Cómo realizar análisis de la industria y de la competencia industrial

El análisis de la industria y la competencia es una evaluación estratégica de aspectos importantes del entorno ecológico empresarial de la empresa. Existen diferencias significativas entre industrias en términos de características económicas, entorno competitivo y perspectivas de ganancias futuras. Los cambios en las características económicas de una industria dependen de los siguientes factores: la tasa de crecimiento de la demanda total y del mercado de la industria, la velocidad del cambio tecnológico, los límites geográficos del mercado (¿región? ¿A nivel nacional?), el número y tamaño de los compradores. y vendedores, y los productos o servicios del vendedor. ¿Es uniforme o muy diferenciado? El impacto de las economías de escala en los costos y el tipo de canales de distribución que llegan a los compradores, las diferencias entre industrias también se reflejan en el énfasis puesto en la competencia en: precio, calidad del producto, características de eficiencia, servicio, publicidad y promoción, innovación de nuevos productos; . En algunas industrias domina la competencia de precios; sin embargo, en otras, el núcleo de la competencia puede centrarse en la calidad, la eficiencia del producto o la imagen y reputación de la marca. Las características económicas, el entorno competitivo y las tendencias cambiantes de una industria a menudo determinan las perspectivas futuras de ganancias de la industria. Para esas industrias poco atractivas, es difícil para las mejores empresas obtener ganancias satisfactorias. Por el contrario, en industrias atractivas, las empresas débiles también pueden lograr un buen desempeño operativo. Este curso se centrará en los siguientes contenidos: 1. Dado que existen grandes diferencias en las características y estructuras entre industrias, el análisis de la industria y la competencia debe comprender primero las características económicas más importantes de la industria en su conjunto. lTamaño del mercado: los mercados pequeños generalmente no pueden atraer competidores grandes o nuevos; los mercados grandes suelen atraer el interés de las empresas porque quieren establecer una posición competitiva sólida en un mercado atractivo. Ámbito de competencia: ¿Es el mercado local? ¿regional o nacional? l Tasa de crecimiento del mercado: un mercado de rápido crecimiento alentará a otras empresas a ingresar; un mercado de crecimiento lento intensificará la competencia en el mercado y sacará del negocio a los competidores débiles. l¿En qué etapa del ciclo de crecimiento se encuentra actualmente la industria: en la etapa de desarrollo inicial, en la etapa de crecimiento rápido, en la etapa de madurez, en la etapa de estancamiento o en la etapa de declive? l Número y tamaño relativo de los fabricantes competidores: ¿Está la industria segmentada por muchas empresas pequeñas o monopolizada por unas pocas empresas grandes? l El número y tamaño relativo de los compradores; l El tipo de canales de distribución que están expuestos a los compradores; l La velocidad de la innovación del proceso de producción de productos y de la innovación tecnológica de nuevos productos; l Si los productos y servicios de los competidores están altamente diferenciados, débilmente diferenciados o son idénticos; ¿O diferencia inexistente? ¿Pueden las empresas del sector lograr economías de escala en materia de abastecimiento, fabricación, envío, marketing o publicidad? ¿Ciertas actividades dentro de una industria se caracterizan por efectos de aprendizaje y experiencia que causan que los costos unitarios disminuyan a medida que aumenta la producción acumulada? ¿La utilización de la capacidad determina en gran medida si una empresa puede lograr productividad en costos? Porque la sobreproducción tiende a bajar los precios y los márgenes de beneficio, y cuando hay escasez, aumenta los precios y los márgenes de beneficio. Recursos necesarios y dificultad para entrar y salir del mercado: las barreras altas tienden a proteger la posición y las ganancias de las empresas existentes, mientras que las barreras bajas hacen que la industria sea vulnerable a nuevos participantes. ¿Están los niveles de ganancias de la industria L por encima o por debajo del promedio? Las industrias con altas ganancias atraen a nuevos participantes y las condiciones deprimidas de la industria tienden a acelerar la salida de los competidores.

¿Qué incluye el análisis de competitividad de un producto?

1 Análisis de competitividad del producto (1) Ventaja de costos La ventaja de costos significa que los productos de la empresa dependen del bajo costo para lograr una mayor rentabilidad que otras empresas de la misma industria. En muchas industrias, la ventaja de costos es un factor clave para determinar la ventaja competitiva. Las empresas generalmente logran ventajas de costos a través de economías de escala, tecnología patentada, materias primas preferenciales y bajos costos laborales. Las economías de escala determinadas por la concentración de capital son los factores básicos que determinan los costos de producción de la empresa. Cuando una empresa alcanza una determinada inversión de capital o capacidad de producción, según la teoría de las economías de escala, los costos de producción y los costos de gestión de la empresa se reducirán efectivamente. La evaluación del nivel técnico de la empresa se puede dividir en dos categorías: parte de hardware y parte de software. La parte técnica del hardware, como dispositivos mecánicos, máquinas independientes o conjuntos completos de dispositivos, como: tecnología de producción, derechos de propiedad industrial, tecnología de fabricación de equipos patentados y tecnología de gestión, qué tipo de capacidad y escala de producción, la capacidad de la empresa para ampliar la reproducción, etc. Además, si una empresa cuenta con más personal técnico, es posible producir productos de alta calidad, bajo precio y comercializables. Los costos de materias primas y mano de obra deben considerar la fuente de materias primas de la empresa y la región donde se encuentran las empresas de producción de la empresa. Habiendo logrado una ventaja de costos, la empresa se encuentra en una posición favorable en la feroz competencia, lo que significa que cuando los competidores están perdiendo dinero, la empresa sigue siendo rentable y el riesgo de pérdida es pequeño, al mismo tiempo, la ventaja de bajos costos; También permite que otras empresas quieran aprovechar la competencia de precios. Tener escrúpulos se ha convertido en una fuerza restrictiva de la competencia de precios. (2) Ventaja técnica La ventaja técnica de una empresa significa que la empresa tiene una mayor fortaleza técnica y la capacidad de desarrollar nuevos productos que otros competidores en la misma industria. Esta capacidad se refleja principalmente en el nivel técnico de producción y el contenido técnico de los productos. En la economía moderna, las capacidades de investigación y desarrollo de nuevos productos son la clave para determinar el éxito o el fracaso de la competencia de una empresa. Por lo tanto, cualquier empresa generalmente determinará una cierta proporción de los gastos de I+D en las ventas, lo que a menudo determina las capacidades de desarrollo de nuevos productos de la empresa. La innovación de productos incluye el desarrollo de nuevas tecnologías centrales y el desarrollo de una nueva generación de productos; desarrollar nuevas tecnologías para reducir los costos de producción existentes y dividir los productos según segmentos de mercado; La innovación tecnológica incluye no sólo la tecnología de productos, sino también los talentos innovadores, porque los propios recursos técnicos incluyen los recursos humanos. La mayoría de las empresas que cotizan en bolsa prestan cada vez más atención a la introducción de talentos. En la feroz competencia del mercado, quienquiera que consiga primero las alturas dominantes del capital intelectual seguramente ganará.

El cuerpo principal de la innovación tecnológica son los talentos innovadores de alto nivel con gran inteligencia y creatividad. La implementación de estrategias de talento innovadoras es la única manera que tienen las empresas que cotizan en bolsa de ganar competencia. Las empresas que cotizan en bolsa con ventajas tecnológicas suelen tener un mayor potencial de desarrollo. (3) Ventaja de calidad Ventaja de calidad significa que los productos de la empresa ganan el mercado con mayor calidad que productos similares de otras empresas, obteniendo así una ventaja competitiva. Debido a diferencias en capacidades técnicas y de gestión, la calidad de un mismo producto varía de una empresa a otra. Cuando los consumidores eligen comprar, aunque hay muchos factores que afectan su tendencia de compra, la calidad del producto es siempre un factor importante que afecta su tendencia de compra. La calidad es garantía de la reputación del producto y los productos de buena calidad generarán confianza a los consumidores. La gestión estricta y la mejora continua de la calidad de los productos de la empresa son formas eficaces de mejorar la competitividad de los productos de la empresa. Las empresas que cotizan en bolsa con ventajas en la calidad de los productos suelen ocupar una posición de liderazgo en la industria. 2 Análisis de la cuota de mercado de productos La cuota de mercado de los productos de una empresa desempeña un papel importante en la medición de la competitividad de los productos de la empresa y, por lo general, se examina desde dos aspectos. 1. La distribución geográfica de los mercados de venta de productos de la empresa. Desde esta perspectiva, el mercado de ventas de la empresa se puede dividir en tipos regional, nacional y global. El alcance geográfico del mercado de ventas puede estimar aproximadamente la capacidad operativa y la fortaleza de una empresa. El segundo es la participación de mercado de los productos de la empresa entre productos similares. La participación de mercado es una estimación más precisa de la fortaleza y las capacidades de gestión de una empresa. La participación de mercado se refiere a la proporción de las ventas de productos de una empresa con respecto a las ventas totales de mercado de ese tipo de producto. Cuanto mayor sea la participación de mercado, más fuertes serán las capacidades operativas y la competitividad de la empresa, y mejores y más estables serán los niveles de ventas y ganancias de la empresa. La cuota de mercado de una empresa es de donde provienen sus beneficios. La cuota de mercado de una empresa con buenos beneficios y una existencia duradera debe ser estable a largo plazo y mostrar una tendencia creciente. Avanzar continuamente, aprovechar el potencial de mercado existente y entrar constantemente en nuevos mercados son los principales medios para ampliar y aumentar la participación de mercado. 3. Estrategia de marca Marca es un término general para nombres de productos y marcas comerciales. Puede usarse para distinguir a un vendedor o un grupo de vendedores del producto o...

Breve descripción de las cinco competitividad industrial. Analizar qué factores determinan el tamaño de cada competitividad.

1. Cinco tipos de análisis de competitividad

(1) Amenazas de entrada de potenciales entrantes.

Los entrantes potenciales reducirán las ganancias de las empresas existentes en la industria desde dos aspectos: primero, los entrantes dividirán la participación de mercado original y obtendrán algunos negocios; segundo, los entrantes reducirán la concentración del mercado, estimulando así la competencia entre ellos. empresas existentes y reducir las diferencias de precios y costos.

Para una industria, el tamaño de la amenaza de entrada depende de las barreras de entrada que los potenciales entrantes puedan encontrar y los contraataques de los existentes. Ambas se denominan barreras de entrada, la primera se denomina "barrera estructural" y la segunda se denomina "barrera conductual".

(1) Barreras estructurales. Porter señaló que existen siete obstáculos principales: economías de escala, diferenciación de productos, requisitos de capital, costos de cambio, canales de distribución, otras ventajas y * * * políticas. Estas siete barreras principales se pueden resumir en tres barreras principales de entrada: economías de escala, control de recursos clave por parte de las empresas existentes y ventajas de mercado de las empresas existentes.

1) Economías de escala. Las economías de escala significan que dentro de un cierto período, cuando la cantidad absoluta de productos o servicios producidos por una empresa aumenta, su costo unitario tiende a disminuir. Cuando las economías de escala de la industria son significativas, las empresas más antiguas que operan en la escala mínima eficiente o por encima de ella tienen una ventaja de costos sobre las nuevas empresas más pequeñas, lo que constituye una barrera de entrada.

2) Las empresas existentes controlan recursos clave. El control de recursos clave por parte de las empresas existentes generalmente se manifiesta en la acumulación y control de recursos como fondos, patentes o tecnologías patentadas, suministro de materias primas, canales de distribución, curvas de aprendizaje y métodos de uso de recursos. Si las empresas existentes controlan ciertos recursos necesarios para la producción y operación, estarán protegidas de los entrantes.

3) Ventajas de mercado de las empresas existentes. Las ventajas de mercado de las empresas existentes se reflejan principalmente en las ventajas de sus marcas. Este es el resultado de la diferenciación del producto, es decir, los clientes o usuarios tienen diferentes lealtades hacia la calidad del producto o la reputación de la marca de la empresa. y las diferencias entre los productos resultantes.

② Obstáculos conductuales (obstáculos estratégicos). Las barreras de comportamiento se refieren a barreras de entrada formadas por empresas existentes que toman represalias contra los entrantes. Hay dos tipos principales de represalias:

1) Limitar el precio de entrada. Los precios de entrada restrictivos son a menudo un arma importante utilizada por las grandes empresas establecidas para tomar represalias contra las entrantes, especialmente en mercados donde las ventajas tecnológicas se han debilitado y la inversión ha aumentado. El supuesto detrás de un precio máximo es que, a largo plazo, las ganancias que se obtendrán con un precio más bajo que sea suficiente para disuadir la entrada serán mayores que las ganancias de un precio más alto que atraiga la entrada. Las empresas establecidas intentan decirles a los entrantes mediante precios bajos que son de bajo costo y que la entrada no es rentable.

2) Entrar en el territorio del oponente. Entrar en el campo de la otra parte es un comportamiento de represalia común en los mercados oligopólicos, cuyo objetivo es compensar las ventajas que el entrante puede aportar al tomar la iniciativa y evitar los riesgos causados ​​por el comportamiento de la otra parte.

(2) Amenaza de sustitución por parte de los suplentes.

Para estudiar la amenaza de sustitución de sustitutos, primero debemos aclarar los dos conceptos de "sustitución de productos". Hay dos tipos de sustitución de productos, una es la sustitución directa de productos y la otra es la sustitución indirecta de productos.

① Sustitución directa de producto. Es decir, un producto reemplaza directamente a otro producto. Por ejemplo, Apple Computer reemplazó a Wangan Computer. Los sustitutos en la definición de industria de Porter citada anteriormente son sustitutos directos.

②Sustitución indirecta.

Es decir, los productos que pueden desempeñar el mismo papel reemplazan indirectamente a otros productos. La amenaza de sustitutos a una industria mencionada aquí por Porter se refiere a sustitutos indirectos.

Los sustitutos suelen ser producto de nuevas tecnologías y necesidades sociales. Que un producto nuevo pueda reemplazar a un producto antiguo depende principalmente de la comparación de la relación de "potencia" de los dos productos. Si la rentabilidad del nuevo producto es mayor que la del producto antiguo, es inevitable que el nuevo producto reemplace al antiguo. Si la rentabilidad del nuevo producto es menor que la del antiguo, entonces el nuevo producto no tendrá la fuerza suficiente para competir con el antiguo.

Debido a que los productos antiguos y los nuevos se encuentran en diferentes ciclos de vida, existen diferentes formas de aumentar el valor de los productos antiguos y nuevos. Cuando la amenaza de productos sustitutos se vuelve cada vez más grave, los productos antiguos suelen encontrarse en la etapa de madurez o declive. En este momento, el diseño y la producción de productos están altamente estandarizados y la tecnología está bastante madura. Por tanto, la principal forma de incrementar el valor de los productos antiguos es reducir precios y costes.

Por supuesto, la amenaza de sustitución por sustitutos no significa necesariamente que el nuevo producto eventualmente reemplazará al viejo. También es común que existan varias alternativas durante mucho tiempo. Sin embargo, la ley de competencia entre sustitutos permanece sin cambios, es decir, los productos con alto valor ganan competencia. ......

¿Qué es el modelo de las cinco fuerzas en el análisis de la industria?

El modelo de las cinco fuerzas fue propuesto por Michael Porter a principios de la década de 1980 para analizar la estrategia competitiva y puede analizar eficazmente el entorno competitivo del cliente.

El modelo de las cinco fuerzas reúne un gran número de factores diferentes en un modelo sencillo para analizar la situación competitiva básica de una industria. El modelo de las cinco fuerzas identifica cinco fuentes principales de competencia, a saber, el poder de negociación de proveedores y compradores, la amenaza de entrantes potenciales, la amenaza de sustitutos y, finalmente, la competencia entre empresas de la misma industria. El desarrollo de estrategias viables debería incluir primero la identificación y evaluación de estas cinco fuerzas. Las características y la importancia de las diferentes fuerzas varían según las industrias y empresas.

El modelo de las cinco fuerzas cree que existen cinco fuerzas impulsoras competitivas, a saber, la situación competitiva existente de la industria, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de productos o servicios sustitutos y la amenaza de nuevos participantes determina la rentabilidad de la empresa y señala que el núcleo de la estrategia de la empresa debe ser elegir la industria adecuada y la posición competitiva más atractiva en la industria.

El modelo de las cinco fuerzas reúne un gran número de factores diferentes en un modelo sencillo para analizar la situación competitiva básica de una industria. El modelo de las cinco fuerzas identifica cinco fuentes principales de competencia, a saber, el poder de negociación de proveedores y compradores, la amenaza de entrantes potenciales, la amenaza de sustitutos y, finalmente, la competencia entre empresas de la misma industria. El desarrollo de estrategias viables debería incluir primero la identificación y evaluación de estas cinco fuerzas. Las características y la importancia de las diferentes fuerzas varían de una industria a otra y de una empresa a otra, como se muestra a continuación: 1. El poder de negociación de los proveedores es la principal forma que tienen los proveedores de influir en los competidores de una industria aumentando los precios (para reducir las ganancias de los compradores) y reduciendo la calidad de los productos o servicios que ofrecen. Los siguientes factores determinan su impacto: (1) (2) El grado de estandarización de los productos del proveedor (3) La proporción de los productos proporcionados por el proveedor con respecto al costo total del producto de la empresa (4) La importancia de los productos proporcionados. por el proveedor al proceso de producción de la empresa. (5) Comparación de los costos de suministro del proveedor y los costos de producción propios de la empresa (6) El impacto de los productos proporcionados por el proveedor en la calidad del producto de la empresa. Intención estratégica 2. El poder de negociación de los compradores es el mismo que el de los proveedores, y los compradores también pueden convertirse en una amenaza para la rentabilidad de la industria. Los compradores pueden bajar los precios o exigir mayor calidad o más servicios para lograrlo. enfrentar a los productores entre sí o no comprar a ningún productor. Los compradores generalmente pueden clasificarse como clientes de la industria o clientes individuales, con una excepción que el comportamiento del comprador generalmente no está relacionado con este método de clasificación; los clientes industriales son minoristas, pueden hacerlo. influyen en las decisiones de compra de los consumidores, por lo que el poder de negociación de los minoristas aumenta significativamente. Los siguientes factores afectan el poder de negociación de los grupos de compradores: (1) compras colectivas (2) estandarización de productos (3) compras. (4) El grado de sustituibilidad de los sustitutos (5) La prevalencia de las compras al por mayor (6) La proporción de los productos en los costos de los compradores (7) La intención estratégica de los compradores de integrarse a los rezagados (3) Nuevos entrantes Amenazas en un. La gravedad de la amenaza que representan las nuevas empresas depende de la posibilidad de que nuevas empresas entren en la industria. barreras de entrada y represalias esperadas El primer punto se refiere principalmente a la alta tasa de crecimiento de la industria, lo que indica una fuerte rentabilidad en el futuro y altas ganancias en el futuro. Para las dos amenazas anteriores, los clientes deben estudiar las condiciones de dificultad. Las barreras de entrada, como la industria del acero, la industria de la construcción naval, la industria del automóvil y las economías de escala, son condiciones importantes para las barreras de entrada, así como las diferencias de productos, como los cosméticos y los productos para el cuidado de la salud, son barreras de entrada. Una de las principales condiciones. La amenaza de sustitutos se refiere a productos que tienen funciones iguales o similares a las de los productos del cliente, como la sacarina en el trabajo.

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¿Cuál es la competitividad central de una empresa?

La competitividad central de una empresa incluye varios aspectos:

Primero, la competitividad innovadora de la empresa, especialmente el poder innovador de los productos;

En segundo lugar, la empresa La capacidad de organizar recursos;

Tercero, la competitividad del talento de la empresa;

Cuarto, la competitividad de la gestión de la empresa;

Quinto, la competitividad de la marca de la empresa;

Básicamente, la competitividad central puede ser la encarnación general de lo anterior, o puede ser la encarnación de un determinado aspecto, pero pase lo que pase, si una empresa quiere participar en la competencia, debe tener algunas ventajas únicas. !

Cómo analizar la competitividad central de una empresa

Comprender qué es la competitividad central y qué elementos contiene, y luego ver si la empresa tiene estos elementos, específicamente sospechosos de publicidad, y luego realice una investigación con algunos compañeros de contraste.

¿En qué aspectos las empresas deben analizar a la competencia?

La siguiente información se reproduce como referencia.

Cómo analizar a la competencia

Hoy en día, las empresas se encuentran en un entorno hipercompetitivo, constantemente entran nuevos competidores y la integración dentro de la industria se intensifica. En un entorno de mercado que cambia tan rápidamente, quien pueda aprovechar las oportunidades de mercado y la dinámica de los competidores de manera oportuna tomará la iniciativa en la competencia. Por lo tanto, analizar a los competidores es particularmente importante.

En primer lugar es necesario explicar aquí dos conceptos.

Primero, competidores y rivales. Cada empresa vive en un entorno industrial determinado. Hay muchos competidores en esta industria, pero no todos los competidores son sus competidores. Entonces, ¿qué tipo de empresas pueden considerarse competidoras? Sólo aquellos competidores que tienen la capacidad de competir con la empresa pueden denominarse competidores. Por lo tanto, al analizar a la competencia hay que centrarse y no abarcarlo todo.

En segundo lugar, análisis de la competencia y análisis de la competencia. El análisis de la competencia es sólo una parte del análisis competitivo. Además del análisis de la competencia, el análisis competitivo también incluye análisis del entorno competitivo de la industria, análisis de proveedores, análisis de distribuidores, análisis de participantes potenciales y análisis de productos sustitutos.

Este artículo se centra en cómo analizar a los competidores.

En primer lugar, el marco del análisis de la competencia

Ante una gran cantidad de datos financieros, información de mercado y otra información, cómo organizar y filtrar esta información, cómo analizar a los competidores. , es una tarea importante para los trabajadores de la información empresarial.

El autor cree que es muy importante establecer un marco para el análisis de la competencia. Clasifique la información confusa de acuerdo con el marco establecido para evitar la ceguera en el trabajo de inteligencia y recopile información de la competencia de manera específica. Aquí hay tres marcos para el análisis de la competencia.

1. Marco de análisis de la competencia basado en el cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral examina el desempeño de una empresa desde cuatro aspectos: aprendizaje e innovación, procesos internos de negocio, clientes y mercados, y desempeño financiero. Dado que el cuadro de mando integral se puede utilizar para examinar el desempeño de una empresa, también se puede utilizar para analizar a los competidores.

Utilizando el cuadro de mando integral para analizar los indicadores de la competencia, las empresas pueden seleccionar indicadores basados ​​en los factores clave de éxito de su propia industria y luego analizar a los competidores. La elección de las ponderaciones de los indicadores también debe ser controlada por la propia empresa.

Parte de la información a analizar está disponible públicamente, como información de mercado e información financiera. Parte de la información es difícil de obtener, como la información sobre los procesos comerciales internos de una empresa. La mejor manera de analizar los procesos comerciales internos es utilizar evaluaciones comparativas. Benchmarking, también conocido como benchmarking o gestión de referencias. Este método de gestión fue iniciado por la empresa Xerox a finales de la década de 1970 y posteriormente fue sistematizado y estandarizado por el Centro Americano de Productividad y Calidad. Un estudio realizado en 1997 en Estados Unidos mostró que casi el 90% de las empresas Fortune 500 en 1996 aplicaban la gestión de benchmarking en su gestión diaria, entre ellas AT&T, Kodak, Ford, IBM, Xerox, etc. La idea básica del benchmarking es fijar objetivos para aprender y ponerse al día con el desempeño y medidas reales de las empresas más competitivas o aquellas líderes y de mayor prestigio de la industria en términos de productos, servicios o procesos. A través de una serie de procedimientos estandarizados como la recopilación de datos, el análisis comparativo, el seguimiento del aprendizaje, el rediseño y la implementación, la situación real de la empresa se comparará y evaluará cuantitativamente con estos puntos de referencia y, sobre esta base, se determinará la mejor manera de mejorar el desempeño de Se seleccionarán las estrategias de la empresa para alcanzar o superar a los competidores. Para mejorar aún más la competitividad central de la empresa, China National Offshore Oil Corporation eligió a Statoil como punto de referencia para la gestión de referencia. Esta es la primera vez que una empresa china elige a una gran empresa extranjera para realizar una evaluación comparativa integral. Statoil se fundó en 1972 y ocupa el puesto 14 entre las compañías petroleras del mundo, mientras que CNOOC ocupa el puesto 50. Statoil tiene muchas similitudes con CNOOC en su historia de desarrollo, pero CNOOC es muy diferente y comparable hasta cierto punto. Ésta es una de las razones por las que CNOOC eligió Statoil como punto de referencia. A través de la evaluación comparativa, el nivel de gestión y la competitividad central de CNOOC han mejorado significativamente. La gestión de evaluación comparativa proporciona una buena manera y método para que las empresas analicen los procesos comerciales internos de los competidores y descubran las brechas con los competidores.

2. Competitor Score de Porter...

¿Cómo analizar la competitividad de una empresa?

La competitividad de una empresa no es más que un análisis detallado de recursos, productos, mercados y políticas.

Esta respuesta es demasiado general.

Estas son condiciones necesarias para que un negocio funcione.

La competitividad de una empresa se refleja principalmente en dos aspectos: relativa y absoluta, análisis de Adam Smith de ventaja comercial relativa y ventaja comercial absoluta.

Si su empresa pertenece a la industria farmacéutica, Desarrollas un medicamento contra el cáncer o el SIDA, eres el número uno en la industria, esto es una ventaja absoluta.

O supongamos que su empresa se dedica a la medicina. Hay dos empresas en el mercado que pueden producir medicamentos contra el SIDA, y usted es una de ellas en el norte y la otra en el sur. Por razones geográficas, de mercado, de relaciones públicas y otras, cuando la otra parte no ingresa al mercado del norte, usted tiene una ventaja absoluta en el mercado del norte cuando la otra parte ocupa menos del 50% de la participación de mercado en el mercado del norte; , tienes una ventaja comparativa.

Este análisis es más problemático, generalmente desde la perspectiva de la estrategia corporativa.

Además, la gestión empresarial muchas veces implica problemas difíciles, que serán de gran ayuda para tu crecimiento y conocimiento. También sugiero que el cartel pueda agregar más puntos en el futuro para que todos podamos aprender y mejorar juntos.

Por favor acepta la respuesta, jaja.

¿Cómo hacer análisis de la industria?

El análisis de la industria se refiere a un análisis en profundidad de los factores de la industria, como la ejecución económica, la producción de productos, las ventas, el consumo, la tecnología, la competitividad de la industria, el patrón de competencia del mercado y las políticas de la industria. Con base en los principios de la economía, podemos descubrir las leyes económicas inherentes a la implementación de la industria y predecir aún más la tendencia de desarrollo futuro de la industria. El análisis de la industria es un análisis de nivel meso entre el análisis macroeconómico y microeconómico. Es la única forma de descubrir y dominar las reglas de implementación de la industria. Es el cerebro para el desarrollo de las empresas en la industria y tiene una importancia decisiva para guiar el negocio. Planificación y desarrollo de empresas del sector.

Incluye los siguientes procesos:

Análisis de situación básica

Análisis de características generales

Análisis de estructura industrial

Moderna empresas ¿Cuál es su principal competitividad?

¿Cuál es la competitividad central de la empresa?

Competitividad es la palabra más utilizada en los medios de comunicación y la palabra más familiar para la gente.

Cuando se habla de competitividad corporativa, se puede mencionar la cuota de mercado, la rentabilidad, el liderazgo tecnológico, los productos inmobiliarios independientes, la estabilidad de los clientes, etc.

Sin embargo, ¿cuál es la competitividad central de una empresa? Quizás la gente lo vea de otra manera. Además, la competitividad central de diferentes industrias puede ser diferente.

Entonces, echemos un vistazo: ¿cuál es la competitividad central de una empresa?

CNOOC: Benchmarking

Comentarios y Descripción

El “Benchmarking” se originó a finales de los años 1970 y principios de los 1980 cuando Estados Unidos fue la primera empresa en realizar aprendizaje actividades de Japón. Compañía Xerox Corporation. En 1976, Xerox, que había sido líder en el mercado mundial de fotocopiadoras, enfrentó desafíos por parte de empresas japonesas y su participación de mercado se desplomó del 82% al 35%. Ante la amenaza, Xerox inició un estudio comparativo de empresas japonesas y el resultado fue recuperar el mercado.

El proceso de desarrollo de Motorola es otro material didáctico positivo y negativo de la gestión del benchmarking. En 1974, Motorola se vio obligada a retirarse del mercado de televisores bajo una tremenda presión de las empresas japonesas. Mantuvo su posición durante varios años hasta mediados de los años 1980, cuando comenzó a estudiar en detalle el modelo operativo de las empresas japonesas, especialmente cómo las mejores empresas japonesas establecían ventajas competitivas a escala global. No sólo están comparando con empresas japonesas, para acortar el tiempo de entrega, sino que también se especializan en tiendas de pizza a domicilio y FedEx, formulando así sus propios nuevos estándares de entrega y acortando considerablemente el tiempo de entrega. Se puede decir que sin el punto de referencia de entonces, Motorola no tendría tanto éxito como lo es hoy.

La evaluación comparativa es un arte y sus resultados no deben ser solo un montón de datos, sino también incluir análisis basados ​​en datos para ayudar a las empresas a identificar brechas y ganar competitividad central.

La oficina de la Corporación Nacional de Petróleo Offshore de China es una institución muy ocupada. Ahora les queda un trabajo más, que es preparar un conjunto de informes de análisis.

En este conjunto de informes, varios indicadores económicos y técnicos de CNOOC se desglosan en detalle y se comparan uno por uno con las cinco principales compañías petroleras internacionales. En gestión, este enfoque se denomina benchmarking, también llamado “benchmarking” o “benchmarking”, que se refiere a que las empresas comparan sus productos y métodos de gestión con empresas avanzadas para mejorar su competitividad. Esta es la primera vez que una empresa estatal china realiza evaluaciones comparativas a tan gran escala con empresas extranjeras.

Entre las cinco empresas extranjeras utilizadas como sistema de referencia, Statoil es la más importante, porque la comparación entre CNOOC y las otras cuatro empresas se realiza sólo en el nivel de negocio principal, mientras que la comparación con Statoil es la comparación lo abarca todo.

Statoil se fundó en 1972 y cotizó en Nueva York y Oslo en 2001. La revista Fortune la sitúa en el puesto 189 entre las 500 empresas más importantes del mundo y en el puesto 14 entre las compañías petroleras del mundo.

China National Offshore Oil Corporation se estableció en 1982 y cotiza en Nueva York y Hong Kong en 2002. Es una de las tres principales compañías petroleras de China y ocupa el puesto 50 entre las compañías petroleras del mundo.

Sin embargo, ¿por qué CNOOC eligió Statoil en lugar de Shell o Exxon? El presidente de CNOOC, Fu Chengyu, explicó: "Es como una carrera. Ahora soy el número 20, así que lo que me alcanza no es el primero ni el segundo, sino el 19, 18, 17.

Además, Statoil tiene muchas similitudes con nosotros en su historia de desarrollo, pero hay una gran brecha entre nosotros y ella. Esto es comparable y se puede aprender de ello. ”

El punto de referencia trata principalmente de competitividad. CNOOC desglosa el contenido relacionado con la competitividad en seis aspectos: tamaño de la empresa, rentabilidad sostenida, capacidades de desarrollo, nivel de gestión, grado de internacionalización y resistencia al riesgo.

En la comparación entre estos seis artículos y 65,438+08 artículos, CNOOC sabe que, excepto por las ganancias netas de ventas, está en desventaja. Entre ellos, la proporción de activos con respecto a Statoil es de 1:4 y la proporción de producción anual. es 1: 4, el índice de ingresos operativos es 1: 7, el grado de internacionalización es 1: 11 y el índice de gastos de I + D es 1: 3,5. A través de la evaluación comparativa, los empleados de CNOOC son los que más sienten la brecha y la presión. que la escala es demasiado pequeña y lo más importante es la capacidad de desarrollo sostenible. “La capacidad de desarrollo sostenible refleja si una empresa puede seguir poniéndose al día con las grandes empresas internacionales que tiene delante.

Además, no hay...