Cómo implementar una estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo en costes requiere establecer decididamente instalaciones de producción a escala de alta eficiencia, hacer todo lo posible para reducir los costes basándose en la experiencia, reforzar el control de costes y gastos administrativos y minimizar la investigación y el desarrollo, los servicios, el marketing, la publicidad, etc. costos. Para lograr estos objetivos es necesario prestar mucha atención a los costes en la gestión. Aunque no se pueden ignorar la calidad, el servicio y otros aspectos, lo que recorre toda la estrategia es mantener los costos más bajos que los de la competencia. Los costos más bajos de la empresa significan que aún puede obtener ganancias cuando otras empresas han perdido ganancias durante la competencia. Lograr la posición de costo total más bajo generalmente requiere una participación de mercado relativa alta u otras ventajas, como buenas conexiones con el suministro de materias primas. El liderazgo en costes totales es muy atractivo. Una vez que una empresa ha obtenido esa posición, las mayores ganancias marginales obtenidas pueden reinvertirse en nuevos equipos e instalaciones modernas para mantener una posición de liderazgo en costos, y esta reinversión es a menudo un requisito previo para mantener un estatus de bajo costo. Entonces, ¿cómo pueden las empresas luchar por alcanzar esta posición ventajosa? El análisis comparativo de las cadenas de valor de la competencia es una herramienta esencial para determinar el liderazgo en costos. El liderazgo en costos se refiere principalmente a la ventaja relativa que tiene una empresa en comparación con sus competidores. Si el costo acumulado (costo total) de las actividades de valor realizadas por la empresa es menor que el costo de sus competidores, tiene una ventaja de costos; si es menor que los costos de todos los competidores, se puede decir que tiene una ventaja; posición de liderazgo en costos. En este caso, la cadena compuesta por varios eslabones de las actividades de creación de valor de la empresa se denomina cadena de valor en condiciones de liderazgo en costos. Identificar las cadenas de valor de los competidores y cómo realizan actividades de creación de valor es el primer paso para determinar los costos de los competidores. En la práctica, las empresas a menudo pueden delinear el estado aproximado de los costos de los competidores obteniendo datos públicos y midiendo directamente los costos de ciertas actividades de creación de valor de los competidores. Para los vínculos de costos de los competidores que no se pueden obtener directamente, las empresas pueden utilizar el método de comparación. entre sí y sus competidores. Método de comparación para estimar la diferencia de costos entre él y sus competidores. Si una empresa comprende básicamente la diferencia de costos con sus competidores, generalmente hay dos formas principales de obtener ventajas de costos: una es implementar poderosas medidas de control de costos en todos los aspectos de la creación de valor corporativo y la otra es reestructurar nuevas cadenas de valor de menor costo; que puedan diseñar, fabricar y distribuir sus productos de formas nuevas y más eficientes. No importa qué método se utilice para lograr una estrategia de liderazgo en costos, las siguientes medidas son inseparables. Primero. Lograr economías de escala Según los principios de la economía occidental, antes de alcanzar una determinada escala, cuanto mayor sea la producción, menor será el costo unitario promedio. Por lo tanto, para lograr el liderazgo en costos, normalmente se deben elegir productos con un alto grado de homogeneidad, tecnología madura y productos estandarizados para producción a gran escala. Las empresas de algunas industrias de nuestro país están lejos de alcanzar el punto crítico de pérdidas y ganancias y no pueden aprovechar sus ventajas de costos reales. En el mercado chino, las empresas de municipios y aldeas dependen de ventajas de costos para competir con empresas estatales grandes y medianas en ciertas industrias, pero esa ventaja no es una ventaja de costos estratégica en el verdadero sentido. Algunas de estas ventajas se obtienen mediante la especulación sobre sus toscas fábricas, equipos simples y productos poco confiables; otras se obtienen por suerte debido a la mala gestión de las grandes empresas. En otras palabras, no les está yendo muy bien, pero les está yendo bien. El oponente lo hizo muy mal. Por lo tanto, esta ventaja va y viene rápidamente y es inestable y poco confiable. La industria automotriz de mi país no puede compararse con Europa y Estados Unidos en términos de diferenciación (como diferencias de productos, diferencias de marcas, diferencias de métodos de marketing, etc.), y no puede compararse con Japón y Corea del Sur en términos de costos. Esto último tiene mucho que ver con la escala. Por ejemplo, FAW y Toyota tienen 150.000 empleados. La producción de FAW es de 400.000 vehículos, mientras que la de Toyota es de 5 millones de vehículos. La brecha de escala determina la brecha de costos. A medida que la escala se expande, los costos tangibles disminuirán, al igual que los costos intangibles, como la curva de aprendizaje que desciende. segundo. Hacer un buen trabajo en el marketing de proveedores El llamado marketing de proveedores consiste en establecer relaciones de cooperación estrechas, estables y a largo plazo con proveedores upstream, como materias primas, energía, repuestos y fabricantes cooperativos, para obtener recursos upstream baratos y estables. , e influir y controlar el suministro de negocios y establecer barreras de recursos a los competidores. En el pasado, muchas de nuestras empresas enfatizaban la autosuficiencia por ser "grandes e integrales, pequeñas e integrales". Hoy en día, el énfasis está en la división especializada del trabajo y los fabricantes de productos finales organizan servicios de apoyo externos basados ​​en principios económicos comparativos. Por ejemplo, las empresas multinacionales han establecido sistemas de adquisiciones globales.

Las posiciones negociadoras de los fabricantes de productos finales y los proveedores upstream de mi país varían en diferentes períodos. En la era de la economía de escasez, los proveedores upstream suelen estar en una posición favorable y su "poder de negociación" es alto, además. a los productos principales Además de los proveedores, los fabricantes de productos finales tienen una posición de negociación favorable con los proveedores generales de recursos upstream, y muchas empresas upstream han sido reprimidas y mantenidas como rehenes durante mucho tiempo. Sin embargo, señales recientes muestran que los proveedores upstream se están uniendo para implementar "anti-secuestro", como las acciones de las empresas de tubos de colores para limitar la producción y proteger los precios. Ante la nueva situación, los fabricantes de productos finales están prestando más atención a las estrategias de marketing para los proveedores. Si bien obtienen ventajas en los costos de suministro, también se centran en establecer asociaciones estratégicas a largo plazo que sean interactivas, mutuamente beneficiosas e igualitarias. Por tanto, el marketing de proveedores adquiere cada vez más importancia. Para obtener recursos upstream baratos, las adquisiciones a gran escala provocadas por la producción a gran escala debilitarán sin duda el poder de negociación de los proveedores. Para hacer un buen trabajo en el marketing de proveedores, las empresas también deben adaptarse activamente a la tendencia de la "globalización". Comparar y seleccionar proveedores a escala global también generará economías de suministro. El desarrollo del comercio electrónico B to B ha sentado las bases. para adquisiciones globales. El establecimiento de canales de suministro verticales con derechos de propiedad y centros de capital sólo puede fortalecer el control real de los proveedores, mientras que el establecimiento de un sistema de comparación de precios de adquisiciones, el aumento de la transparencia de las adquisiciones y la gestión de modelos informáticos del inventario y las adquisiciones pueden reducir los costos de las adquisiciones desde los vínculos de gestión interna. tercero. Dar forma a la cultura de costos corporativa En términos generales, las empresas que persiguen el liderazgo en costos deben esforzarse por crear una cultura corporativa que preste atención a los detalles, sea cuidadosa en la elaboración de presupuestos, frugal, estricta en la gestión y centrada en los costos. No sólo debemos comprender los costos externos, sino también los costos internos; no solo debemos comprender los costos estratégicos, sino también controlar los costos operativos, no solo debemos prestar atención a los costos a corto plazo, sino también a los costos a largo plazo; No solo debe prestar atención a los costos corporativos, sino que tampoco puede ignorar los costos de los clientes. Para hacer de la "reducción de costos" el núcleo de la cultura corporativa, todas las acciones y medidas deben reflejar este núcleo; la resolución de todas las contradicciones y conflictos debe estar sujeta a este núcleo. El "Modelo Hansteel" o "Experiencia Hansteel" se ha promocionado ampliamente durante un tiempo. Un punto muy importante es que ha formado una cultura que hidrata las cosas de forma silenciosa y es muy reconocida por los empleados. Desde la perspectiva de la competencia internacional, muchas empresas en nuestro país sólo pueden buscar ventajas en el campo de los costos durante mucho tiempo, por lo que es particularmente importante cultivar la cultura de los costos empresariales. cuatro. Innovación en tecnología de producción La "innovación" es una ley en constante cambio de competencia en el mercado. La forma más eficaz de reducir costos es la innovación en tecnología de producción. Una innovación y una revolución tecnológica reducirán significativamente los costos, y las mejoras en la eficiencia de las organizaciones de producción también traerán reducciones de costos. Por ejemplo, Ford Motor Company implementó el método de producción de flujo a través de cintas transportadoras, lo que redujo en gran medida el costo de producción de automóviles, y luego hizo realidad el sueño de llevar automóviles a miles de hogares. Henan Lotus MSG Group ha llevado a cabo más de una docena de transformaciones tecnológicas en torno a la producción de MSG. Cada transformación ha ido acompañada de mejoras en la eficiencia de la producción y ahorros de energía y materias primas. La implementación de proyectos de sustitución como la sustitución del arroz por maíz y la mejora de la tecnología de fermentación y extracción también han logrado el efecto de reducir costos. quinto. Librar una "guerra de precios" Cada vez que se mencionan guerras de precios, mucha gente siente pánico, como si las guerras de precios fueran algo siniestro. De hecho, en esencia, la guerra de precios no es más que una manifestación externa de la estrategia de liderazgo en costos. La empresa que lanza la guerra de precios debe ser una empresa con liderazgo en costos. Antes de formar un "monopolio" y obtener una ventaja absoluta, nunca estará satisfecha con dejar de lado su ventaja de "liderazgo en costos". Es cierto que cuando el precio es el mismo que el de los competidores, una empresa con menores costes puede obtener mayores márgenes de beneficio, pero eso no significa que pueda obtener beneficios absolutamente superiores porque su cuota de mercado no es necesariamente mayor que la de sus competidores. competidores, y puede que no sean tan buenos como el oponente. Para superar verdaderamente a los competidores, además de los esfuerzos de diferenciación y otros aspectos, la "guerra de precios" es de hecho una herramienta eficaz para abrir el mercado. Sin embargo, las "guerras de precios" no tienen éxito por casualidad. La reducción de precios de Changhong en 1999 no logró los resultados esperados, es un ejemplo. Al participar en una guerra de precios, también debes elegir el momento adecuado, evaluar si tus productos son aptos para una guerra de precios y considerar qué impacto tendrá la guerra de precios en tu empresa, etc. Un punto que vale la pena enfatizar es que la ventaja de costos que las empresas chinas han logrado en el pasado al depender de mano de obra barata y recursos de tierra no es sostenible.

Desde una perspectiva global, las empresas japonesas inicialmente dependían de la mano de obra y los bajos costos para competir con las empresas europeas y americanas. Sin embargo, esta ventaja competitiva fue rápidamente reemplazada por los "Cuatro Pequeños Dragones" en el Sudeste Asiático. Los "Cuatro Pequeños Dragones" tenían un costo. ventaja en productos intensivos en mano de obra luego fue reemplazada por China continental, porque esta última tiene menores costos de mano de obra y tierra que la primera. En vista de esto, solo el liderazgo en costos se basa en economías de escala, marketing de proveedores, gestión y cultura, producción. innovación tecnológica, etc. Una ventaja competitiva sostenible. Las empresas de mi país que han implementado con éxito estrategias de liderazgo en costos incluyen Galanz Group, Changhong Group, Lotus MSG Group, Handan Iron and Steel Group, etc. Entre ellas, Galanz puede considerarse un ejemplo exitoso de la estrategia de liderazgo en costos totales de mi país. Se puede decir que Galanz ha llevado el poder de la "estrategia de liderazgo en costos" al extremo. No es de extrañar que incluso Zhang Ruimin de Haier dijera "inesperado". Veamos cómo implementa su estrategia de liderazgo en costos: la industria de los hornos microondas es la industria con mayor grado de concentración de marca en mi país y ocupa alrededor del 60% de la cuota de mercado nacional y el 35% de la cuota de mercado europea. Se puede decir que es una industria "oligopolio". El éxito de Galanz depende de tres cosas: primero, la ventaja de escala. Su producción anual de 12 millones de unidades hace que el costo unitario total de su producto sea el más bajo de la industria, y es difícil para los rivales romper las barreras de costos establecidas por Galanz. El segundo es la creación de recursos upstream. La ventaja absoluta de Galanz en producción y el halo de ser la primera marca obliga a los proveedores a suministrar productos a precios ultrabajos, estableciendo una cadena industrial completa con un fuerte control tangible e intangible. El tercero es acabar con el mercado con precios ultrabajos y "limpiar las puertas" mediante "guerras de precios". Por ejemplo, cuando su escala de producción alcance 1,25 millones de unidades, el precio en fábrica se fijará por debajo del precio de costo de una empresa con una escala de 800.000 unidades. De esta manera, cuantas más empresas produzcan menos de 800.000 unidades, mayor será su escala. las pérdidas serán; de manera similar, cuando la escala alcance los 3 millones de unidades, el precio en fábrica se fija por debajo de la línea de costo de una empresa con una escala de 2 millones de unidades. Mucha gente en los círculos empresariales y académicos no entendía y pensaba que Galanz estaba en una guerra de precios consigo mismo y no ganaba mucho dinero. Pero si lo analiza en profundidad, encontrará que su estrategia competitiva es deseable y una elección acertada. En primer lugar, la guerra de precios de Galanz se basa en los costos, a diferencia de las empresas de televisión en color que "pierden dinero y ganan dinero, aunque el precio es bajo, es rentable, y mucho menos el dumping". En segundo lugar, controlar conscientemente el nivel de los márgenes de beneficio es lo que hacen muchas empresas extranjeras inteligentes. Un nivel de tasa de beneficio excesivamente alto es sin duda una carta de invitación para los posibles participantes. Reducir las expectativas de los posibles participantes ayudará a reducir el número de participantes. Por lo tanto, algunas empresas extranjeras también han establecido líneas de advertencia de margen de beneficio para ejercer el autocontrol hasta que estén bajo. control. El mercado está cosechando de nuevo. Por supuesto, otra cuestión es si monopoliza la tecnología, especialmente la tecnología básica, del mismo modo que Microsoft no venderá su software a precios ultrabajos. En tercer lugar, la estrategia de fijación de precios de Galanz es extremadamente letal. Debido a que a los competidores les resulta difícil obtener ventajas diferenciadas en productos con bajo contenido técnico, como los hornos microondas, sólo pueden recurrir a la competencia de precios. Los nuevos participantes a menudo mueren en los períodos de infancia, rodaje y adaptación, como Haier Excellent. Empresas como Royalstar no son una excepción. Su agresiva ofensiva de guerra de precios también ha establecido prácticamente un "sistema de disuasión" para socavar la confianza de los entrantes o potenciales entrantes y reducir sus previsiones. Se puede decir que a Galanz le preocupa más la formación de ventajas competitivas en el mercado que los intereses a corto plazo. En cuarto lugar, globalizar la ventaja de liderazgo en costos, basarla en la producción y circulación a gran escala global y posicionarse como "la base de producción de hornos microondas más grande del mundo". Con la aceleración de la globalización, las líneas divisorias de la competencia interna se han vuelto cada vez más borrosas y se han integrado en muchas industrias. La extensión global de la ventaja de liderazgo en costos de Galanz puede reducir los riesgos del mercado interno y evitar competir entre sí en un mercado interno único como las empresas de televisión en color. Si la "estrategia de liderazgo en costos totales" se puede implementar con éxito - como Galanz - ganará la posición ventajosa de tener el costo total más bajo como dije al principio: 1. En la lucha con los competidores, la empresa se encuentra en una posición de bajos costos y tiene buenas condiciones para la guerra de precios. Incluso si los competidores no pueden obtener ganancias y solo pueden mantener capital en la competencia, la empresa aún puede beneficiarse. dos. Ante la presión de compradores poderosos para bajar los precios de los productos, las empresas en una posición de bajos costos aún pueden obtener mejores ganancias.

tres. En la lucha por los proveedores, debido al bajo costo, la empresa tiene una mayor tolerancia al aumento de los precios de las materias primas y componentes que sus competidores y, al mismo tiempo, puede soportar varios factores económicos inestables dentro de un rango de margen más amplio. La gran demanda de materias primas o repuestos por parte de empresas de bajo costo, brinda la posibilidad de obtener materias primas o repuestos baratos, y también facilita el establecimiento de relaciones estables de colaboración con proveedores. Cuatro. En la lucha contra los potenciales entrantes, los factores que forman una posición de bajo costo a menudo crean barreras de entrada para las empresas en términos de economías de escala o ventajas de costos, debilitando la amenaza de entrada de bajo costo por parte de nuevos entrantes. cinco. En la lucha contra los sustitutos, las empresas de bajo costo pueden utilizar recortes de precios para estabilizar la demanda de los clientes existentes de modo que no sean reemplazados por productos sustitutos. Por supuesto, si una empresa quiere consolidar su posición competitiva existente durante mucho tiempo, también debe innovar en productos y mercados. Todo tiene dos caras. Si quieres "un gran éxito", tienes que asumir "grandes riesgos". La estrategia de liderazgo en costes puede ser un arma afilada para conquistar ciudades y territorios, pero es un arma de doble filo, y tú. También puedes hacerte daño si no tienes cuidado: uno. La inversión es mayor. Las empresas deben contar con equipos de producción avanzados para producir eficientemente y mantener una alta productividad laboral. Al mismo tiempo, también necesitan realizar una gran inversión anticipada en precios ofensivos y pérdidas de producción para aumentar su participación en el mercado. dos. Los cambios tecnológicos conducirán a avances en la tecnología y los procesos de producción, lo que hará que las empresas pierdan sus ventajas en grandes inversiones en el pasado y la alta eficiencia resultante, y brindarán a los competidores la oportunidad de ingresar a costos más bajos. tres. Centrar demasiada atención en los costos de producción puede hacer que las empresas ignoren los cambios en las características y tendencias de la demanda de los clientes, e ignoren el interés de los clientes en las diferencias de productos. Cuatro. Dado que las empresas concentran grandes cantidades de inversión en tecnologías y equipos existentes, lo que plantea barreras de salida, tardan en responder a la adopción de nuevas tecnologías e innovaciones tecnológicas o incluso adoptan una actitud repulsiva. Por lo tanto, debemos ser cautelosos antes de implementar una estrategia de liderazgo en costos. Generalmente se cree que adoptar una estrategia de liderazgo en costos será más efectivo cuando se cumplan las siguientes condiciones: 1. La demanda del mercado tiene una mayor elasticidad precio. dos. La mayoría de las empresas de la industria producen productos estandarizados, por lo que la competencia de precios determina la posición de la empresa en el mercado. tres. Hay pocas formas de lograr la diferenciación del producto. Cuatro. La mayoría de los clientes utilizan el producto de la misma forma. Le invitamos a discutir sus puntos de vista y opiniones con el autor. El correo electrónico del autor: