Cómo lograr una transformación empresarial exitosa en la era de los grandes cambios
La transformación de una empresa requiere en primer lugar que los emprendedores o tomadores de decisiones tengan una idea clara de lo que quieren, cuáles son sus fortalezas y debilidades y qué pueden hacer. Es decir, la transformación corporativa requiere que casi todos los aspectos importantes, desde la visión de la empresa, la estrategia de desarrollo, la estructura organizacional, el modelo de gestión de operaciones hasta los recursos humanos, la cultura corporativa, etc., coincidan entre sí y realicen la transformación simultáneamente. La transformación estratégica conducirá inevitablemente a la reorganización de los recursos corporativos y a la nueva selección de caminos competitivos, y los riesgos son naturalmente inevitables.
Primero, ¿cuál es la estrategia? Como dijo Mintzberg, hay cientos de definiciones de estrategia, incluida la teoría del posicionamiento, la teoría de la planificación y la teoría del aprendizaje, pero todas estas definiciones son "un ciego tocando el elefante. Si tocas la cola, dirás que la estrategia es una". cuerda, pero si tocas el muslo, dirás que la estrategia es una cuerda. Solo di que es un pilar. Pero creo que una cosa es la misma, es decir, hay muchas similitudes en la ejecución de la estrategia. La transformación empresarial se refiere al cambio completo en la naturaleza y el modelo de aspectos importantes de la empresa. Los llamados aspectos importantes se refieren a asuntos importantes relacionados con la vida o la muerte, la prosperidad y el declive de la empresa. Los llamados cambios esenciales no son sólo cambios cuantitativos, sino cambios cualitativos causados por cambios cuantitativos, o mutaciones que ocurren sin cambios cuantitativos. El llamado cambio de modelo significa que la apariencia y la forma han cambiado por completo. Personalmente creo que la transformación estratégica es la transformación que existe después de que una empresa alcanza un nivel superior. Sólo con altas aspiraciones puede haber transformación estratégica.
En el contexto posterior a la crisis financiera, el entorno empresarial en el que operan las empresas ha experimentado cambios profundos sin precedentes, y las fuentes de ventaja competitiva se están creando y erosionando a un ritmo gradualmente acelerado. Muchas empresas se han embarcado en el camino de la transformación estratégica para sobrevivir en un entorno incierto, hacerse más grandes y más fuertes y buscar un crecimiento sostenible. Introducir el pensamiento competitivo y los métodos operativos de empresas de clase mundial, establecer un mecanismo de respuesta estratégica rápida para romper el pensamiento inercial, crear nuevos mercados, superar a los competidores y obtener nuevas ganancias.
Hay dos cosas que hacer en la transformación estratégica de cualquier empresa:
Primero, los activos de una empresa deben crecer de 400 millones a 40 mil millones. Lo más crítico es la gestión y la gestión. cambios en el modelo de control, qué gestiona el grupo, cómo gestiona el grupo sus empresas subordinadas, qué gestiona sus empresas subordinadas y cómo medir y rastrear sus empresas subordinadas;
En segundo lugar, la transformación del modelo de negocio de la empresa para satisfacer continuamente las necesidades de los clientes. En resumen, si una empresa quiere sobrevivir y desarrollarse, debe estar orientada a los problemas y establecer un modelo que se adapte a la demanda del mercado. ¿Cuál es el problema para el negocio? Se trata de cómo implementar los objetivos estratégicos de la empresa, es decir, cómo utilizar el modelo de gestión y control y el modelo de negocio para lograr los objetivos estratégicos. Eche un vistazo al siguiente caso:
En la popular serie de televisión "Adolescencia y menopausia", la popular marca de cosméticos Fujifilm "ASTALIFT" (nombre chino "Aishiti") apareció como anuncio argumental A. momento de protagonismo. En la obra, la heroína abre una franquicia de cosméticos que vende productos para el cuidado de la piel de la marca. Desde entonces, la publicidad de ASTALIFT comenzó de forma natural. Con las líneas y acciones del actor, se reveló una a una la información que Fuji quería transmitir a los consumidores: Fuji, que originalmente producía películas, comenzó a vender cosméticos y las ventas estaban en auge, con muchos lugares agotados ... Teacher Tan Xiaofang, un famoso experto en gestión empresarial, se enteró de que un empresario de cosméticos de Zhengzhou publicó un mensaje en línea pidiendo ayuda después de ver el programa y preguntando cómo podía obtener una autorización de franquicia para los cosméticos. La idea de esta colocación de productos está lejos de ser brillante, pero no se puede subestimar su valor: hace que los "nuevos productos" promocionados por la "antigua empresa" que comenzó con películas parezcan magníficos, lo que no sólo atrae la atención de los consumidores. , pero también abre la reputación de Fujifilm. Este es el comienzo de las ventas transfronterizas de películas como "cosméticos".
Ram Charan, el maestro de la "transformación", dijo una vez: "Ahora es el momento de cambiar completamente la forma de pensar de las empresas. O transformación o quiebra en la feroz competencia del mercado actual, la transformación es". muy importante para las empresas. Se dice que es un curso obligatorio. Cuando la tecnología digital hizo historia en la industria cinematográfica, las compañías cinematográficas se vieron obligadas a transformar el mercado y encontrar nuevas direcciones de desarrollo. Fujifilm, el antiguo gigante de la industria cinematográfica, se transformó en la venta de cosméticos en China. El principal negocio de Fujifilm en Japón es el de imágenes médicas, pero sólo vende cosméticos en el mercado chino. Estos dos negocios, que a primera vista pueden parecer no relacionados, en realidad son el resultado de la transformación de Fujifilm de una manera diferente. Entonces, ¿en qué confió Fuji para transformarse en vendedora de cosméticos? El profesor Tan Xiaofang, un conocido experto en gestión empresarial, dijo que existen los siguientes tres puntos:
El primero es partir de la experiencia real del cliente y establecer un punto de apoyo en nuevos campos.
En esta transformación estratégica de Fujifilm, se enfrenta a grandes desafíos, desde la investigación y el desarrollo de productos hasta el modelo de marketing. En el pasado, los recubrimientos químicos sobre películas podían reflejar propiedades físicas a través de valores numéricos. Pero los cosméticos requieren la experiencia sensorial más intuitiva de las personas. Durante el proceso de investigación y desarrollo, los investigadores utilizaron cientos de muestras para probarse ellos mismos y probaron el efecto del producto midiendo el contenido de humedad y la evaporación de la piel. También invita a los consumidores a realizar pruebas gratuitas y mejora continuamente sus productos a través de los comentarios de los consumidores para acelerar el proceso final de nuevos productos.
En segundo lugar, se basa en tecnologías centrales en áreas ventajosas como asistencia transfronteriza para las empresas. A partir de 2006, Fujifilm ha integrado sus cuatro institutos de investigación originales, incluida la tecnología central de vanguardia, la química sintética orgánica, los materiales de impresión avanzados y los institutos de investigación de ciencias biológicas, en el "Instituto de Investigación Avanzada de Fujifilm" para crear una plataforma tecnológica intersectorial. . como base para la innovación. Los cosméticos son un producto de esta plataforma. En el proceso de investigación de imágenes, la compañía ha acumulado resultados de investigación sobre colágeno, tecnología antioxidante y nanotecnología original que puede entregar ingredientes de manera estable a partes designadas y los ha aplicado al desarrollo de productos para el cuidado de la piel.
Lo último depende del posicionamiento preciso: potenciar la tecnología sin diluir el fondo. "¿Qué marca es este cosmético?" "Producido por Fujifilm Company". "Entiendo a Fuji. Solo produce películas, entonces, ¿cómo se convirtió en cosmético?" "Es Fuji, lo que mencionaste. También están investigando cosméticos. Aquí hay algunos ejemplos. Lo entenderás con un ejemplo. Las fotos se vuelven amarillas después de estar almacenadas durante mucho tiempo, cierto, pero Fujifilm no porque utiliza tecnología antioxidante. Esta tecnología se usa ahora en cosméticos y es muy popular en Japón. En esta conversación entre la comerciante y el cliente, encontrará varios principios que Fujifilm sigue al promocionar sus cosméticos: primero, no diluir los antecedentes de Fujifilm, segundo, utilizar la lógica técnica para explicar la relación entre los negocios nuevos y antiguos; centrar el atractivo del producto en el punto de "antioxidación" y resaltar los antecedentes técnicos. De hecho, Fujifilm, que encontró la tecnología cosmética en las películas, ha brindado a otras empresas en el camino de la transformación la experiencia más valiosa: no abandones tu pasado, encuentra nuevas áreas dentro de tus propias áreas de ventaja y haz todo lo posible para establecer un buen camino. ejemplo para sus competidores.
Debido al posicionamiento "antioxidante", el grupo de consumidores objetivo de Fuji se define como mujeres mayores de 25 años. En Japón, este límite de edad ronda los 35 años. Esta diferencia también se basa en los resultados de la encuesta, es decir, "la mayoría de las mujeres chinas prestan atención a este problema de la piel de antemano". Además, los precios actuales de los productos de Aishiti se mantienen generalmente en un nivel medio y ligeramente superior. Hacer hincapié en los "antecedentes técnicos" y la "antioxidación" ciertamente ha permitido a Fuji encontrar un gran avance en las operaciones transfronterizas, pero también han surgido problemas. El consumo de cosméticos por parte de las mujeres chinas todavía se encuentra en la etapa emocional y su dependencia de las marcas obviamente excede su demanda de efectos. La vergüenza que enfrenta Fuji Group es que si promueve vigorosamente la marca, no puede evitar los antecedentes del fabricante de películas; si no promueve la marca, será difícil abrir el mercado de consumo femenino chino;
Del caso de transformación estratégica anterior de la venta de películas de ropa y cosméticos, podemos ver que de ahora en adelante, todos los caminos conducen a Roma para una empresa. Si una empresa no es excelente, no puede ver algunas. carreteras, por lo que es mejor ir allí primero. Además, las empresas excelentes son las que tienen éxito según lo planeado. ¿Qué es el éxito según lo previsto? Puede ser fácil para una empresa crecer un 50%, pero para tener éxito según lo planeado, necesita crecer un 30% cada año para que la gestión de recursos no se salga de control. El núcleo del camino de la transformación estratégica es la gestión del cambio, y el núcleo de la gestión del cambio es cómo una empresa que lucha por el cambio puede encontrar su camino hacia "Roma" de ahora al futuro. Este es el valor más fundamental de la transformación estratégica. ser Fuji La pregunta que más te preocupa.
La transformación estratégica significa cambio y significa romper el antiguo mecanismo de desarrollo empresarial. Nadie rechazará el cambio, pero todos se negarán a ser cambiados. Las empresas están formadas por personas, por lo que resulta extremadamente doloroso para cualquier empresa lograr con éxito una transformación estratégica. La elección de la estrategia es hacer algo o no hacer algo. La transformación estratégica de cualquier empresa enfrentará dificultades. La mayoría de los propietarios de pequeñas y medianas empresas son emprendedores y emprendedores independientes. La mayoría de ellos dirigen empresas familiares y no han sido influenciados por la cultura corporativa. Estas personas no tienen un MBA ni una alta cualificación académica. Dependen únicamente del coraje y el entusiasmo para iniciar un negocio. La mayoría de ellos no prestan atención al marketing de marca y carecen de experiencia en esta área. No saben cómo utilizar métodos profesionales para llevar a cabo el marketing de marca. Esto se ha convertido en la debilidad fatal de las empresas que no pueden crecer y fortalecerse. Echemos un vistazo al caso de transformación estratégica de Geely. En mi opinión, es un medio estratégico importante para mejorar el valor de su marca.
Primero, adquirir la marca Volvo. Volvo se encuentra entre las cuatro principales marcas de automóviles de lujo del mundo. En sus casi 100 años de historia, nunca ha estado controlada por una pequeña empresa de automóviles que acaba de ingresar al mercado, especialmente una empresa que es inferior a ella en todos los aspectos. Geely lo ha hecho. La medida de Geely no sólo elevó el conocimiento de su marca a un nivel incomparable, sino que también llevó la influencia de su marca a un nivel sin precedentes. Con estas dos alturas, la promoción de la marca Geely se ha vuelto cada vez más fácil. Porque, con Volvo respaldando su marca, la marca Geely también se ha mejorado de manera invisible.
En segundo lugar, el cambio de estrategia de marca. En este momento, Geely tiene una clara conciencia de la gestión de marca, es decir, ya no puede seguir utilizando la forma anterior de respaldo de marca entre padres e hijos para desarrollar productos. Este enfoque es agotador y difícil de lograr. Todas las series anteriores de marcas de productos fueron fabricadas y desechadas, y ninguna de ellas era sostenible. Ahora parece que Geely en las primeras etapas de desarrollo ha sido bendecida con muchos hijos y nietos, pero la mayoría de ellos no viven mucho y no lo son. el material para el éxito. En la "etapa de influencia", Geely adopta un modelo de marca independiente; la marca matriz Geely es más una marca de empresa y parece no tener nada que ver con las marcas de productos. Las nuevas marcas han trazado una línea clara con Geely y aparecen en una nueva matriz. formato de marca. Como el formato "British Car", y bajo este formato se desarrollarán más marcas de modelos.
Desde el estilo de juego caótico de los primeros días hasta el enfoque actual del ejército regular, Geely ha completado una importante transformación y mejora. Esta vez, hicimos ajustes drásticos en la línea de productos, descontinuamos todos los modelos que habían experimentado un desarrollo caótico en el pasado y cambiamos verticalmente a los "tres nuevos modelos": Vision, King Kong y Liberty Ship (estos productos también son; listo para eliminarse gradualmente en cualquier momento) En el momento de la actualización de la marca, se propone que tres marcas de productos independientes, incluidas Global Hawk, Emgrand y British, hayan formado una estructura de equipo colectivo con 5 plataformas tecnológicas principales, 15 plataformas de productos principales y 42 reservas de productos. Entre ellos, "British Cars" asume la importante tarea de promocionar la marca. Afortunadamente, aunque Geely es propietaria de Volvo, no lo ha localizado en China. Esto permite a Volvo seguir ejerciendo su debido encanto y apoyar el desarrollo de la marca matriz de Geely Automobile con un poder tácito. No hay duda de que Geely no sólo quiere hacerse más grande, sino que también quiere hacerse más fuerte; no sólo quiere ser una marca de automóviles de alta gama en China, sino que también quiere ser la mejor del mundo; Para lograrlo, Geely necesita cambios radicales. Este cambio se puede sentir en el discurso de Li Shufu: "Los oponentes de Geely son Toyota, Honda, General Motors, Volkswagen, Ford y Hyundai".
Entonces, ¿cómo ganan las pequeñas empresas el gran mercado? ¿Qué deberían pensar, cómo pensar y cómo formular modelos de negocio para las pequeñas y medianas empresas, para asegurar su posición en el mercado dominado por las grandes empresas y evitar ser aplastadas por el elefante dominante, para lograr un crecimiento sostenible? . El famoso profesor Tan Xiaofang, experto en gestión empresarial, se compromete a ayudar a los operadores de pequeñas y medianas empresas que se sienten confundidos y difíciles después de la Gran Recesión a aprender a utilizar sus fortalezas y evitar debilidades, encontrar la llave de oro para resolver las dificultades y emprender sus propias aventuras. ¡Camino al éxito empresarial! La transformación estratégica significa un cambio sistemático de la empresa. Su propuesta básica se basa en la mejora de la gestión, la gestión del capital como medio, la transformación cultural como núcleo, la promoción de la mejora estratégica de la industria como objetivo y la garantía de la mejora de la calidad general. de empleados. Realizar verdaderamente la transformación de empresas tradicionales a empresas modernas que cumplan con los requisitos del nuevo desarrollo económico y las tendencias de desarrollo industrial. Entonces, ¿cómo podemos llevar a cabo con éxito la transformación estratégica, es decir, cuáles son los factores clave de la transformación estratégica? Debes prestar atención a los siguientes 8 puntos:
1. El posicionamiento de valor es la premisa
Como empresa, primero debes aclarar su misión, es decir, cuál es su valor existente. y luego, en función de la misión empresarial, determinar Sobre la base de una investigación y un análisis completos del entorno externo y las condiciones internas de la empresa, podemos identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa, sus fortalezas y debilidades y, en última instancia, aclarar la estrategia de desarrollo de la empresa. Con base en el posicionamiento estratégico de la empresa, aclare más a fondo las áreas comerciales de la empresa y el alcance del negocio principal y qué productos y servicios proporcionará al mercado. Según el campo empresarial seleccionado, se segmenta el mercado objetivo y se analiza la cadena de valor industrial, se seleccionan los eslabones clave de la cadena de valor y se concentran y asignan recursos para un desarrollo innovador que forme una ventaja competitiva. Basándose en sus propias ventajas, establece amplias alianzas estratégicas, abre la cadena de valor industrial mediante la integración de recursos y una fuerte cooperación, y disfruta de los beneficios de crecimiento que aporta la cadena de valor.
2. La modernización industrial es el propósito
Una empresa es una organización sostenible y su valor de existencia se mide en última instancia por la contribución de la industria que opera a la sociedad. La responsabilidad básica de los empresarios no es sólo hacer que todo lo que hacen hoy tenga un significado práctico, sino también un valor futuro para el desarrollo de la empresa.
Este valor futuro debe favorecer la mejora continua de la competitividad industrial y el funcionamiento sostenible de la empresa. Por tanto, de acuerdo con la misión y estrategia de la empresa, promover el progreso tecnológico y el desarrollo sostenible de la industria con una actitud pragmática y espíritu pionero es el propósito fundamental de la transformación estratégica.
3. La actualización de la gestión es la base
La gestión es el proceso de realizar operaciones empresariales integradas y lograr objetivos estratégicos a través de la planificación, la organización, el liderazgo, la coordinación y el control. La gestión eficaz es el requisito previo para evitar la fragmentación organizacional y lograr operaciones integradas, y también es la base para garantizar la realización de los objetivos estratégicos corporativos. La transformación de la gestión debe centrarse en mejorar la estructura de gobierno corporativo de la empresa y establecer un sistema organizativo, un sistema de gestión de objetivos y un mecanismo operativo que combine centralización y descentralización, y unifique incentivos y limitaciones, a fin de realizar el cambio en el estilo de liderazgo de depender únicamente de el carisma y la autoridad personales han pasado a depender del carisma, la autoridad y la organización; la toma de decisiones ha pasado de depender de la experiencia y la intuición a depender de la información y la ciencia; las operaciones organizativas han pasado de centrarse en personas y asuntos específicos a centrarse en los líderes y la construcción; equipos funcionales para lograr una colaboración funcional en equipo bajo la guía de objetivos unificados; el crecimiento ha cambiado de un solo canal a múltiples canales, la evaluación y los incentivos han cambiado de un sistema de objetivo único a un sistema de múltiples objetivos; la inversión y la gestión de filiales han cambiado; desde la vasallización y la discreción hasta la intensificación y la agrupación.
4. La operación de capital es un medio
La operación de capital se refiere a la forma, método o medio para obtener y asignar eficazmente recursos de acuerdo con las necesidades del desarrollo estratégico. La operación del capital es ciencia, no especulación. Su esencia es una especie de superación que las empresas realizan sobre sí mismas según las necesidades del desarrollo estratégico, es decir, el "metabolismo" y el "agotamiento de lo viejo e incorporación de lo nuevo". Las operaciones de capital eficaces deben basarse y tener como objetivo el apoyo industrial. Con este fin, las operaciones de capital se pueden dividir en tres niveles: asignación efectiva de los activos propios, basándose en la autoacumulación y el desarrollo continuo de los fondos crediticios, asignación efectiva y apalancamiento, transferencia de capital, aumento de capital y participación; Ampliación, financiación directa, todo en un solo desarrollo.
5. La transformación de la cultura corporativa es el núcleo
La cultura corporativa es el concepto universalmente consciente y el sistema de reglas seguido por los miembros de una empresa específica. Es el código genético escondido en el núcleo de. células de tejido. La tendencia de la gestión moderna va desde personas que gestionan personas a sistemas que gestionan personas y a gestión cultural. El valor central de la cultura corporativa reside en los conceptos y el valor de la cultura corporativa se refleja en el comportamiento. Es necesario establecer una cultura corporativa excelente aclarando el valor y la misión de la empresa, planificando la estrategia y la visión, estableciendo axiomas y reglas e implementando medidas tales como incentivos y limitaciones, educación y capacitación, y guiando el reconocimiento generalizado de los conceptos y conceptos básicos. acción consciente universal.
6. El capital humano es la garantía
La competencia entre empresas no es sólo la competencia de los recursos humanos, sino también la competencia del capital humano y la estructura del capital humano. El talento es el primer recurso de una empresa. Debe convocarse con la visión organizacional como estandarte y el mecanismo de interés como vínculo para reunir personas con ideas y objetivos profesionales similares. Debemos comprometernos a descubrir y crear grandes personas, construir grandes equipos alrededor de grandes personas y luego, a través de los esfuerzos colaborativos de equipos autónomos bajo un objetivo unificado, crear grandes productos y servicios, y crear grandes carreras y futuros.
7. La reforma de la estructura de los derechos de propiedad es el "cuello de botella"
La contradicción entre productividad y relaciones de producción es la contradicción básica de la sociedad. La productividad determina las relaciones de producción, y las relaciones de producción reaccionan. sobre la productividad. Esto es dialéctica de la unidad. El propósito de la transformación estratégica corporativa es organizar y asignar los recursos de los factores de producción de la empresa de manera más efectiva y liberar y desarrollar las fuerzas productivas. Por lo tanto, debe entrar en la categoría de relaciones de producción. La clave para mejorar las relaciones de producción reside en mejorar los tres elementos de las relaciones de producción, a saber, la estructura de los derechos de propiedad, el método de asignación de recursos y el método de distribución del ingreso. Aquí, la estructura de los derechos de propiedad es el primer elemento de las relaciones de producción. Por lo tanto, la reforma de la estructura de los derechos de propiedad afecta directamente la mejora de los métodos de asignación de recursos y de distribución del ingreso, y también afecta directamente la eficiencia operativa de las empresas.
8. El desarrollo de capacidades básicas es la clave
La competitividad básica significa que una empresa depende y utiliza de forma única los recursos de factores para formar una empresa que supera con creces a sus competidores, lo que dificulta las cosas para ellos. para reemplazarlos en el corto plazo. Teniendo en cuenta los recursos limitados, el principio para construir competitividad central es unificarla con la tecnología o unificarla con el mercado, pero no ambas cosas. Por supuesto, estar unificado con la tecnología no significa no hacer negocios en el mercado; estar unificado con el mercado no significa no hacer investigación y desarrollo. Esto se refiere a la orientación estratégica de la asignación de recursos.