La era del big data: cómo ponemos en práctica los datos de marketing
En la mayoría de las empresas, los especialistas en marketing son responsables de evaluar la competencia en el mercado. Por lo tanto, casi el 60% de los especialistas en información reportan datos analíticos al departamento de marketing. Sin embargo, la mayoría de los especialistas en marketing no utilizan estos análisis competitivos de manera estratégica y simplemente los recopilan continuamente. En otras palabras, toman una "instantánea" del momento presente sin poder mirar hacia adelante.
Muchos analistas se quejarán de que sus líderes de marketing están demasiado centrados en los datos de la competencia.
El auge de la era del big data parece haber intensificado esta tendencia. Desde Nielsen, una empresa de investigación de mercado de renombre mundial, hasta Gartner, una empresa de consultoría estadounidense, e IMS, estos proveedores profesionales de big data siempre prestan atención a las tendencias del mercado y pintan una imagen del mercado en cualquier momento. Como todos sabemos, los especialistas en marketing de las empresas Fortune 500 son muy buenos analizando los datos de participación de mercado de los competidores, incluso hasta el segundo decimal.
No hay duda de que el big data y el análisis están cambiando la cara del marketing. Pero eso no hace que el marketing sea más estratégico, sólo más preciso. En el pasado, se utilizaba el mismo anuncio en todas partes, pero ahora los macrodatos permiten a los especialistas en marketing dirigir diferentes anuncios a diferentes grupos de clientes en función de las preferencias personales del usuario y los medios de consumo específicos. Cambiará el desempeño del marketing actual tal como los misiles cambiaron el combate aéreo actual, pero como dicen los expertos militares, los ataques aéreos no pueden ganar guerras.
Hoy en día, muchos especialistas en marketing cuentan con muchas herramientas tecnológicas sin precedentes como "armas" y métodos de "detección" de datos extremadamente avanzados. Pero a menudo parecen carecer de una "planificación estratégica" eficaz y de la capacidad de evaluar situaciones futuras y contraatacar basándose en las acciones del otro lado.
Sin embargo, un puñado de empresas individuales pueden utilizar estos datos para obtener más valor estratégico de los analistas de inteligencia competitiva.
Centrarse en los marcos estratégicos
En UCB, una empresa farmacéutica mediana con sede en Bélgica, Heresh Rezavandi y su gerente Michelle Maddix-Sovero dirigen un joven departamento de inteligencia estratégica como departamento de marketing estratégico. practicar parte de. El método estratégico de alerta temprana de Rezavandi parte de la estrategia existente de la empresa, se basa en el marco estratégico de Michael Porter, el padre de la estrategia competitiva, tiene en cuenta sustitutos, compradores y proveedores, y analiza exhaustivamente diversa información competitiva compleja y pronósticos futuros. Esto ayuda al equipo a mantenerse encaminado.
Antes de unirse a UCB, Rezafandi trabajó en una empresa de consultoría farmacéutica y fue testigo de primera mano de gerentes que no tenían idea de lo que necesitaban y solo decían: "Leí los avisos importantes a Rezafandi. "Después de unirme a UCB, rápidamente". "Me di cuenta de que, a diferencia de una empresa de consultoría, la recopilación de información es sólo el comienzo", dice Fandi. Involucre a la alta dirección.
Cintas es una empresa uniforme con sede en Cincinnati, Ohio, EE. UU., que proporciona servicios empresariales altamente especializados y cuenta con 30.000 empleados. Entre ellos, 65.438+0.600 gerentes y directores se encuentran en un área de cooperación que devuelve información. Estas 1.600 personas provienen de todos los niveles, regiones y departamentos comerciales de la empresa, y la máxima dirección de la empresa también se encuentra en esta área de cooperación. "Si quieres inteligencia, tienes que ayudar a crearla", afirmó Troy Pfeffer, director de inteligencia competitiva de la empresa. Troy Pfeffer elogió especialmente este enfoque. Él dice: “La persona que solicita información a menudo tiene conocimientos relevantes sobre la información. Ignorar esta fuente de información reduce la calidad de la información. Al involucrar a la persona que solicita información en la creación de la información, aumentará en gran medida la probabilidad de que se produzca. tomar medidas y profundizar en la cultura de inteligencia de la organización”.
Sé el primero en verlo
En 2014, Atrion, una empresa privada de servicios de tecnología en la ciudad oriental de Warwick, Rhode Island. , estaba en problemas. Esta empresa fue fundada en 1987. Su negocio principal siempre ha sido la venta, instalación y soporte de seguimiento de tecnología de infraestructura TI, de donde proviene el 80% de sus ingresos. Sin embargo, a medida que la computación en la nube despegó, los clientes de Atrion de repente encontraron una opción más barata.
Afortunadamente, el rápido auge de la computación en la nube no tomó desprevenido a ningún gigante. En 2012, los analistas de inteligencia de Atrion determinaron que la computación en la nube se convertiría en la amenaza estratégica número uno.
Dave Ramsden y su equipo inmediatamente comenzaron a rastrear los datos, buscando incluso la más leve señal de alerta. A medida que la adopción de la computación en la nube comenzó a aumentar, hicieron sonar la alarma.
Así, en 2014, el equipo de Lumsden comenzó a establecer un plan de cinco años, dando un crecimiento esperado basado en el desempeño histórico y brindando alternativas basadas en el crecimiento actual y la disminución esperada de la infraestructura comercial. Lumsden también utilizó información de inteligencia disponible públicamente en ese momento para desarrollar un mapa estratégico y analizar las decisiones estratégicas tomadas por otras empresas de servicios tecnológicos en un mercado cambiante. Esto llevó al equipo a plantearse una serie de preguntas clave: ¿Qué quiere ser Atrion? ¿Continuar aferrándose al hardware? ¿O convertirse en una empresa de servicios en la nube? ¿O ha evolucionado hasta convertirse en una empresa de servicios profesionales?
La empresa decidió prestar más atención a las ventas de servicios, consultar más a los clientes y comprender cuidadosamente las necesidades comerciales de los clientes. Al mismo tiempo, la empresa comenzó a innovar en productos de servicios para diversificar más su cartera de productos. En junio de 2015, los ingresos totales de Atrion aumentaron aproximadamente un 19 % y los ingresos por servicios aumentaron un 44 %.
Formar una hipótesis y luego probarla
Man-Wai Chow dirige la inteligencia estratégica en Eastman, una empresa química, y su proceso de inteligencia está impulsado por hipótesis. Estas suposiciones sobre las fuerzas industriales clave permiten a su equipo ofrecer información empresarial procesable. Las hipótesis suelen comenzar con ciertas creencias que tiene la empresa y que son verdaderas o falsas. Como líder de inteligencia estratégica, su trabajo es perfeccionar esas creencias y ponerlas a prueba.
El equipo de Man-Wei desarrolla estas hipótesis (es decir, perspectivas), luego identifica señales de tráfico específicas o indicadores principales e intenta validar y probar estas hipótesis. Debo mencionar nuevamente el modelo estratégico de Michael Porter, que a menudo puede ayudarnos a obtener una perspectiva más clara. Zhou dijo: "A menudo se nos ocurren 'qué pasaría si' para evitar ser miopes. También trabajaremos estrechamente con las unidades de negocios para obtener información y mejorar la calidad de las decisiones".
Muchas empresas Todavía creo que los especialistas en marketing solo necesitan ser responsables para implementar la estrategia, no es necesario participar en la formulación de la estrategia. Pero los especialistas en marketing son mucho más que solo ventas. También pueden contribuir a la estrategia y al desarrollo empresarial.
Pero los especialistas en marketing saben que el marketing ya no se trata sólo de publicidad y emisión de comunicados de prensa. Atrás quedaron los días en que los especialistas en marketing simplemente tenían que diseñar cupones. El marketing actual incluye departamentos de análisis y ciencia de datos que necesitan recopilar y analizar grandes cantidades de datos de usuario transaccionales (aún la forma dominante) y basados en personas (minería de redes sociales) para diseñar la "experiencia óptima del cliente". Las últimas herramientas tecnológicas pueden ayudar, pero no pueden reemplazar a los pensadores estratégicos inteligentes. Como dijo Zhou Wenwei: "Los algoritmos no pueden superar la inteligencia humana".
Lo anterior es lo que el editor compartió con usted sobre la era del big data: cómo poner los datos de marketing en práctica. Para obtener más información, puede seguir a Global Ivy para compartir más información detallada.