Un estudio de caso de mujeres negociando en los negocios.
◆Aprovecha la inteligencia y ataca primero.
En una feria, nuestro departamento de comercio exterior negoció un negocio de exportación con un empresario. En la primera ronda de negociaciones, los comerciantes utilizaron varios trucos para conocer nuestros detalles, enumeraron precios obsoletos y redujeron deliberadamente la cantidad de compra. Inmediatamente detuvimos las negociaciones y reunimos la información relevante. Nos enteramos de que un fabricante similar en Japón tuvo un accidente importante y detuvo la producción. Tampoco sabemos si el producto puede tener nuevos usos. Después de un cuidadoso análisis de la información, las negociaciones continúan. Es mejor que captemos la información y le digamos a la otra parte que nuestra oferta es pequeña; la demanda del producto es grande; los fabricantes japoneses no pueden suministrarlo. La otra parte se dio cuenta inmediatamente de lo que sabíamos sobre los antecedentes de la transacción y admitió el fracaso. Después de algunas negociaciones menores, cumplimos, aceptamos nuestro precio y compramos una gran cantidad de este producto.
▲Comentarios: En las negociaciones comerciales, la elocuencia es, por supuesto, importante, pero lo más esencial y central es la comprensión de la negociación, y esto a menudo se basa en mi comprensión de los antecedentes de la negociación.
Crear información falsa para desviar la atención.
Cierta fábrica quiere introducir una línea de producción de radio de la empresa japonesa A, y las dos partes están negociando durante el proceso de introducción. Después de que comenzaron las negociaciones, la empresa japonesa insistió en fijar el precio de acuerdo con el precio que vendió a una fábrica en el pasado y se negó a ceder. Las negociaciones llegaron a un punto muerto. Para tomar la iniciativa, comenzamos a contactar con frecuencia a la empresa japonesa B para discutir el mismo proyecto y difundir intencionalmente esta información. Al mismo tiempo, pasamos la información de precios a la Compañía A a través del personal relevante. La empresa A lo creyó y no quería perder el trato, por lo que rápidamente aceptó nuestro precio, que era un 26% más bajo que el precio ofrecido por otros fabricantes en el pasado.
▲Comentarios: Cuando un camino falla, explora siempre otro camino. En este caso, aprovechamos la difusión de información falsa para tomar la iniciativa y ganar.
Captar la información ambiental, frenar con quietud y sentarse con firmeza.
En junio de 1987, el director de la fábrica de máquinas herramienta número 1 de Jinan mantuvo negociaciones para la promoción de máquinas herramienta con la American Kalman Company en Los Ángeles. Las negociaciones entre ambas partes sobre cuestiones de precios han llegado a un punto muerto. Esta es la información que obtuvimos: el contrato original firmado por Kalman Company y los empresarios taiwaneses no pudo realizarse porque la política estadounidense de aumentar los aranceles sobre Japón, Corea del Sur y Taiwán retrasó la entrega de los empresarios taiwaneses. Kalman Company firmó un contrato de suministro con su cliente y la otra parte estaba ansiosa por obtener los productos, por lo que Kalman Company cayó en una posición pasiva. Basándonos en esta información, respondimos con calma en las negociaciones posteriores. Finalmente, Kalman perdió los estribos y compró 150 máquinas herramienta chinas en el contrato de pedido.
▲En las negociaciones, no solo debes prestar atención a tu propia información relevante, sino también a la información ambiental de tu oponente. Sólo conociéndose a sí mismo y al enemigo podrá salir victorioso en cada batalla.
Cada pieza de acumulación se acumula poco a poco: formando un ejército durante mil días y usándolo por un tiempo.
En la década de 1980, el nivel de procesamiento ligero en frío en China era bajo. Para cambiar esta situación, el estado decidió importar equipos de procesamiento óptico de la Compañía Federal Alemana de Máquinas-Herramienta Óptica LOH para la Fábrica de Maquinaria de Instrumentos de Nanjing. La Oficina de Información Científica y Tecnológica de la Fábrica de Maquinaria de Instrumentos de Nanjing analizó inmediatamente la tecnología de producción de la antigua empresa. Al negociar con la antigua empresa, ésta propuso transferirnos 24 tecnologías de productos. Anteriormente estudiamos la tecnología de productos de la antigua empresa y seleccionamos 13 productos de 24 para importar, porque estas 13 tecnologías de productos son suficientes para formar una línea de producción avanzada y completa. Al mismo tiempo, también propusimos un precio razonable basado en nuestro conocimiento del mercado internacional. De esta manera, China no sólo compró equipos avanzados, sino que también ahorró muchas divisas. Posteriormente, el presidente de la empresa, R. Kruger, elogió: "Sus negociaciones comerciales no sólo le ahorraron dinero, sino que también excavaron el corazón de nuestra empresa".
▲ Preste atención a la inteligencia en momentos normales La recopilación y el procesamiento muchas veces pueden negociarse con éxito.
Obtener información útil e identificar correctamente el valor.
En 1982, Shijiazhuang No. 3 Printing and Dyeing Factory se preparó para cooperar con Carver Company de la República Federal de Alemania en forma de comercio de compensación por un período de 15 años. proporcionaría tecnología de producción y equipos clave para entretelas adhesivas. Este proceso implica una gran cantidad de patentes. Una de las partes en la primera negociación nos exigió pagar 2,4 millones de marcos en concepto de derechos de transferencia de patentes y de marcas. El director de nuestra fábrica envió inmediatamente gente a realizar una investigación de inteligencia de patentes sobre estas patentes. La investigación concluyó que la patente de la tecnología principal, el "proceso de recubrimiento en dos puntos", expirará en 1989. En la segunda ronda de negociaciones presentamos estas pruebas y solicitamos una reducción en la tarifa de transferencia, por lo que el empresario extranjero tuvo que reducir la tarifa de transferencia a 130 marcos.
▲Comentarios: En la introducción de tecnología por parte de China, a menudo se realizan enormes inversiones en algunas tecnologías de bajo valor, y a menudo es imposible argumentar con razón en las negociaciones de transferencia de tecnología. Si hubiéramos tenido información más razonable antes de negociar, el resultado podría haber sido completamente diferente.
◆Captar información histórica y utilizar el poder de negociación.
Cuando una fábrica nacional negoció un negocio de compra de equipos con una empresa estadounidense, la empresa estadounidense cotizó un precio de 265.438 dólares + 8.000 dólares, pero no estuvimos de acuerdo.
La empresa estadounidense bajó a 654,38 dólares + 2800 dólares, pero todavía no estamos de acuerdo. Estados Unidos fanfarroneó y amenazó con reducir el precio en otros 6,5438 millones de dólares, y 654,38+0654,38+08.000 dólares estadounidenses regresarían a China si la transacción no se completaba. Como nuestros negociadores poseen información histórica sobre los negocios estadounidenses, no se conmueven ante las amenazas estadounidenses e insisten en seguir declinando. Al día siguiente, el empresario estadounidense realmente regresó a China y no nos sorprendió. Efectivamente, unos días después, los representantes estadounidenses regresaron para continuar las negociaciones. Nuestro representante presentó información obtenida en el extranjero: el mismo equipo fue vendido hace dos años por los Estados Unidos a un empresario húngaro por 980.000 dólares. Después de presentada la información, Estados Unidos utilizó el aumento de los precios como excusa y, tras algunos sofismas, los precios se redujeron a un nivel razonable.
▲Comentarios: En cierto sentido, la competencia de precios en las negociaciones es también una competencia intelectual. Sólo dominando la información precisa sobre sus oponentes podrá ganar la competencia de precios en las negociaciones.
Una conocida empresa automovilística japonesa acaba de aterrizar en Estados Unidos y necesita urgentemente encontrar un agente americano que promocione sus productos para compensar su falta de conocimiento del mercado americano. Cuando la empresa japonesa se disponía a negociar con una empresa estadounidense, los negociadores llegaron tarde debido a los atascos. Los negociadores estadounidenses se aferran a este asunto como un medio para obtener condiciones más favorables. Cuando el representante japonés descubrió que no había salida, se puso de pie y dijo: "Lamentamos haber retrasado su tiempo, pero ésta nunca fue nuestra intención. No sabíamos lo suficiente sobre las condiciones del tráfico en los Estados Unidos, lo que llevó a a este resultado desagradable. Esperanza No perdamos un tiempo precioso en este tema irrelevante. Si dudamos de nuestra sinceridad en la cooperación debido a este incidente, entonces tenemos que poner fin a esta negociación, los términos preferenciales que propusimos no se encontrarán en los Estados Unidos. Estados Unidos. Socio." El representante japonés dejó sin palabras al representante estadounidense. Los estadounidenses no querían perder la oportunidad de ganar dinero y las negociaciones transcurrieron sin problemas.
Preguntas:
1. ¿Qué tipo de atmósfera abierta están tratando de crear los negociadores de las empresas estadounidenses al comienzo de las negociaciones?
Respuesta: El negociador de la empresa estadounidense acusó al representante japonés de llegar tarde. Esto es un ataque emocional. El propósito era hacer que el representante japonés se sintiera culpable y pasivo, de lo cual el representante estadounidense podría sacar ventaja. La apertura fue discreta.
2. ¿Qué estrategias adoptan los negociadores de las empresas japonesas para abrir negociaciones?
Respuesta: Ante la discreta atmósfera de apertura de los estadounidenses, el negociador de la empresa japonesa señaló claramente: Si no es sincero, no deberíamos perder el tiempo. Hay muchas empresas que quieren cooperar con nosotros, ¡y mucho menos usted! Japón contraatacó con una apertura de alto perfil, llevando las negociaciones a una etapa sustantiva.
3. Si fueras un negociador de Estados Unidos, ¿cómo deberías restaurar tu desventaja?
Respuesta: Los negociadores de las empresas japonesas han controlado temporalmente el ambiente de las negociaciones y están de buen humor. Si en este momento hay pocas posibilidades de confrontación con los representantes japoneses, será difícil garantizar nuestros intereses. Por lo tanto, debemos evitar sus aristas y adoptar "tácticas de fatiga". Dejemos que los representantes japoneses presenten apasionadamente sus productos y planes futuros, y luego nos disculpamos cortésmente, diciendo que no entendemos algunas cuestiones, y pedimos a los representantes japoneses que nos expliquen. cierto tema o varios temas El problema se plantea repetidamente. Después de matar varias veces, el representante japonés estaba al límite de sus fuerzas, agotado mental y físicamente, y había perdido el control del ambiente de las negociaciones. En ese momento, surgieron repentinamente varias preguntas agudas, que una vez más impactaron la línea de defensa psicológica de Japón. No sólo podremos captar gradualmente la atmósfera de negociación, sino que los resultados de la negociación también se desarrollarán en una dirección que sea beneficiosa para nosotros.