La estructura organizativa de ADDIDAS
En agosto de 2005, una noticia conmocionó a la industria de artículos deportivos: la alemana Adidas Salomon, el mayor fabricante de artículos deportivos de Europa, anunció el día 3 que pensaba gastar 36.543,8 mil millones de euros para adquirir la empresa estadounidense Reebok. con el objetivo de desafiar aún más la hegemonía mundial de fabricación de artículos deportivos, la estadounidense Nike.
Reebok es el segundo fabricante de artículos deportivos de Estados Unidos después de Nike y el tercero a nivel mundial. Según el acuerdo, Reebok seguirá conservando su propia marca y su sede permanecerá en Canton, Massachusetts. Después de la adquisición, Adidas fortaleció su capacidad para competir con Nike en el crucial mercado estadounidense. Además, Adidas derrotó anteriormente a Li Ning para convertirse en el único socio de artículos deportivos de los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, y surgió un nuevo reino de artículos deportivos comparable en tamaño a Nike.
La leyenda de Adidas
Adidas Salomon, una empresa comprometida con la construcción de una marca deportiva de renombre mundial, es una empresa de renombre internacional que opera ropa, calzado y equipamiento deportivo, y es la mayor marca deportiva fabricante de productos en Europa. Actualmente, Adidas Solomon Group ha reestructurado sus tres series de marcas principales: dividiendo la marca Adidas en tres series principales, incluida Adidas Sports Performance Series (anteriormente serie "Endless Sports"), Sports Tradition Series (anteriormente Classic Series). y series de moda deportiva, dando a cada serie su propio logotipo para dirigirse a diferentes grupos de personas.
Esta división ha cambiado fundamentalmente la división tradicional de las empresas de artículos deportivos en ropa y calzado. Los principales productos que se ofrecen actualmente son: Adidas: artículos de fútbol, diversos tipos de ropa para todas las estaciones (ropa para correr, ropa de fútbol, ropa de baloncesto, etc.); Erima: equipos y suministros para equipos de fútbol; Equipos: engranajes, dispositivo de transmisión, etc.
Desde el primer par de calzado deportivo fabricado en 1920, pasando por la fábrica en 1927, hasta el lanzamiento de la marca Clover en 1972, Adidas siempre ha estado a la vanguardia del sector deportivo. Sin embargo, el liderazgo se estableció en 1995-1996. Con el lanzamiento del nuevo logotipo y la salida a bolsa de la empresa en París y Francia, Adidas ha establecido básicamente el prototipo del reino de los artículos deportivos.
La empresa tiene operaciones en mercados globales. Segmentación de mercado: Asia, Europa y América. Las principales filiales de la empresa se encuentran en todo el mundo, controladas directa o indirectamente a través de diversos medios, divididas principalmente en Alemania, América, Europa, América Latina y Asia-Pacífico. Adidas vende sus productos en casi todos los países del mundo a través de su red mundial de subsidiarias, mayoristas, franquiciados y agentes. Sus sucursales están ubicadas en más de 50 países de todo el mundo y sus productos se venden en más de 160 países y regiones. Es la empresa de artículos deportivos número uno del mundo.
Adidas tiene muchos productos, el más importante son las zapatillas de fútbol. Produce más de 280.000 pares de más de 500 variedades cada año, ocupando el primer lugar en ventas de artículos deportivos en más de 150 países. Adidas ha establecido un marco eficaz en el mercado, que incluye una definición clara de los derechos de propiedad y gestión; el uso de productos como intersección de la gestión para establecer centros de diseño y desarrollo en Europa y América del Norte; integrarse con los distribuidores originales establecer empresas conjuntas para mejorar directamente su posición en el mercado.
La subcontratación logística asegura el funcionamiento del reino
Si el éxito de Nike es la combinación de marca, marketing y logística, entonces el éxito de Adidas (lo mencionaremos en el próximo número) proviene de Save. costos cuando tu estrategia de marca no es tan buena. Esto se refleja en la cadena de suministro.
La estrategia logística de Adidas es diferente a la de Nike. Después de un desarrollo a largo plazo, Nike ha establecido una buena infraestructura logística y utiliza su propio sistema logístico. Después de la contabilidad de costos, Adidas prefiere subcontratar su negocio de logística para reducir los costos operativos.
Ya a mediados de 1996, Adidas prestó más atención a controlar los costos logísticos sin afectar el nivel de servicio al cliente. Después de repetidas evaluaciones, Adidas decidió subcontratar su negocio de distribución de ropa en Estados Unidos a UPS Global Logistics Company en 1996.
En el primer semestre de 1997, 65438 cooperó con CALIBRE Logistics Company y subcontrató a CALIBRE el negocio de distribución de calzado deportivo producido en su fábrica de Spartanburg, EE. UU. La cooperación logística con estas empresas ha producido buenos beneficios para Adidas, que no sólo ahorra grandes costos, sino que también mejora la calidad de los servicios logísticos para que sus productos puedan entregarse rápidamente a los clientes.
En 1996, Adidas siguió ajustando sus canales de venta y convirtió a algunos franquiciados y distribuidores en filiales del grupo. Como resultado de este cambio, los ingresos por franquicia de Adidas disminuyeron ligeramente en 1996, pasando de 1995 a 97 millones de marcos alemanes. Pero los ingresos de los franquiciados y distribuidores restantes aumentaron un 8% con respecto a 1995.
Para lograr el control total de la marca Adidas en América Latina durante 1997, se estima que durante la gestión regional durante 1998, continuará haciéndose cargo de la distribución de los productos Adidas en áreas factibles.
Adidas debería esforzarse en reducir costes mediante el control de costes. Adidas se utiliza para vender productos en países donde Salomon solía vender a través de distribuidores, reduciendo así costos y aumentando la eficiencia. Adidas racionalizará sus canales de ventas, coordinará los canales de ventas y distribución de Adidas y Salomon respectivamente, y utilizará la fuerte cooperación de Adidas con sus minoristas en productos de calzado para promover las ventas de Salomon, como las ventas de los productos de Salomon en la industria del patinaje. La fortaleza de TAYLOR MADE en la venta minorista de productos de golf también ayuda a las ventas de ropa y calzado de Adidas.
En 1998 se reorganizaron por completo las operaciones logísticas dentro del Grupo adidas-Solomon. El objetivo estratégico de Adidas en 1998 fue completar primero la fusión con Salomon. En 1998, la nueva organización empresarial de golf y bicicletas reunió los equipos avanzados de Taylor Manufacturing y los destacados expertos de ADISAS en indumentaria y calzado. Las dos organizaciones impulsan sus respectivas ventas aprovechando los canales de ventas existentes y desarrollando conjuntamente productos.
En la reorganización del grupo, Adidas Golf USA se fusionó con la organización de golf de TaylorMade y se mudó a Carlsbad, California, donde se encuentra TaylorMade. En Europa, se ha establecido en el Reino Unido una organización especializada en la venta y distribución de productos de golf para establecer una base que sirva mejor a los canales de ventas en la región.
La segunda prioridad estratégica es establecer una filial de propiedad absoluta en Japón para hacerse cargo del negocio de distribución de productos de ropa y calzado en la región. Inicialmente, Adidas confió a DESCENCE la venta y distribución de prendas de vestir y calzado en el mercado japonés. Desde que expiró el acuerdo de comisión con la empresa a finales de 1998, Adidas construyó vigorosamente su filial de distribución para asegurar Japón, un importante mercado asiático. Los trabajos comenzaron en 1997. El 19 de abril de 1998 se constituyó oficialmente la empresa con 113 empleados. Adidas está intentando establecer la empresa como una base desde la cual penetrar en el mercado asiático. Se hará cargo de las operaciones de ventas y distribución realizadas originalmente por DESCENCE para Adidas en el primer trimestre de 1999.
Los costos de Adidas aumentaron un 16% en 1999, ligeramente por encima de sus ventas netas. Aunque el beneficio bruto ha aumentado, el aumento de los costes no favorece el desarrollo del grupo a largo plazo. Por ello, Adidas ha adoptado una serie de estrategias para reducir costos y mejorar la eficiencia para satisfacer las necesidades de organizaciones eficientes. Estas estrategias incluyen mejorar la eficiencia de la cadena de suministro; reorganizar el sistema logístico de Europa; reconstruir y optimizar la estructura organizacional de Adidas, especialmente el departamento de marketing; y utilizar vigorosamente Internet para fortalecer las conexiones con proveedores y clientes, no sólo para las ventas y el desarrollo del mercado. Mediante estas medidas, Adidas redujo sus costos operativos como proporción de las ventas en 2 puntos porcentuales.
Los activos fijos aumentaron un 16% en 1999, principalmente debido a una mayor inversión en tecnología de TI y se utilizaron en parte para ahorrar costos de logística.
Al aumentar la inversión en logística, desarrollo de productos y fabricación, las ventas de TAYLOY MADE en los últimos tres trimestres de 1999 han mejorado considerablemente en comparación con el nivel de 1998.
De 65438 a 0999, Adidas enfrentó un entorno minorista difícil en América del Norte.
Para la empresa de artículos deportivos, Adidas ha experimentado dificultades a corto plazo en su canal de ventas por contrato, ya que los minoristas necesitan vender su exceso de inventario y tienden a pedir menos productos nuevos, lo que ha llevado a una reducción de las ventas en América del Norte. Pero en el mediano y largo plazo, la situación actual conducirá a un entorno minorista más saludable, lo que probablemente estimulará una nueva ronda de desarrollo para las empresas de artículos deportivos.
Las ventas de Adidas en Europa aumentaron un 13% en 1999, principalmente debido a que Taylor Manufacturing Company cambió su modelo de ventas de distribuidores independientes a una organización totalmente controlada por Taylor Manufacturing Company. En conjunto, después de que Adidas ajustó su estrategia de marketing en 1999, sus ingresos globales aumentaron en casi 500 millones de marcos en comparación con 99,1 mil millones de marcos en 1998. Aún más sorprendente es que en 1999 obtuvo unos ingresos por ventas de 128 millones de marcos en Asia, frente a 65.438.
También se puede ver en otro conjunto de datos que la estrategia logística de Adi se ha ajustado. En 1996, Adidas poseía el 43% de las acciones de American Adidas Distribution Center Co., Ltd. en Lansing, Michigan. El ratio de participación era de 46 en 1997, aumentó a 63 en 1998 y fue de 61 en 1999.
Desde el año 2000, con el fin de dar la bienvenida y adaptarse a la era de Internet, Adidas ha implementado la "estrategia de los tres pilares" en las transacciones electrónicas. En primer lugar, establecimos una alianza de mercado global con Sportsline.com, la principal empresa de medios deportivos en Internet del mundo, y su filial Sports.com en Europa. Dicho esto, mantenemos una amplia cooperación con estas dos empresas en el campo de las transacciones electrónicas y promocionamos la marca Adidas y sus productos a través de sus sitios web en cbs.sportsline.com y sports.com. Esta cooperación globalmente beneficiosa se extiende desde Estados Unidos y Europa hasta Asia.
Esta cooperación permitirá a Adidas beneficiarse de la experiencia de sus dos socios en el campo de las transacciones electrónicas, hará posible que las tres empresas utilicen las marcas de cada una y proporcionará un enorme potencial para las ventas online de Productos adidas. En segundo lugar, realizaremos transacciones electrónicas conjuntamente con algunos minoristas importantes como complemento importante a la estrategia de transacciones electrónicas antes mencionada. Finalmente, vende tus productos en tu propio sitio web.
Para garantizar la implementación efectiva de la estrategia del pilar, Adidas transformó el almacén original y estableció un moderno centro de distribución a gran escala en Alemania para brindar servicios de distribución para las ventas de la compañía en Europa y Medio Oriente y mejorar la eficiencia logística y de distribución.
Estrategia para garantizar la cadena de suministro mediante la ampliación de los puntos de venta y la integración con OEM
En el nuevo siglo, las empresas de artículos deportivos se están volviendo cada vez más sensibles a los costos. Debido a que el volumen de oferta es grande, pequeños cambios en los costos unitarios provocarán grandes cambios en los costos totales. Además, el ciclo de ventas de un estilo de calzado deportivo se ha reducido a 8 o 9 meses, que es la mitad menos que antes. En el pasado, los OEM realizaban pedidos cada medio mes, pero ahora realizan pedidos una vez por semana; el ciclo de vida de los zapatos se ha acortado de 5 a 6 meses a aproximadamente 3 meses.
Para hacer frente a este ajuste, la función de garantía de la cadena de suministro sigue siendo importante. Por un lado, cada empresa está ampliando sus puntos de producción. Por ejemplo, Nike ha acelerado el diseño de plantas de producción en Asia y América del Sur, Australia, Canadá, Italia, México, Turquía y Estados Unidos. Según un informe de responsabilidad social publicado a principios de este año, Nike * * * emplea a 650.000 trabajadores. La lista de fabricantes extranjeros anunciada por Nike esta vez incluye: China 124, Tailandia 73, Corea del Sur 35 y Vietnam 34. Además, existen fábricas en otras partes de Asia y Sudamérica, Australia, Canadá, Italia, México y Turquía. Lo mismo ocurre con Adidas, con diseños locos por todas partes.
Este beneficio también es evidente. Por ejemplo, cuando China y Europa comenzaron la disputa por cuotas este año, debido a la diversificación de las áreas de producción, pudieron transferir rápidamente algunos de los productos pedidos originalmente a China a Indonesia, Vietnam y otros países. Según una cita española de la ministra de Comercio de Indonesia, Marie Elka Pangestu, los pedidos de Adidas a varias empresas indonesias alcanzaron los 65.438 millones de dólares. Se espera que los productos transferidos a Indonesia, Vietnam y otros países representen alrededor del 20% del total. la producción actual de la empresa en China. Esto reduce directamente la presión sobre las empresas.
Por otro lado, Adidas y OEM RD mantienen interacción para solucionar este dilema. Existe una distancia entre los procesos de investigación y desarrollo y de producción de calzado. Las muestras de calzado no se pueden poner en producción inmediatamente después de completar el diseño. Deben pasar por procesos como apertura de moldes, producción de muestras de calzado, cálculo de costos, modificación y mejora. En este proceso, dado que la empresa de marca solo tiene capacidades de diseño y ventas, debe mantener una estrecha cooperación con la empresa fabricante.
Adidas y su empresa de fundición Baocheng han conseguido resultados incomparables en este sentido. Tomemos como ejemplo el Centro Adidas RD en el Parque Industrial Baocheng Dongguan Gaobu. Este centro es el centro de calzado para correr RD más grande de Adidas en el mundo. El desarrollo de las zapatillas lo realizan los diseñadores y el personal de Adidas en este centro de RD. Adidas es el principal responsable del diseño del producto, mientras que el centro de RD es responsable de todos los aspectos técnicos de todo el proceso de producción.
En el desarrollo de productos, Adidas primero determina el diseño y los materiales de la forma, la suela y la parte superior del zapato. Luego, la gente del Centro de Investigación y Desarrollo es responsable de desarrollar moldes, comprar las materias primas según sea necesario y fabricarlas. la fábrica de RD Center. Una vez desarrollados los zapatos de muestra, deben ser revisados por la alta dirección interna de Adidas, modificados después de recibir comentarios, evaluados por clientes clave y finalmente evaluados por el producto.
En términos de contabilidad de costos, el Centro RD puede hacer sugerencias, como si el producto especificado por el diseñador tiene mala calidad, precio alto y tiempo de entrega prolongado. En estos casos, aunque Adidas haya especificado los materiales de antemano, es posible modificar el diseño original en base a las propuestas propuestas por el Centro RD.
La interacción entre RD permite a Adidas y Baocheng tener una interfaz integrada. Con esta interfaz, Adidas puede convertir sus soluciones de diseño de productos en soluciones productivas; la tasa de éxito del diseño del Centro Gaobu RD ha alcanzado más del 90%. Esto garantiza el funcionamiento eficaz del reino de los artículos deportivos Adidas.