos años, Lao Liu respondió activamente al llamado de Zhou Xin y cortó la mayoría de las marcas conocidas que representaba, enfocándose en ser un agente "especializado" para la marca A, y también abrió muchas terminales ". "especializados". Zhou Xin lo elogió mucho. Además de los pequeños elogios en la conferencia, la gente de la sede vino y se los llevó a Lao Liu.
En los últimos dos años, Zhou Xin ha utilizado a Lao Liu como punto de referencia para presionar a otros clientes y los resultados han sido muy buenos. Tomemos como ejemplo 2014. Lao Liu fue el primero en llegar a la línea, pero todos saben que Lao Liu pudo exprimir los productos.
En 2015, debido a la alta base en 2014, Lao Liu trabajó duro durante más de medio año, pero aún así no pudo completar la tarea. Y era obvio que a medida que aumentaran las deudas, Lao Liu definitivamente no podría completar la tarea. tarea para todo el año.
El punto de referencia no sirvió como punto de referencia, lo que afectó gravemente a la región donde se encontraba. Por lo tanto, en octubre de 2015, Zhou Xin dividió a Lao Liu.
Debido a que había abandonado sus habilidades en artes marciales y tenía pocas marcas conocidas a mano, Lao Liu tuvo que tragarse su ira ante los métodos relámpago de Zhou Xin.
Lao Gao pensaba que las tareas aumentaban año tras año, y que algún día, el Lao Liu de hoy sería él mismo mañana.
En lugar de invertir enormes costos, soportar una erosión de ganancias cada vez mayor y un futuro de distribución poco claro, es mejor salir lo antes posible.
Entonces, en marzo de 2016, justo después del Festival de Primavera, Lao Gao renunció.
Para mantener el crecimiento a través de la fuerza, la premisa es no dañar excesivamente los márgenes de beneficio de los distribuidores.
En el contexto de la recesión económica, el dividendo demográfico y la reducción del dividendo del canal, es más difícil cultivar un nuevo modelo de crecimiento, y es más sencillo y conveniente transferir la presión al medio del canal. Muchas marcas, incluidas las grandes, han elegido este último. La mayoría de los directores de marketing también apoyan esta elección. Prefieren utilizar un enfoque "corto, plano y rápido" para superar rápidamente los límites del canal, y los distribuidores son el nodo más importante para soportar y liberar su presión.
En cuanto a la "transformación" enfatizada por muchos fabricantes, se trata simplemente de un cambio de chaleco, que es esencialmente el mismo que antes. Tomemos como ejemplo la experiencia de Lao Gao. La llamada "actualización del producto", en forma de actividad del producto y tasa de entrega de pedidos, puede volver a entrar en el camino del abastecimiento de bienes; Es posible exprimir productos en un corto período de tiempo y el volumen de ventas, a mayor escala, sólo profundizará la contradicción entre las ventas de productos y el inventario hasta colapsar.
Cuando Lao Gao renunció a la agencia, Zhou Xin también dijo: "La tasa de crecimiento de nuestra empresa en 2015 lideró la industria. ¿Dónde se puede encontrar un negocio así? ¿Una marca así? Simplemente persista y establezca el mercado". Fundación". Bueno, ¿no es cierto que contar dinero es demasiado?"
Pero la marca A se equivocó por completo. El problema no es cuán fuerte es el poder de su marca, o si la tasa de crecimiento todavía se mantiene a un nivel alto, sino que este modelo de crecimiento se produce a expensas de márgenes de beneficio excesivos para los distribuidores y está impulsado por la venta de bienes, que está destinado a no durar mucho.
Reflexión: Ante la alta presión de las grandes marcas para vender productos, ¿cómo pueden los dealers ahorrar ganancias?
1. Diversifica tus operaciones y no pongas los huevos en la misma canasta
Renunciar voluntariamente como Lao Gao es una opción, pero el requisito previo es que hay que tener una salida. Si, como Lao Liu, para atender a los fabricantes, abandona sus habilidades en artes marciales, expulsa otras marcas similares y se concentra en crear agentes "exclusivos" o tiendas de marcas de terminales "exclusivas", solo multiplicará los riesgos comerciales. , y al final, sólo se le puede obligar a aceptar el diseño del fabricante.
Los distribuidores deben tener un concepto de combinación de grupos de marcas. ¿Qué marcas son brillantes por fuera pero pobres por dentro, con escasas ganancias o incluso erosionando excesivamente sus propias ganancias y canalizadas para ganar crecimiento? Las marcas tienen buenas ganancias. A continuación, también debemos considerar el posicionamiento y la construcción del grupo de productos internos de la marca. ¿Cuáles son productos de alto volumen? > Los distribuidores deben tener ideas de estructura empresarial de alta calidad. Es necesario clasificar los grupos de marcas y los grupos de productos que representan, aclarar el posicionamiento del producto, la combinación de productos y los niveles de productos, determinar el grupo de marcas y la combinación de grupos de productos que más les convenga. mejorar la rentabilidad de la combinación de productos y mejorar la capacidad de resistir riesgos.
Sólo el diseño diversificado puede cubrir eficazmente los riesgos potenciales de que los fabricantes erosionen sus ganancias.
2. Centrarse en la construcción de una gestión de clasificación de canales y no "codiciar más"
Para las empresas de bienes de consumo, la tasa de penetración del mercado es un medio muy útil para evaluar a los distribuidores.
Si dice que la tarea es alta, verificaré la tasa de penetración en el mercado. Si la tasa de penetración en el mercado es baja, significa que todavía hay mucho espacio en el mercado. Si la tasa de penetración en el mercado cumple con el estándar, ¿la tienda única tiene suficiente? ¿Puede estar a la par de los líderes de la industria? Incluso pueden decir: ¿se pueden distribuir canales que estén ligeramente relacionados con el producto?
Pero el problema es que algunos puntos de venta acaban de abrir, o tener tráfico insuficiente, o abastecerse excesivamente de bienes para obtener tarifas de venta, o puede que no sean adecuados para vender este tipo de productos, etc. Independientemente de la capacidad de digestión de estas tiendas, "codiciosos por más" y "sobrecomercialización" sólo aumentarán la penetración y exhibición del mercado, pero al final la mayoría de los productos serán devueltos y tendrán que gastar más dinero para negociar. con ellos. Sin saberlo, los comerciantes sufrieron pérdidas ocultas.
Por lo tanto, los distribuidores deben determinar con los fabricantes la definición de "tasa de distribución efectiva en el mercado" que sea consistente con el entorno económico regional. No pueden distribuir bienes en grandes cantidades independientemente de la terminal, siempre que puedan vender. , y deben tener cuidado con los medios ineficaces e ineficientes.
El libro mayor de terminales no debe completarse después de crear un archivo, ni debe simplemente dividirse en tipos según el hardware, como el área de negocio, sino que debe establecerse gradualmente un modelo para clasificar los tipos de terminales según el volumen de ventas. y luego aclarar los diferentes tipos de terminales los productos básicos en el mercado, los días de facturación aproximados de cada tipo de producto, la cantidad mínima de bienes vendidos en una sola vez y la cantidad de artículos de inventario que deben retenerse en una sola tienda. por unidad de tiempo y, finalmente, centrarse en puntos de venta de alta calidad para mejorar la calidad de los puntos de venta de las terminales.
3. Los distribuidores deben administrar sus propios almacenes y prestar atención a los cambios en valor y cantidad.
A muchos empleados de grandes empresas, e incluso a los gerentes, les gusta tratar los almacenes de los distribuidores como tal. propios En muchos casos, los almacenes realizan pedidos directamente en nombre de los distribuidores sin el consentimiento de estos, o fuerzan la distribución de mercancías. Este tipo de comportamiento que simplemente completa la tarea sin considerar las diferentes características de consumo de la región es el más repugnante. Para completar la tarea, el inventario de la empresa se convirtió en el inventario del distribuidor y los productos que no eran comercializables en la región se convirtieron en el inventario del distribuidor.
Los distribuidores deben administrar sus propios almacenes y tener juicios claros sobre las tendencias, las ventas y los inventarios de los diferentes productos. No deben ceder los derechos de pedido de productos a otros. Deben prestar atención al inventario mensual. tasa de rotación de los productos en el almacén y tasa de ventas mensuales de productos, y utilice cambios de valor y cambios de cantidad para juzgar y reducir los riesgos de inventario que enfrenta. De esta manera, cuando los fabricantes asignan bienes de manera irrazonable, pueden contraatacar con razón y evidencia.
4. Optimice la gestión interna, evite la duplicación irrazonable de la gestión y reduzca los costos de gestión ocultos.
Los distribuidores deben ordenar el sistema de gestión y desglosar cuantitativamente cada posición. introducido en la construcción de enlaces y canales para reducir los costos de gestión ocultos.
Presta especial atención para evitar duplicidades administrativas que no sean adecuadas para ti. Tomemos como ejemplo la reforma salarial de los repartidores requerida por el Fabricante A. El plan establece salarios básicos, salarios por artículos, salarios de infraestructura de mercado y salarios de comisiones de ventas, y restringe el personal únicamente al personal de reparto a tiempo completo, básicamente. El salario es de 2.000 yuanes por persona, hay dos personas en un automóvil y el beneficio bruto promedio de esta marca es inferior a 15, entonces "un automóvil por mes necesita aumentar los ingresos por ventas en casi 30.000 yuanes para compensar el costo de salario básico". Además, los costos operativos de la "entrega especial de automóviles", que no pueden ser compartidos por otras marcas, así como otras evaluaciones segmentadas y comisiones de productos, son muy enormes. Por lo tanto, en el contexto de canales cada vez más saturados, los distribuidores deben estar atentos cuando los fabricantes intenten incorporar sistemas de gestión de "alto nivel", porque esto probablemente malversará una gran cantidad de los beneficios que tanto les ha costado ganar.