¿Cuál es el modelo de gestión de Haier? Mecanismo de deuda "Cadena de mercado"\x0d\x0d\Desde 1999, Haier ha innovado su modelo de gestión: implementando el mecanismo de deuda SST "Cadena de mercado" (es decir, las primeras letras del pinyin chino de "Claim" y "Itinerario"). Se trata de un nuevo modelo de gestión creado e implementado por Haier frente a la tendencia de desarrollo de la globalización económica internacional. Su núcleo es transferir internamente el entorno competitivo externo, cambiar la organización funcional lineal original y permitir que todos en Haier enfrenten directamente el mercado. \x0d\\x0d\El contenido específico es: simular una relación de mercado entre todos los empleados en varios departamentos y procesos. Cada empleado ya no es responsable sólo ante sus superiores, sino también ante su propio mercado. El proceso anterior es el proveedor del siguiente proceso, y el siguiente proceso es el mercado del proceso anterior, que equivale al cliente. Proporciono productos o servicios semiacabados para el siguiente proceso, y el siguiente proceso me pagará en consecuencia. Si mi trabajo no se completa bien y la calidad de los productos o servicios semiacabados afecta el siguiente proceso, el siguiente proceso me reclamará una compensación. Si no se realizan reclamaciones ni acuerdos, el tercero tropezará y será responsable de solucionar los problemas de los dos primeros. De esta manera, "Todos somos un mercado, todos enfrentamos un mercado y cada empleado se convierte en sujeto de la innovación del mercado y siente la presión de la competencia del mercado externo. De esta manera, la presión del mercado que enfrenta la empresa se transfiere a cada empleado". Sobre los hombros de los empleados, activa el sentido de responsabilidad de cada uno de ellos, convierte la presión en motivación y se convierte verdaderamente en el motor y la fuente del desarrollo empresarial. \x0d\\x0d\Este nuevo mecanismo de gestión convierte funciones en procesos, formando verdaderamente reingeniería de procesos, reorganización organizacional y combinación de recursos. Contiene las ideas de gestión de la deuda corporativa. Haier cree que las empresas proporcionan recursos para que los utilicen los empleados, como equipos, herramientas, materiales, fondos de investigación, etc. , es responsabilidad de los empleados para con la empresa, y debe aumentar el valor de estos recursos mediante la gestión de estos recursos. Si el recurso aumenta de valor, se debe pagar una compensación correspondiente; si no se obtiene la apreciación esperada, se deben reclamar las pérdidas. \ x0d \ x0d \ "Cadena de mercado\" El mecanismo de deuda hace que la organización empresarial sea más plana y la retroalimentación de la información sea más rápida, lo que permite a Haier alcanzar los objetivos de los "Tres Ceros" de inventario cero, distancia cero y capital de trabajo cero. \ x0d \ x0d \ Principio de responsabilidad 80/20 \ x0d \ x0d \ Haier Group utiliza de manera flexible la "Ley Martell", también conocida como la ley 80:20, para gestionar los cuadros. Es decir, desde una perspectiva de gestión, se utiliza 80:20 como una proporción determinada y la atención debe centrarse en las personas clave, los vínculos clave y los proyectos clave, es decir, el 20% puede impulsar el 80%. Aplicando esta regla a la gestión, cuanto más alto sea el puesto, mayor será la responsabilidad. En cuanto a errores y responsabilidades, las responsabilidades de los cuadros y empleados son 80/20 respectivamente, es decir, los cuadros son responsables del 80% de los errores de sus subordinados y el personal específico es responsable del 20%. "Quien tiene mayor poder tiene mayor responsabilidad." Aunque los gerentes son una minoría, deben asumir las responsabilidades correspondientes si se les otorga autoridad. Por lo tanto, la gestión de Haier está en su lugar y todo está a cargo; las operaciones de Haier son eficientes, con responsabilidades y poderes claros, y recompensas y castigos claros. \ x0d \ x0d \ OEC Management Law \ x0d \ " OEC \ "Management Law, en inglés, es la abreviatura de "todo, cada uno, control y claridad". Su contenido: O - Omni (todo terreno), E - Todos (todos), Todo (todo), Todos los días (todos los días), C - Control (control) y Clear (claro). El método de gestión "OEC" también se puede expresar como: "mejorar día a día", es decir, completar el trabajo diario todos los días, limpiar y mejorar el trabajo diario todos los días. \x0d\Haier aprendió de métodos avanzados de gestión extranjera y creó el modelo OEC (control y claridad generales), que es un modelo de gestión compuesto por un sistema de objetivos, un sistema de compensación diaria y un mecanismo de incentivos, que se denomina modelo de gestión de Haier\ x0d \x0d \El sistema de objetivos se refiere a desglosar los objetivos del producto entre las personas para que todos sean responsables y alguien esté a cargo de todo. Desde cada eslabón de cada puesto hasta cada pequeño trabajo del taller, se implementará al responsable al mismo tiempo que se descubrirán brechas y se propondrán objetivos de mejora. Cada equipo tiene un nivel diario y la cantidad de trabajo diario y el desempeño de todos son claros de un vistazo. Y todo ello está ligado a los ingresos salariales de cada empleado, y también está en el listón alto. Cada taller de Haier tiene un piso con dos huellas impresas, denominada huella grande "6S". Lo que representa es: clasificar, rectificar, barrer, limpiar, alfabetizar y seguridad. Todos los días, antes y después del trabajo, el monitor se coloca sobre las huellas "6S" y organiza los comentarios de todos.

Inicialmente, los empleados con un desempeño deficiente reflexionarían sobre su trabajo en la plataforma 6S. En el futuro, la calidad de todos mejorará en general y será reemplazada por empleados sobresalientes para presentar sus experiencias en la huella 6S. \ x0d \ x0d El método de gestión "OEC" consta de tres sistemas: sistema objetivo → sistema Nissin → mecanismo de incentivos. Primero, establecer metas; Nissin es el trabajo básico para lograr las metas; los resultados de Nissin deben estar vinculados a incentivos positivos y negativos para que sean efectivos. \x0d\x0d\Este método de gestión es muy aburrido de implementar. Su implementación requiere la ayuda de una tarjeta de registro llamada tarjeta 3E, que requiere que cada trabajador complete una tarjeta 3E todos los días. La tarjeta 3E cuantifica los siete elementos del trabajo diario de cada empleado (producción, calidad, consumo de materiales, operaciones de proceso, seguridad, producción civilizada, disciplina laboral) en valores numéricos. Los empleados limpian todos los días para calcular su salario diario (los ingresos de los empleados son directos). vinculado a esta tarjeta). Complete el formulario de contabilidad, verifíquelo y confírmelo y envíelo al líder del escuadrón. No importa qué tan tarde sea, el líder del escuadrón debe devolver la tarjeta firmada y entregársela al director del taller de arriba. El director del taller la revisará y luego regresará, el trabajo monótono se completa todos los días, sin importar lo tarde que sea. cuando sale del trabajo. ¡Se dice que Haier ha estado haciendo esto durante 16 años y todavía no da señales de darse por vencido! "Un núcleo", "tres principios" y "cuatro etapas" en la ley de gestión de la OEC. Un núcleo: las reglas inmutables del mercado cambian constantemente y los objetivos se mejoran constantemente de acuerdo con los cambios del mercado. Tres principios básicos: principio de circuito cerrado: todo debe seguir el principio del ciclo PDCA, en espiral ascendente; El principio del análisis comparativo: compare su propio pasado verticalmente y compárelo con la misma industria horizontalmente. Sin comparación no habrá desarrollo. Principio de optimización continua: según la teoría del barril, identifique los elementos débiles, rectificarlos a tiempo y mejore el nivel de todo el sistema en las cuatro etapas de PDCA: P-plan D-do (implementación) C-check A-acción; Etapa P-según los requisitos de los usuarios, con el objetivo de lograr los mejores resultados económicos, a través de la investigación, el diseño y la producción de prueba, formulando indicadores técnicos y económicos, metas de calidad, proyectos de gestión y medidas y métodos específicos para lograr estas metas. Etapa d - Implementación según los planes y medidas formulados. Fase C: después de implementar una fase, verifique la implementación y los efectos con respecto al plan y los objetivos, e identifique los problemas de manera oportuna. Fase A: con base en los resultados de la inspección, tomar las medidas correspondientes, modificar y mejorar el plan original o descubrir nuevas metas y formular nuevos planes. \x0d\\x0d\Aquí hay un caso: A mediados de julio de 1999, la temperatura en Los Ángeles llegaba a los 40 grados y había muy pocas personas caminando por la carretera en un clima tan caluroso. Una vez, se envió una caja extra de piezas de lavadora a Los Ángeles gracias al conductor de la empresa de transporte. Al principio, este incidente no afectó mi trabajo y pude encontrar la oportunidad de ser transferido de regreso. Sin embargo, el Sr. Dan, gerente de repuestos de Haier Trading Co., Ltd. en los Estados Unidos, no lo creía así. Dijo: El contenido que se va a transferir se borra todos los días. ¿Cómo podemos posponer el trabajo que debería completarse ese día? ! Entonces el Sr. Dan desafió el calor abrasador para reemplazar rápidamente la caja de piezas. \x0d\\x0d\ Análisis: De los ejemplos anteriores, podemos ver la calidad de la gente de Haier. Gracias a esta denominada “Tarjeta Nissin”, desglosan el trabajo y objetivos de cada empleado, y cada componente tiene un responsable. Para garantizar la calidad y cantidad de los productos, la calidad de cada empleado es especialmente crítica. Algunos expertos creen que la gestión de OEC es adecuada para cualquier empresa, pero requiere perseverancia, resiliencia y perseverancia para hacer lo mismo cientos o miles de veces. Todos en la empresa deberían tener esta cualidad. La brecha entre los objetivos de gestión y la calidad del personal que exigen muchas empresas no se ha resuelto bien. ¿Cuál es la razón? Creemos que para mejorar la calidad de los empleados comunes, los gerentes deben hacer grandes esfuerzos todos los días. No es que algo haya ido mal o que hayan tenido una sensación de crisis y luego le hayan prestado mucha atención durante un tiempo y luego lo hayan dejado pasar. La cuestión no se ha resuelto en lo fundamental. La calidad de los empleados de una empresa depende de la voluntad de los directivos de alta calidad de hacer grandes esfuerzos. [Página]\x0d\\x0d\ Volvamos atrás y analicemos. Este modelo de gestión no es aplicable a todas las empresas. Muchas empresas han informado que “el modelo de gestión de Haier no se puede implementar en nuestra empresa y los empleados no pueden soportar tal rigor. " gestión". De hecho, la gestión OEC de Haier se basa en la cultura corporativa de Haier, y diferentes sistemas de gestión requieren diferentes antecedentes culturales. En otras palabras, la implementación de este tipo de gestión puede "aclimatarse" a diferentes culturas. Otro experto de alto nivel cree que algunas empresas no pueden persistir porque es demasiado difícil y agotador implementar la OEC. Este método de gestión debe ser relevante para todos en la empresa.