¿Cuáles son algunos ejemplos de empresas que han implementado estrategias de diferenciación?
1. Implementación de la estrategia de diferenciación de Haier
La aplicación de la estrategia de diferenciación depende de muchos factores. En términos generales, esta estrategia es factible cuando ocurren las siguientes situaciones. Primero, hay muchas maneras en que un producto o servicio puede diferenciarse dentro de una industria y donde los clientes encuentran valiosas estas diferencias. En segundo lugar, la demanda y el uso de los productos por parte de los clientes cambian con frecuencia. En tercer lugar, sólo unos pocos competidores tomarán acciones diferenciadas similares a las de la empresa. Además, las estrategias de diferenciación logran mejores resultados cuando la empresa puede implementar la estrategia rápidamente o cuando los competidores tienen que pagar un alto precio para seguir e imitar.
La aplicación exitosa de la estrategia de diferenciación es inseparable de la base de las capacidades centrales, y la base de capacidades centrales es la base de la estrategia de diferenciación de Haier. Desde la perspectiva del proceso de crecimiento de Haier, la implementación de su estrategia de diferenciación ha pasado principalmente por las siguientes tres etapas.
1. Etapa de estrategia de marca
Durante la implementación de la estrategia de marca de 1984 a 1991, otras empresas aumentaron la producción, mientras que Haier se centró en la calidad. Cuando se fundó Haier, esta estrategia fue anunciada por la dramática acción de Zhang Ruimin de romper un refrigerador. Se trata sin duda de una filosofía empresarial muy avanzada en la era del mercado de vendedores en el que los electrodomésticos todavía deben adquirirse con tickets.
En los siguientes seis o siete años, Haier mejoró la gestión de calidad total del proceso de producción e introdujo el concepto de servicio estrella en las ventas, estableciendo una imagen de marca nacional de calidad superior en la mente de los consumidores. Por otro lado, Haier fue una empresa que en sus inicios concedió gran importancia a las necesidades de los clientes y completó su posicionamiento en el mercado en la era de transición de la economía planificada a la regulación del mercado. Esta línea de negocio orientada al mercado o al cliente es particularmente evidente en la mejora de productos y el desarrollo de nuevos productos de Haier.
En la práctica, Haier ha formado una cultura corporativa con el espíritu humanista como núcleo. Por supuesto, esta cultura se basa en la autoridad de los gerentes corporativos sobre el proceso de producción y los empleados, y un sistema de empleo orientado al mercado, incentivos y restricciones con recompensas y castigos claros, y varias reglas y regulaciones estrictas son todas condiciones necesarias para esta cultura. o componentes. Sobre esta base, Haier propuso el método de trabajo OEC a principios de la década de 1990, que consiste en un control y limpieza integrales de todo el proceso y consta de tres sistemas: departamento objetivo (establecer el objetivo primero), sistema Nissin (Nissin es el; trabajo básico para lograr el objetivo), el mecanismo de incentivos (los resultados de Nissin deben estar vinculados a incentivos positivos y negativos para que sean efectivos), la expresión china es "Nissin ha terminado y Nissin está subiendo".
En este punto, Haier ha formado un sistema de gestión eficiente y de alta calidad con gestión de calidad total o método de trabajo OEC, método de marketing que destaca el servicio estrella y mejora y desarrollo de productos orientados al cliente. Sobre la base de dicho sistema operativo y la campaña publicitaria de "Sincerity and Forever", el establecimiento y promoción de la marca es algo natural. Más importante aún, este sistema operativo formó la base principal del conocimiento corporativo de Haier o la plataforma básica de capacidades centrales en ese momento, y ocupaba una posición de liderazgo entre las empresas nacionales. Basándose en dicha plataforma, Haier lanzó una segunda fase de crecimiento centrada en la diversificación de productos y la expansión de la marca.
2. Etapa de la estrategia de diversificación
En 1991, Haier se fusionó con Qingdao Air Conditioning Factory y Refrigerador Factory, marcando el inicio de un proceso de diversificación a gran escala que duró hasta 1998.
A principios de la década de 1990, el beneficio anual del Grupo Haier era de poco más de 30 millones de yuanes. Por tanto, su desarrollo debe adoptar la forma de una expansión de bajo coste. Haier se hizo cargo de una serie de empresas deficitarias a precios bajos de los gobiernos locales de Wuhan, Guangdong y otros lugares, así como de gobiernos extranjeros, y estableció nuevos negocios como acondicionadores de aire, lavadoras y televisores en color basados en estas empresas. Dado que Haier ha establecido previamente una plataforma de capacidad empresarial sólida y líder a nivel nacional, a menudo solo necesita enviar un pequeño número de gerentes para implantar este sistema o "práctica" de gestión empresarial eficaz en la empresa y, al mismo tiempo, parte del personal de gestión necesario. Debe desplegarse. La transformación de estas empresas atrasadas se puede lograr transfiriendo el "conocimiento tácito" enseñado personalmente por la gente de Haier. Ésta es la esencia del método de Haier para activar "Huck Fish".
Haier tiene una plataforma de gestión que es significativamente superior a la de la mayoría de las empresas nacionales y es buena para implantarla en la empresa fusionada. Al mismo tiempo, con la ayuda de los fondos recaudados por la cotización de la empresa. Haier ha creado una serie de nuevas empresas en el parque industrial Haier. Ampliarse hasta convertirse en una empresa multisegmento que abarca electrodomésticos blancos, electrodomésticos negros y electrodomésticos beige (PC, etc.). ), diversos pequeños electrodomésticos, productos farmacéuticos, bioingeniería, servicios financieros y otros campos en la década de 1990.
Durante este período, Haier adoptó una gran cantidad de estándares internacionales en control de calidad y gestión de procesos de producción. Los refrigeradores Haier obtuvieron la certificación ISO9001 ya en 1991 y posteriormente obtuvieron la certificación ambiental ISO14001. Otros productos obtuvieron la certificación ISO9001 a mediados de la década de 1990. Haier también ha recopilado una gran cantidad de estándares avanzados y especificaciones técnicas sobre seguridad de productos, consumo de energía y medio ambiente a través de 10 centros de información en todo el mundo, y luego los trajo nuevamente para su adopción. Su persistencia alcanza un grado casi fanático. La adopción de estándares avanzados ha llevado la calidad, confiabilidad y avance de los productos Haier a un nuevo nivel.
El enfoque de Haier es obviamente una forma extremadamente efectiva de aprender, creando requisitos previos para la exportación de sus productos y una internacionalización más profunda. Durante este período, para adaptarse a su estructura industrial multiproducto, Haier completó la transformación del sistema de unidades de negocios en su estructura organizacional, formando una estructura de tres niveles: centro de costos, centro de ganancias y centro de despacho de recursos.
En 1984, Haier sólo tenía un modelo de frigorífico. En la actualidad, cuenta con un grupo de productos de más de 13.000 especificaciones y variedades en 86 categorías, incluidos electrodomésticos blancos, electrodomésticos negros y electrodomésticos beige. En las ciudades grandes y medianas de China, muchas familias son usuarias de productos Haier.
3. Etapa de la estrategia de internacionalización
A finales de los años 90, Haier inició la tercera etapa, el proceso de creación de una marca global a través de la internacionalización. En el año 2000, el volumen de exportaciones de Haier alcanzó los 280 millones de dólares, no sólo ocupando el primer lugar en la industria de electrodomésticos de China, sino también casi duplicando su ventaja sobre el segundo lugar. El objetivo de internacionalización de Haier es lograr "un tercio" de las ventas nacionales, las exportaciones y la producción en el extranjero y, por lo tanto, exportar activamente capital y tecnología para establecer bases de fabricación y ventas en el extranjero. Actualmente, Haier ha establecido más de 10 fábricas en el extranjero con el fin de sortear las barreras comerciales, su trazado se basa básicamente en las principales zonas de libre comercio o alianzas económicas internacionales. Las unidades de negocios de Haier en el extranjero implementan una gestión localizada para satisfacer las necesidades específicas de los consumidores locales y atraer talentos locales para que se unan. Al mismo tiempo, Haier también ha establecido centros de investigación y desarrollo y diseño en países tecnológicamente avanzados como Estados Unidos y Japón, y a través de investigación y desarrollo conjuntos con muchas empresas multinacionales, ha aprendido y utilizado recursos tecnológicos internacionales.
La internacionalización también trae nuevos desafíos a las capacidades operativas de las empresas. Las necesidades de los clientes son más diversas y exigentes; las adquisiciones y ventas globales han impuesto mayores exigencias a las capacidades de procesamiento de carga e información de las empresas. En esta situación, el sistema operativo original orientado a la demanda interna ya no es suficiente. Por lo tanto, Haier ha vuelto a actualizar su plataforma de capacidades, es decir, basándose en tecnologías de la información como ERP, CRM y comercio electrónico, ha establecido un sistema de gestión logística con almacenamiento y distribución modernos como esqueleto para realizar adquisiciones en tiempo real. , fabricación, ventas y distribución de toda la empresa y fabricación de productos Mayor personalización del desarrollo. Su propósito final es establecer la capacidad de la empresa para responder rápidamente al mercado y centrar la atención principal de toda la operación en el nivel del mercado en lugar de en la empresa misma. Dado que este sistema está impulsado por los pedidos de los clientes, puede ahorrar enormemente capital de trabajo y mejorar la producción de flujo de efectivo de todo el sistema, convirtiéndose así en un medio poderoso para aumentar el retorno de la inversión y crear valor corporativo. Durante el proceso de fabricación, Haier introdujo un sistema de fabricación flexible para dividir docenas de productos en decenas de miles de módulos. Al mismo tiempo, se introduce en las ventas el modelo B-B-C, que permite a los comerciantes (y a los clientes finales) diseñar y fabricar. En este punto, está a punto de surgir un modelo de producción caracterizado por la personalización masiva.
5438 de junio + 8 de octubre de 2002 es una fecha que pasará a la historia en el proceso de desarrollo internacional de Haier: la cooperación entre Haier y la empresa japonesa Sanyo entusiasmó al mundo. La competencia y la cooperación son las tendencias en las estrategias de internacionalización corporativa en el siglo XXI, por lo que la cooperación entre Haier y Sanyo ha despertado una gran resonancia.
Lo que Haier está haciendo actualmente es un caso "Market Chain" en la biblioteca de casos de MBA en los Estados Unidos y la Unión Europea. La relación entre empleados internos ya no es una relación completa de superior-subordinado y colega, sino una relación de mercado. Cada uno está orientado al mercado. Cada uno es responsable únicamente de sus propios objetivos de mercado. Los ingresos de cada uno sólo están vinculados al rendimiento. Haier Group tiene más de 30.000 empleados.
En el pasado, un grupo sólo tenía un estado financiero, un balance, un estado de pérdidas y ganancias y un estado de flujo de efectivo. Ahora son más de 30.000, 1 por persona. Esto significa que cada uno debe transformarse en sujeto. A lo que te enfrentas no son a tus superiores ni a tus colegas, sino al mercado.
La teoría de la "cadena de mercado" de Haier está inspirada en la teoría de la "cadena de valor" del profesor Porter (que muchas grandes empresas están trabajando arduamente para aprender, aplicar y practicar). Aunque ambos se implementan en forma de reingeniería de procesos de negocio, son esencialmente diferentes. La cadena de valor apunta a maximizar los beneficios marginales y la cadena de mercado apunta a maximizar la satisfacción del cliente. En el sistema económico tradicional, cuando las empresas determinan el mercado, deben centrarse en la cadena de valor; en las nuevas condiciones económicas, cuando los usuarios deciden sobre las empresas, deben centrarse en la cadena de mercado. El objetivo final de la implementación de la "cadena de mercado" por parte de Haier es hacer que todos en la empresa se conviertan en una SBU (organización estratégica, es decir, el organismo principal de innovación independiente), es decir, transferir la presión de la competencia externa a cada empleado de la empresa al tiempo que les proporciona individualidad. El espacio de innovación globalizado permite que todos se conviertan en sujetos de innovación independiente. Un profesor estadounidense Wharton comentó que si Haier realmente logra esto, será incomparable e invencible.
Con la expansión y el desarrollo del comercio internacional, la estandarización se ha convertido en una herramienta importante para la competencia en el mercado internacional, y confiar en estándares avanzados para la competencia comercial se ha convertido en una nueva tendencia en el comercio internacional. Para hacer frente a los nuevos cambios y superar las barreras comerciales no arancelarias, primero debemos integrarnos con las normas internacionales. El 13 de marzo de 2002, Haier Group estableció la primera sala de cooperación de certificación internacional de China con la televisión alemana, UL e ITS. Se trata de las "tropas aerotransportadas" de Haier para eliminar las barreras comerciales. A través de esta sala de cooperación en certificación, Haier introduce directamente la información y la tecnología más avanzadas de las empresas de certificación internacionales en el desarrollo y diseño interno, para tener una comprensión más profunda y directa de los requisitos técnicos y las barreras comerciales de los países internacionalmente desarrollados, para que el producto El diseño puede cumplir con los requisitos de los países exportadores, para aprovechar la oportunidad en la competencia.
Un análisis exhaustivo del proceso de evolución y las etapas de la estrategia de diferenciación de Haier revela una importante relación de coincidencia, es decir, la coordinación de la estrategia y las capacidades corporativas. Según la filosofía de gestión corporativa desde la década de 1990, la importancia de la estructura se ha reducido y las capacidades básicas o la base de conocimientos (incluidos procesos, comportamientos, etc.) dominadas por la empresa se consideran factores verdaderamente relacionados con la estrategia. La experiencia de Haier puede considerarse una prueba apropiada de este punto de vista: la introducción de una estrategia plantea requisitos básicos para las capacidades relevantes de la empresa, y el establecimiento y desarrollo de las capacidades básicas de la empresa proporciona el apoyo necesario para la formulación de las Se han creado algunas condiciones para la siguiente etapa de avance estratégico. En repetidas ocasiones, se forma un sistema de plataforma que se eleva paso a paso y continúa expandiéndose.
Sin embargo, la mejora general de la plataforma de capacidades no es gradual, sino una transición intermitente, con un ciclo de aproximadamente "una vez cada siete u ocho años". Durante este período, Haier se enfrentará a una fuerte recuperación por parte de otras empresas de la industria. En resumen, la principal ventaja en la que Haier siempre ha confiado para alcanzar el éxito se ha reducido cada vez más en comparación con otras empresas destacadas, y la brecha puede estar a sólo un paso de distancia. En tales circunstancias, si Haier quiere continuar en el camino de la diferenciación de productos y servicios, debe buscar establecer nuevas ventajas competitivas y bases de capacidad.
2. Riesgos de la estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación también incluye una serie de riesgos:
1.
Si los competidores que adoptan una estrategia de precios bajos reducen los precios de sus productos, la diferencia de precios entre ellos y los fabricantes que implementan una estrategia de diferenciación será muy grande. En este caso, para ahorrar mucho dinero, los usuarios tienen que renunciar a características, servicios o imágenes de productos propiedad de diferentes fabricantes y elegir productos de alta calidad y bajo precio. En el mercado nacional, el producto líder de Haier, los frigoríficos, sólo tiene una cuota de mercado de alrededor del 30%, lo que es una buena prueba.
2. Se reducen los factores de diferenciación del producto que necesitan los usuarios.
Cuando los usuarios se vuelven más sofisticados y no tienen una comprensión clara de las características y diferencias del producto, es posible que se pasen por alto las diferencias.
3. Una gran cantidad de imitación reduce las diferencias de percepción.
Especialmente cuando los productos se desarrollan hasta una etapa madura, los fabricantes con solidez técnica pueden reducir fácilmente las diferencias entre productos mediante una imitación realista.
Por ejemplo, en términos de gestión de calidad, Hisense, que compite directamente con Haier en televisores en color, aires acondicionados y otros productos, también es excelente en gestión de calidad y ganó el primer Premio Nacional de Calidad en 2001. En términos de capacidades de respuesta rápida, su tecnología central es un conjunto de sistemas de información empresarial que se integran mediante software y se combinan con los procesos comerciales.
En la actualidad, los sistemas ERP, CRM y comercio electrónico se han utilizado ampliamente en las grandes empresas nacionales, y sus versiones simplificadas también son aceptadas por cada vez más pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, las empresas multinacionales que invierten en empresas como Panasonic y Philips han formado un enorme sistema empresarial en China. Tienen un punto de partida más alto en términos de capacidades operativas y ya son marcas de renombre internacional. Con el tiempo, se convertirá en un oponente formidable para Haier tras la racionalización de su estrategia competitiva y su sistema operativo en China.
En tercer lugar, la competencia en tecnologías centrales: un mayor nivel de estrategia de diferenciación
Las empresas más innovadoras prestan menos atención a las necesidades actuales de los clientes y más a la imprevisibilidad del futuro. Porque la estrategia orientada al futuro es satisfacer las necesidades mediante una "nueva combinación", es decir, crear nuevos productos y nuevos modelos de negocio con tecnologías innovadoras. En primer lugar, requiere que las empresas formen una perspectiva imaginativa sobre las tendencias del desarrollo tecnológico, los cambios demográficos y las tendencias sociales, formando así una previsión industrial y luego utilizándola como estándar para cultivar sus propias capacidades técnicas.
Aquí, la competencia entre empresas se parece más a una carrera de relevos: primero está la batalla por la previsión de la industria, segundo es la batalla por el desarrollo de tecnología central y, finalmente, está la batalla por el lanzamiento del producto al mercado. Los dos primeros pertenecen a la competencia en las áreas de estrategia y capacidades. Sólo tomando la delantera en esta etapa podremos ganar el campeonato hasta el sprint final. En este proceso, la tecnología central es la capacidad de apoyo clave.
La investigación y el desarrollo tecnológico central de Haier se han institucionalizado desde el establecimiento de Haier Academia Sinica en 1998 (su propósito es desarrollar tecnologías en 5 a 10 años). Debido a su corta moda, aunque se han logrado algunos logros, como chips de televisión en color y el chip MPEG-2 desarrollado recientemente para televisión de alta definición, en general, está lejos de ser suficiente para satisfacer la demanda de muchos componentes clave. La mayoría de sus productos principales son suministrados por proveedores externos, y solo una pequeña parte se fabrica internamente.
Una característica importante de la industria de electrodomésticos de China es la separación de las plantas de ensamblaje y las plantas de componentes principales, con un bajo grado de integración vertical. La expansión de las plantas de ensamblaje suele adoptar la forma de una diversificación horizontal hacia otras industrias, como las de electrodomésticos y comunicaciones. Siguen dependiendo del suministro externo de componentes importantes y rara vez se dedican a la fabricación de componentes básicos. La razón principal es que estas partes requieren un uso intensivo de capital y tecnología y tienen altas barreras de entrada.
Por ejemplo, cuando los televisores en color entraron en la era de los microcontroladores altamente integrados, se eliminaron los chips informáticos domésticos de doble chip y la industria de los televisores en color volvió a convertirse en una industria "sin núcleo". Aunque Haier ha desarrollado este tipo de chip, sólo se utiliza en sus modelos normales. La serie "MGM" de gama más alta todavía utiliza chips Philips. Por lo tanto, el núcleo de la industria de electrodomésticos de China sigue siendo principalmente productos y tecnologías extranjeros como "Made in Japan" y "Made by Philips". En esta situación, la iniciativa de una importante innovación tecnológica o de producto está obviamente en manos de otros.
A juzgar por la experiencia de varios países del mundo, los principales fabricantes de la industria de ensamblaje implementan una producción integrada verticalmente de componentes centrales, como empresas en Japón, Corea del Sur, Estados Unidos y Europa. Además de ensamblar vehículos completos, los fabricantes de automóviles también diseñan y fabrican conjuntos importantes, como motores y cajas de cambios, de lo contrario no se puede garantizar el rendimiento del diseño de sus productos para vehículos completos. Los electrodomésticos son similares a esto. Por lo tanto, para las empresas chinas de electrodomésticos como Haier, dado que la tecnología central y el valor agregado de sus productos están en la fase inicial, la fuente de diferenciación también está aquí. En lugar de estar ocupado buscando nuevos puntos de crecimiento a través de la diversificación horizontal de productos y regiones, es mejor captar la fuente de innovación en tecnologías centrales y lograr crecimiento al mismo tiempo avanzando hacia arriba. Se informa que la producción de hornos microondas de Panasonic es de 6.543.8009.000, que es sólo una fracción de la de Galanz. Pero su volumen de ventas no es menor que el de este último porque es el principal proveedor de componentes clave para los fabricantes transformadores.
Después de completar la transformación del proceso, Haier necesita actualizar aún más su plataforma de capacidades y pasar a una vía basada en tecnologías centrales. Al mismo tiempo, nos expandiremos a productos principales, es decir, componentes clave.
¿Por qué fabricar piezas? Debido a que la tecnología central incluye el desarrollo de procesos de fabricación, debe amplificarse gradualmente mediante experimentos antes de la producción en masa y tiene la naturaleza de aprender haciendo, y no podrás dominar sus trucos sin hacerlo;