¿Cómo gestionan sus propios negocios los propietarios de pequeñas empresas?
¿Cómo gestionan los propietarios de empresas sus propios negocios? En primer lugar, la descomposición de los objetivos corporativos en función del posicionamiento estratégico.
Los líderes empresariales deben prestar atención a varios niveles al descomponer los objetivos comerciales anuales: los objetivos generales de la empresa deben dividirse en objetivos de desempeño departamentales para cada segmento comercial para garantizar los objetivos de desempeño; de cada departamento. Para lograr esto, los gerentes de departamento deben informar sobre su trabajo una vez al año para determinar qué innovaciones tecnológicas y métodos de gestión se utilizan para lograr los objetivos del departamento. Además, las evaluaciones de desempeño individuales de los empleados también deben poder respaldar el desempeño de sus departamentos.
De hecho, encontraremos que además de los indicadores cuantificables como la recaudación de ventas, el margen de beneficio bruto, la tasa de calificación de calidad, la tasa de cumplimiento del plan, etc., las condiciones operativas de muchas empresas no se pueden cuantificar completamente. por lo que es necesario llevar a cabo proyectos especiales de mejora de la gestión, o capacitación en cultura corporativa, que puedan transmitir los objetivos estratégicos y los conceptos culturales de la empresa a los gerentes y empleados de todos los niveles de diferentes formas para evitar la unilateralidad de la gestión causada por depender únicamente del desempeño. evaluación.
En segundo lugar, establecer un mecanismo de colaboración de procesos orientado al negocio.
La descomposición empresarial va de los objetivos comerciales a los objetivos de desempeño del departamento y a los objetivos laborales individuales, y la descomposición cultural va de la cultura del valor corporativo a la formación de equipos departamentales y al estado laboral de los empleados, principalmente desde la perspectiva de la gestión vertical para completar el conjunto. Planificación y organización empresarial.
Desde la perspectiva de la coordinación horizontal, también es necesario establecer un mecanismo operativo de vinculación eficaz entre varios departamentos. Específicamente, es necesario prestar atención al soporte del sistema de procesos comerciales de la empresa para todo el negocio. cadena y a los eslabones clave de influencia.
Entre ellos, al establecer los principales procesos de negocio, es necesario lograr una conexión efectiva entre los procesos principales de cada departamento, evitar la superposición de responsabilidades laborales y las lagunas en el contenido del trabajo, a fin de garantizar el resultado. del proceso anterior y realizar la siguiente entrada válida.
Al mismo tiempo, al establecer indicadores de evaluación del desempeño, es necesario garantizar que los indicadores de desempeño de cada departamento comercial y departamento funcional puedan evaluar de manera efectiva los procesos principales y enlaces clave correspondientes, apoyando así de manera efectiva el negocio. objetivos de toda la empresa.
Se puede ver que los líderes deben ver la descomposición de los procesos comerciales y los objetivos de desempeño de la empresa como un sistema operativo colaborativo unificado horizontal y verticalmente para poder controlar eficazmente las operaciones comerciales.
En tercer lugar, establecer sistemas de gestión de diferentes niveles estándar según las diferentes etapas de desarrollo y escalas de la empresa.
Los líderes también deben prestar atención a la escala correspondiente de las empresas en las diferentes etapas de desarrollo, porque el grado de refinamiento de la gestión entre las grandes empresas y las pequeñas y medianas empresas sigue siendo muy diferente.
En general, las grandes empresas en etapa de madurez suelen necesitar mecanismos de gestión sistemáticos y estandarizados para lograr una gestión corporativa eficiente y transparente y la profesionalización de sus empleados.
Para la mayoría de las pequeñas y medianas empresas en la etapa de desarrollo, la gestión empresarial aún debe estar orientada al desempeño, es decir, con la eficiencia y la calidad de la gestión de los principales procesos comerciales como núcleo, y la gestión de otras funciones tiene más que ver con la naturaleza humana La combinación de estandarización y estandarización.
En otras palabras, las empresas deben encontrar constantemente un nuevo punto de equilibrio adecuado entre las cuestiones orientadas al rendimiento y las orientadas a la gestión basándose en las necesidades reales de desarrollo, para encontrar el modelo de gestión más eficaz en la actualidad.
¿Cómo gestionan los propietarios de empresas sus propios negocios? En primer lugar, los criterios para seleccionar y nombrar a los altos directivos.
En la etapa inicial, cuando la empresa es pequeña, el jefe superior o unas pocas personas del equipo central controlan la dirección estratégica y las operaciones comerciales específicas de la empresa. Durante este período, el modelo de gestión básico es ceñirse hasta el final, por lo que el estilo personal del jefe a menudo se convierte en el temperamento cultural de toda la empresa, e incluso el modelo de gestión específico mostrará un estilo de jefe fuerte. Por ejemplo, si una empresa tiene una gestión amplia o una gestión integral suele estar determinada por el estilo del jefe.
Cuando una empresa se desarrolla a cierta escala, es particularmente importante que el jefe seleccione y nombre a los gerentes medios y superiores, porque son las unidades de negocios con los gerentes de cada departamento como núcleo las que forman el base para el funcionamiento de toda la empresa. Entre ellos, los altos directivos y mandos intermedios responsables de los departamentos principales y departamentos específicos desempeñan un papel importante en la implementación y ejecución de la organización.
Especialmente los altos directivos centrales, por un lado, participarán en las principales decisiones de gestión de la empresa, y por otro, serán responsables de determinados sectores del negocio de la empresa. Desde la perspectiva de la descomposición de la estrategia de la empresa y la ejecución de operaciones específicas, todos juegan un papel importante en la conexión del pasado y el futuro.
La selección de los ejecutivos principales debe prestar atención a tres características: primero, deben mantener valores y una identidad de misión relativamente consistentes con los del jefe de la empresa. Esta es la primera prioridad que debe mantener el equipo ejecutivo. una estrecha relación con el desarrollo de la empresa; en segundo lugar, deben tener pensamiento estratégico y la capacidad de controlar o manipular tecnologías centrales; en tercer lugar, deben tener pensamiento de gestión y habilidades organizativas en equipo para liderar el equipo y lograr sus objetivos;
En términos generales, los dos últimos puntos son las habilidades y cualidades necesarias de los ejecutivos, mientras que el primer punto requiere que los dueños de negocios encuentren personas que coincidan con ellos mismos para lograr el objetivo de coherencia y coherencia del núcleo. Equipo de estabilidad cultural.
En segundo lugar, establecer un sistema de autorización jerárquico con un mecanismo de confianza.
Tan importante como la selección y nombramiento de altos directivos es cómo darles una autorización razonable. Si la selección y el nombramiento significan que el jefe designa candidatos importantes para puestos clave en el sistema operativo, entonces la autorización significa permitir que estas personas aprovechen plenamente su experiencia a través de un marco razonable de derechos y responsabilidades, aportando así mayor valor a la empresa.
Cómo dar la autorización adecuada a los ejecutivos de diversos sectores empresariales es una de las cuestiones más importantes a las que se enfrentan muchos jefes. Por un lado, si el alcance y la cantidad de autorización son demasiado grandes, el negocio del jefe quedará fuera de control. Después de todo, el principal accionista de la empresa es el jefe, y las ganancias y pérdidas finales recaen principalmente en el propio jefe.
Por otro lado, si el alcance de la autorización es demasiado limitado o la cantidad es demasiado pequeña, el alcance y la profundidad de la gestión ejecutiva serán limitados y el jefe no podrá ejercer su influencia, y al mismo tiempo, estará ocupado con todo el estado, porque necesita tomar decisiones y aprobar todo, desde asuntos grandes y pequeños hasta dinero grande y pequeño. Esta suele ser la norma que muchas empresas encuentran durante su desarrollo.
De hecho, la gestión de autorizaciones implica dos aspectos: uno es la confianza mutua entre las personas; el otro es la garantía institucional del mecanismo de gestión.
La delegación básicamente resuelve el problema de confianza entre el jefe y el equipo central, razón por la cual hay muchas empresas familiares en el mundo, porque la confianza básica se puede mantener relativamente bien a través de relaciones consanguíneas.
Pero el problema de este tipo de gestión familiar es que no se puede garantizar que estos parientes consanguíneos tengan las capacidades profesionales y de gestión que requiere la empresa, y no se puede garantizar que la confianza basada en la sangre será mejor que la confianza basada en la sangre. confianza basada en parientes no consanguíneos 100% confiables y dignos de confianza.
Esta es la segunda pregunta, la razón por la que se debería introducir un mecanismo de gestión estandarizado. Si la confianza entre las personas no se puede resolver mediante la consanguinidad o el juicio de personalidad, entonces es muy necesario y eficaz introducir un buen mecanismo de gestión y un buen equipo profesional. Al mismo tiempo, tener una visión estratégica con visión de futuro y una mentalidad amplia para emplear personas también son una de las condiciones necesarias para un jefe.