¿Cuál es la competitividad central de las empresas modernas?

Competitividad es la palabra más utilizada en los medios de comunicación y la palabra más familiar para la gente.

Cuando se habla de competitividad corporativa, se puede mencionar la cuota de mercado, la rentabilidad, el liderazgo tecnológico, los productos inmobiliarios independientes, la estabilidad de los clientes, etc.

Sin embargo, ¿cuál es la competitividad central de una empresa? Quizás la gente lo vea de otra manera. Además, la competitividad central de diferentes industrias puede ser diferente.

Entonces, echemos un vistazo: ¿cuál es la competitividad central de una empresa?

CNOOC: Benchmarking

Comentarios y Descripción

El “Benchmarking” se originó a finales de los años 1970 y principios de los 1980 cuando Estados Unidos fue la primera empresa en realizar aprendizaje actividades de Japón. Compañía Xerox Corporation. En 1976, Xerox, que había sido líder en el mercado mundial de fotocopiadoras, enfrentó desafíos por parte de empresas japonesas y su participación de mercado se desplomó del 82% al 35%. Ante la amenaza, Xerox inició un estudio comparativo de empresas japonesas y el resultado fue recuperar el mercado.

El proceso de desarrollo de Motorola es otro material didáctico positivo y negativo de la gestión del benchmarking. En 1974, Motorola se vio obligada a retirarse del mercado de televisores bajo una tremenda presión de las empresas japonesas. Mantuvo su posición durante varios años hasta mediados de los años 1980, cuando comenzó a estudiar en detalle el modelo operativo de las empresas japonesas, especialmente cómo las mejores empresas japonesas establecían ventajas competitivas a escala global. No sólo están comparando con empresas japonesas, para acortar el tiempo de entrega, sino que también se especializan en tiendas de pizza a domicilio y FedEx, formulando así sus propios nuevos estándares de entrega y acortando considerablemente el tiempo de entrega. Se puede decir que sin el punto de referencia de entonces, Motorola no tendría tanto éxito como lo es hoy.

La evaluación comparativa es un arte y sus resultados no deben ser solo un montón de datos, sino también incluir análisis basados ​​en datos para ayudar a las empresas a encontrar brechas y ganar competitividad central.

La oficina de la Corporación Nacional de Petróleo Offshore de China es una institución muy ocupada. Ahora les queda un trabajo más, que es preparar un conjunto de informes de análisis.

En este conjunto de informes, varios indicadores económicos y técnicos de CNOOC se desglosan en detalle y se comparan uno por uno con las cinco principales compañías petroleras internacionales. En gestión, este enfoque se denomina benchmarking, también llamado “benchmarking” o “benchmarking”, que se refiere a que las empresas comparan sus productos y métodos de gestión con empresas avanzadas para mejorar su competitividad. Esta es la primera vez que una empresa estatal china realiza evaluaciones comparativas a tan gran escala con empresas extranjeras.

Entre las cinco empresas extranjeras utilizadas como sistema de referencia, Statoil es la más importante, porque la comparación entre CNOOC y las otras cuatro empresas se realiza sólo en el nivel de negocio principal, mientras que la comparación con Statoil es la comparación lo abarca todo.

Statoil se fundó en 1972 y cotizó en Nueva York y Oslo en 2001. La revista Fortune la sitúa en el puesto 189 entre las 500 empresas más importantes del mundo y en el puesto 14 entre las compañías petroleras del mundo.

China National Offshore Oil Corporation se estableció en 1982 y cotiza en Nueva York y Hong Kong en 2002. Es una de las tres principales compañías petroleras de China y ocupa el puesto 50 entre las compañías petroleras del mundo.

Sin embargo, ¿por qué CNOOC eligió Statoil en lugar de Shell o Exxon? Fu Chengyu, presidente de CNOOC, explicó: "Es como una carrera. Ahora que soy el número 20, alcanzaré a los números 19, 18 y 17, no al primero ni al segundo. Y Statoil tiene muchas diferencias con nosotros en Su historia de desarrollo tiene similitudes, hay una gran brecha entre nosotros y él, es comparable y se puede aprender”.

El punto de referencia se refiere principalmente a la competitividad. CNOOC descompone el contenido relacionado con la competitividad en seis aspectos: tamaño de la empresa, rentabilidad sostenida, capacidades de desarrollo, nivel de gestión, grado de internacionalización y resistencia al riesgo.

En la comparación entre estos seis artículos y 65,438+08 artículos, CNOOC sabe que, excepto por las ganancias netas por ventas, está en desventaja. Entre ellos, la relación entre activos y Statoil es de 1:4, la relación de producción anual es de 1:4, la relación de ingresos operativos es de 1:7, el grado de internacionalización es de 1:11 y la relación de gastos de I+D es de 1:3,5. .

A través de la evaluación comparativa, los empleados de CNOOC sintieron la brecha y la presión. Lo que más inquieta al director Fu Chengyu es la pequeña escala, y lo más importante es la capacidad de desarrollo sostenible. "La capacidad de desarrollarse de manera sostenible refleja si una empresa puede seguir alcanzando a las grandes empresas internacionales que tiene delante. Además, no significa que se detendrá después de alcanzar a Statoil. Debemos tener resistencia. Esta resistencia se refleja en capacidades de desarrollo sostenible.

”

Huawei: la tecnología es el rey

En la industria, Shenzhen Huawei es muy conocida y sus productos cubren los principales campos de comunicación, como conmutación, acceso, transmisión y comunicaciones móviles. Cuando las personas hacían llamadas telefónicas en aquel momento, utilizaban las redes de empresas como China Telecom y China Mobile, pero el soporte técnico detrás de ellas probablemente provenía de Huawei. Actualmente, uno de cada dos usuarios de Internet utiliza el equipo de acceso de Huawei. p>

2000. En 2017, las ventas de Huawei alcanzaron los 22 mil millones de yuanes, ocupando el décimo lugar en la industria nacional de TI. Sin embargo, sus ganancias superaron a las de Lenovo y ocuparon el primer lugar en el país. El año pasado, sus ventas aumentaron en un 65,438 + 06%. alcanzando los 25,5 mil millones de yuanes. Ya sabes, esta es una empresa privada que solo lleva 13 años establecida. ¿Cuál es el secreto de su éxito?

En 2001, su volumen de ventas fue de 25,5 mil millones de yuanes. La compañía invirtió 3 mil millones de yuanes en investigación científica, alcanzando el 11,7% en la industria de alta tecnología del mundo, solo superada por Microsoft. Con una inversión alta y continua, Huawei ha liderado gradualmente la industria en tecnología. En 2001, Huawei tenía más de 500 tecnologías patentadas. y su red inteligente también ganó el primer premio por el progreso científico y tecnológico nacional.

En la sala de exposiciones de Huawei, muchos operadores de comunicaciones de todo el mundo se exhiben cuidadosamente aquí. Los productos de Huawei son escasos y los operadores nacionales y extranjeros valoran la estabilidad de los productos de Huawei. Debido a que aquí se muestran los productos de comunicación más avanzados del mundo, algunas tecnologías avanzadas recientemente inventadas acaban de popularizarse en China y los productos CDMA de segunda generación de Huawei. p>

En el pasado, todos los equipos de comunicación avanzados en China se importaban. En los últimos años, debido al auge de Huawei, los equipos de comunicación se han localizado en gran medida. Además, Huawei tiene derechos de propiedad intelectual independientes. El precio de los equipos también se ha reducido significativamente. Anteriormente monopolizado por grandes empresas internacionales, como Nortel y Alcatel, Huawei entró en este campo en 1995 y ahora representa el 40% de la cuota de mercado. Según los expertos, este grupo avanza en las redes ópticas. al igual que el grupo de conmutadores en mi país. Al igual que los avances, ha fortalecido la competitividad central de las industrias nacionales.

Se informa que las ventas de Huawei de 25.500 millones de yuanes el año pasado fueron logradas en su totalidad por China Telecom, China. Unicom, China Railway Communications y otras empresas de telecomunicaciones proporcionan más del 50% de los productos utilizados en la transformación tecnológica corporativa. Este año se espera que invierta 600 millones de yuanes en investigación y desarrollo de redes ópticas. >

Song Liuping, director del Departamento de Propiedad Intelectual de Huawei Technologies Co., Ltd., dijo: El número total de solicitudes de patente de Huawei es de casi 1.000 piezas. La tecnología central es muy importante para las empresas de alta tecnología y es legal. La encarnación de la tecnología central son en realidad los derechos de propiedad intelectual.

Si le pregunta a cualquier empleado de Huawei, le dirá que Huawei quiere convertirse en una empresa tipo pesa. En otras palabras, la I+D y el mercado son. Es suficiente, pero solo se necesita tecnología central en la producción. En palabras del presidente de Huawei, Ren, Huawei presta más atención a lo primero, es decir, "la capacidad de dominar las tecnologías centrales es la vida de Huawei". años, ¡y ha sido así durante 10 años! Esto le permite a Huawei mantener altos márgenes de ganancias que son la envidia de sus pares, y también le permite poseer casi 1.000 derechos de propiedad intelectual independientes. Los productos de Huawei son adoptados por más de 1.000 países, incluidos Alemania, Italia, Francia e India. Para diferenciarse de Cisco, los clientes de grandes empresas internacionales como Lucent se han convertido en competidores.

Comentarios y descripciones

La discusión sobre la innovación tecnológica comenzó con la teoría de la innovación propuesta por Schumpeter, un economista austríaco-estadounidense antes de la guerra. La innovación tecnológica se refiere a las actividades económicas y tecnológicas relacionadas con la investigación y el desarrollo, la producción y la aplicación comercial de nuevas tecnologías. La innovación es la fuerza impulsora del desarrollo empresarial y puede mejorar la competitividad de las empresas. Desde la década de 1970, la innovación tecnológica ha sido considerada como el principal indicador del crecimiento económico y la competitividad de un país para participar en el mercado internacional. Desde la aplicación de la Ley de Patentes en 1985 hasta finales de noviembre de 2001, el número total de solicitudes de patente aceptadas en mi país fue más de 13.000, de las cuales, el número total de solicitudes de patente en China en 2001 fue aproximadamente 200.000; En 1998, hubo 2,2 millones de solicitudes de patentes en Estados Unidos, 790.000 en Japón y 600.000 en Alemania.

IBM ocupó el primer lugar en número de solicitudes de patentes en los Estados Unidos durante ocho años consecutivos. En 2000, recibió 2.800 patentes, 1/3 de las cuales se han utilizado en producción. En 2000, la empresa generó al menos 6.543,8 mil millones de dólares en ingresos por derechos de propiedad intelectual. IBM posee 34.000 patentes en todo el mundo, incluidas unas 20.000 en Estados Unidos. También es la empresa extranjera con más patentes europeas y japonesas.

Para una empresa, la inversión en I+D también refleja un aspecto de innovación tecnológica.

En 2001, los gastos en I+D de Microsoft alcanzaron los 5.000 millones de dólares, lo que representa el 18% de sus ventas. El 65.438+065.438+0% de la facturación anual de Longxun, que supera los 4.000 millones de dólares estadounidenses, se utiliza como fondos de investigación y desarrollo para su filial Bell Labs. Nokia gastó 2.700 millones de dólares en investigación y desarrollo en 2000, lo que representa el 9 por ciento de sus ventas anuales. Los gastos de Toshiba en I+D en 2001 ascendieron aproximadamente a 2.600 millones de dólares EE.UU., lo que representa el 5,5 por ciento de las ventas anuales.

CIMC: alta calidad y bajo precio

Comentarios y descripciones

A diferencia de muchas empresas nacionales, CIMC ha estado jugando "ajedrez" y participando en competiciones de acuerdo con las reglas del mercado internacional. Esto les obliga a buscar un arma para el éxito empresarial, y los cambios en los métodos de producción son su "carta de triunfo".

Ya sea en el mercado nacional o en el mercado internacional, para atraer clientes y ocupar el mercado, primero depende de su calidad, que siempre es de primera clase; segundo, depende de su precio; porque tu producción El costo es bajo, puedes competir a un precio más bajo que otros, puedes sobrevivir en el mercado y puedes competir con cualquier empresa.

A medida que China se une a la OMC, muchas empresas quieren salir al extranjero, como las de electrodomésticos. Cuanto menor sea el pastel en el mercado interno, menores serán las ganancias. Ir al extranjero para explorar un mundo nuevo es una buena elección. ¿Pero se puede seguir las reglas del mercado internacional? ¿Tiene un "as" barato como CIMC?

Puede que China International Marine Containers Group Co., Ltd. no sea conocida por el público en general, pero desempeña un papel decisivo en la industria: la producción y las ventas de contenedores ocupan el primer lugar en el mundo durante seis años consecutivos. , con unas ventas anuales de 9.000 millones de yuanes, lo que representa el 10% de la cuota de mercado mundial (38% en 2001), el beneficio por acción a medio plazo fue de 0,996 yuanes, el más alto del mercado de valores nacional en ese momento.

Es una empresa tan grande, pero no cuenta con edificios de oficinas de alta gama y mucho menos con oficinas amplias y luminosas. La superficie de oficinas es de menos de 2.000 metros cuadrados; en el personal de la sede también hay mecanógrafos, ¡no más de 120 personas! Llevan más de 10 años trabajando en este entorno. Sin embargo, el presidente Mai Liangbo cree que, aunque el espacio de la empresa es pequeño, la presión del mercado es grande; gracias al estímulo de la presión del mercado, CIMC se convirtió en el número uno del mundo.

“Desde 1996, ha sido el número uno en el mundo. Creo que la alta calidad y el bajo precio son la razón más fundamental para que la calidad pueda alcanzar el nivel de clase mundial y este nivel es ampliamente reconocido. por sus clientes y el mercado y el precio a este nivel es mucho más barato que otros”.

La industria de fabricación de contenedores depende principalmente del mercado de transporte marítimo internacional y el grado de internacionalización es bastante alto. Las grandes compañías navieras internacionales tienen un conjunto de reglas aceptadas internacionalmente para hacer las cosas. CIMC ha estado jugando al "ajedrez" desde su creación.

Para una gran empresa con ventas anuales de 9 mil millones de yuanes, el departamento de marketing solo tiene 10 empleados.

Lo primero que hacen cuando van a trabajar es responder los correos electrónicos de clientes internacionales. La industria del transporte marítimo internacional está muy concentrada y CIMC tiene más de 65.438.000 clientes en todo el mundo. Si hay algún problema en las ventas, los especialistas en marketing deben resolverlo en un plazo de 24 horas. Por tanto, la compañía no cuenta con empresa ni agencia comercial en ningún país o región, sino que fluye entre grandes navieras nacionales a través de medios de comercio electrónico e inspecciones in situ. Esto no sólo garantiza un contacto cercano con los clientes, sino que también ahorra enormes gastos de ventas.

En CIMC, ya sea el presidente, el gerente de ventas o los empleados comunes, todos creen que la calidad y el precio del producto son las dos armas mágicas para que la empresa se expanda en el mercado internacional. Liu Xuebin, director general de Shenzhen Southern CIMC Container Manufacturing Co., Ltd., dijo: "Creemos que se deben reducir siete tipos de residuos: sobreproducción, inventario, acción, espera, retrabajo, transporte, etc., y hay muchos de estos desperdicios en las empresas. Por ejemplo, una de nuestras fábricas. ¿Cuántas acciones se producen con mano de obra de valor agregado? Su trabajo puede requerir mucha espera y preparación, y el costo de producción se reducirá considerablemente ”

La producción de contenedores requiere 200 procesos y los trabajadores necesitan miles de acciones; cada acción, la empresa ha realizado cálculos precisos y ha dado el arreglo más eficiente. Si se suelda una placa de acero en una máquina herramienta, la empresa estipula que los trabajadores deben soldar primero el lado izquierdo de la placa de acero antes de soldar otras partes. El proceso preciso de diseño de producción mejora la calidad de los contenedores y reduce los costos. Las empresas de contenedores como Shenzhen sólo podían producir más de 1.000 contenedores hace un año, pero ahora esta producción se puede completar en un día.

Aunque los precios internacionales de los contenedores han caído de 3.000 dólares estadounidenses en la década de 1980 a alrededor de 1.300 dólares estadounidenses en la actualidad, CIMC todavía tiene márgenes de beneficio considerables. El valor de producción creado por cada trabajador por año supera los 800.000 yuanes, lo que efectivamente compensa. el precio. Pérdidas causadas por las caídas. Corea del Sur, que alguna vez fue el fabricante de contenedores número uno del mundo, está desapareciendo de la industria bajo la intensa presión de CIMC.

Galanz: Ventaja Comparativa

Tras ingresar a la OMC, algunas personas exclamaban “Viene el lobo”, mientras gente generosa gritaba “Bailando con los lobos”. ¡Galanz no se preocupa porque es un "lobo" en el mercado internacional!

En el taller de climatización de nueva construcción de Galanz se ponen en marcha al mismo tiempo dos líneas de producción, una de marca propia de Galanz y otra de marca extranjera producida para Carrefour. ¡Solo en junio y octubre de este año, Galanz exportó más de 65,438+ aires acondicionados a Francia!

Yu, subdirector general de la empresa Guangdong Galanz Enterprise (Grupo), dijo: "El aire acondicionado de nuestra alianza de ocho naciones consiste en integrar sus líneas de producción y utilizar nuestra tecnología integrada para apoyarnos en los gigantes para desarrollar."

Lo que este jefe llama "integración" es seguir el modelo de Galanz de producir hornos microondas y llamarlo OEM de acuerdo con la práctica internacional. OEM generalmente se refiere a mezclar equipos nacionales, materias primas, capital, tecnología y otros factores de producción con marcas internacionales y luego vender los productos terminados a comerciantes de marcas registradas, comúnmente conocidos como OEM.

El predecesor de Ganz fue una empresa que producía productos de plumón. Desde 1993 se han fabricado 10.000 hornos microondas. En 1996, muchas líneas de producción avanzadas de reconocidos fabricantes extranjeros se trasladaron a China en forma de producción OEM y la escala de producción se expandió rápidamente. El volumen de ventas anual actual alcanza las 120.000 unidades.

Reducir costes es su arma para competir por el mercado. Yu finalmente hizo un cálculo: el tiempo de puesta en marcha semanal de las líneas de producción importadas de empresas europeas, americanas y japonesas es generalmente de 24 a 30 horas, mientras que en Galanz, el tiempo de puesta en marcha semanal puede llegar a 156 horas. De esta forma, el coste de producción por unidad de producto se reduce entre 5 y 8 veces. Inicialmente, importar desde Francia los componentes básicos de un horno microondas costaba 38 dólares. El Sr. Yu dijo a los franceses: "Transfieran la tecnología y el equipo a Galanz para su producción y se los venderemos a 5 dólares la unidad". El inteligente Galanz encontró sus propias ventajas en comparación.

El subdirector general Zhao Jing dijo: "Cuando tenemos una comprensión clara de nuestras propias ventajas y podemos construir nuestra propia marca, debemos hacer nuestro mejor esfuerzo; cuando vemos que otros son mejores que nosotros, también tomamos un paso atrás y ampliar sus horizontes "El departamento de ventas en el extranjero bajo su mando cuenta con más de 80 personas de élite, ampliando las ventas a más de 200 empresas multinacionales, más de 80 de las cuales son marcas de renombre mundial, como General Electric en Estados Unidos. Estados Unidos y Japón de Panasonic, etc. Según las últimas estadísticas, en 2001 Galanz ocupaba el segundo lugar en exportaciones de empresas de electrodomésticos. Su participación en el mercado mundial de hornos microondas ha aumentado del 198 al 12 por ciento al 35 por ciento, sus ingresos por exportaciones han aumentado a 200 millones de dólares EE.UU. desde 1996 y el 50 por ciento de su producción se exporta a mercados extranjeros.

¿Cuál es la competitividad central que persigue Galanz durante su proceso de desarrollo? Yu dijo: "Si no lo hacemos, lo que tenemos que hacer es especialización, escala e intensificación. Obtener una ventaja comparativa absoluta en este campo".

Comentarios y descripción

En los últimos años, la internacionalización se ha convertido en una tendencia importante en el desarrollo económico mundial. Las corporaciones multinacionales se han convertido en la vanguardia del desarrollo económico mundial. Muchas empresas multinacionales obtienen más de la mitad de sus ingresos fuera de su país de origen.

General Electric Company de Estados Unidos opera en más de 100 países y regiones de todo el mundo, incluidos fabricantes en 26 países. En 2000, las ventas fuera de Estados Unidos ascendieron a 53.000 millones de dólares, lo que representa 465.438+0% de sus ingresos globales.

Coca-Cola también tiene un gran negocio en el extranjero, que se lleva a cabo en más de 200 países y regiones de todo el mundo. El 70% de su producción se realiza en el extranjero y el 80% de sus beneficios proceden del extranjero. Su participación en el mercado mundial de bebidas carbonatadas es del 43%. En las operaciones de China, el 98% de las materias primas y embalajes han sido localizados.

Welch, ex presidente de General Electric Company, dijo: La internacionalización sólo puede ser la internacionalización de los negocios corporativos, no la internacionalización de la estructura organizacional de la empresa. Estudia el mercado, estudia a tus competidores y encuentra tu propio posicionamiento. ¿Deberíamos construir nuestra propia cadena industrial o deberíamos unirnos a esta cadena industrial y convertirnos en parte de la cadena industrial global?

La clave es aprovechar al máximo sus respectivas ventajas comparativas. Lo más importante es saber qué debes hacer y qué debes hacer. En otras palabras, primero camina y luego piensa en cómo correr.

Chinalco: Competencia Monopólica

Comentarios y Descripción

Algunas personas dicen que la historia del desarrollo económico moderno en Occidente durante más de 100 años es una historia de fusiones corporativas. A juzgar por la trayectoria de desarrollo de las grandes empresas de clase mundial, casi todas han pasado por un proceso de fusiones y adquisiciones, primero devorando a las grandes y luego a las pequeñas, y luego combinando fuerzas poderosas. El propósito fundamental de las fusiones y adquisiciones es ampliar la escala de producción y mejorar la competitividad del mercado.

Las fusiones y adquisiciones pueden acortar el ciclo de construcción y acelerar la rotación de las inversiones. Los datos muestran que una nueva empresa generalmente tarda entre 1,5 y 2 años desde la investigación y la negociación hasta su finalización y apertura, y entre 3 y 5 años para formar una determinada escala. Por el contrario, a las empresas de fusiones y adquisiciones sólo les lleva de 3 a 5 meses, e incluso si la transformación alcanza escala, tomará de 1 a 2 años. Las fusiones y adquisiciones pueden aprovechar el equipo de producción, la tecnología y el personal existentes, ahorrar tiempo de construcción de fábricas y, por lo tanto, acortar el período de recuperación de la inversión.

En la actualidad, las empresas chinas, especialmente las que cotizan en bolsa, también han iniciado una nueva ronda de reestructuraciones estratégicas y fusiones y adquisiciones. La combinación de débil y débil, la combinación de fuerte y débil, la combinación de fuerte y fuerte, el pez grande se come al pez pequeño, el pez rápido se come al pez lento, es en este tipo de fusiones y adquisiciones donde se desarrollan las empresas. crecer, cambiar de gerente e incluso morir. Esto es algo bueno.

Después del incidente del "11 de septiembre", la economía mundial cayó en una depresión y la bolsa de valores de Nueva York sufrió grandes pérdidas. Pero Chinalco estaba decidida a quemar el barco, y el 65438 apareció aquí en febrero.

Pero hace apenas unos años, tras la crisis financiera asiática, gigantes internacionales como Estados Unidos, Canadá y Suiza. Todos apuntan a las empresas nacionales de aluminio, preparándose para derrotarlas una por una y comprarlas a precios bajos. Sin embargo, la industria del aluminio de China está haciendo lo suyo, coexistiendo fábricas y minas grandes y pequeñas. Pero gracias a la protección frente a los aranceles y demás, la vida sigue siendo manejable.

Unirse a la OMC es a la vez un desafío y una presión, y la gente de la industria del aluminio se está preparando para ello. Formar una fuerza conjunta, hacerse más grande y más fuerte y formar una flota conjunta puede ser la única salida. En junio de 2000, bajo la dirección del Consejo de Estado, se estableció Chinalco e integró 12 empresas para convertirse en el mayor productor de aluminio electrolítico de China y el único productor de alúmina. Debido a que las grandes empresas que alguna vez dominaron el mercado perdieron su estatus de persona jurídica de la noche a la mañana, ha habido un debate interminable sobre "crear un nuevo monopolio".

Pero Guo Shengkun, presidente de Chinalco, es firme: "La competencia monopolística se ha convertido en una tendencia importante en la economía internacional, y las empresas multinacionales son las protagonistas de las actividades económicas internacionales. Si Chinalco no puede formar un equipo unificado, estas pequeñas empresas El sampán será tragado por el océano, ya sea para proteger la industria nacional o las prácticas internacionales, es factible establecer una empresa de aluminio ".

En 2001, 1, China Aluminium Corporation llevó a cabo. realizó activos de acuerdo con los requisitos del sistema empresarial moderno. Se reorganizó, estableció Chalco Corporation y decidió cotizar en el extranjero.

¿Conversación fácil? Los accionistas extranjeros exigen que el costo de producción de alúmina por tonelada sea inferior al estándar internacional de 130 dólares EE.UU. y que la tasa de retorno se mantenga por encima del 10%. Pero en ese momento, el costo de Chinalco era de 65.438+056 dólares estadounidenses y el precio de mercado era errático. Esto parece imposible. El mercado en general se está deteriorando. Es necesario reducir costos y garantizar ganancias para que la gente pueda sentir realmente el impacto de la economía de mercado.

Sin los sistemas empresariales modernos, sería imposible alcanzar estos objetivos. En Chinalco, por no hablar de las decisiones tomadas por los dirigentes, el cubo de petróleo y de agua que ahorra cada trabajador corriente está vinculado a las necesidades de las bolsas de valores extranjeras para la empresa. En la Segunda Planta de Alúmina de la Planta de Aluminio de Shanxi, el ciclo de mantenimiento de la máquina de aceite de 15 minutos es de 3 a 5 días, y cada vez que consume 1,5 barriles de petróleo, el costo es de aproximadamente 1.000 yuanes. Al fortalecer la gestión de operaciones, la gestión de calidad de las revisiones y la gestión de la calidad de las piezas, el ciclo promedio de revisión se ha ampliado a 15 días, alcanzando a veces los 15 días, ahorrando 400.000 yuanes al año.

En menos de un año, la producción de la industria del aluminio de China ha aumentado un 8,8% y los costes de producción han sido inferiores al nivel medio internacional.

La confianza para salir a bolsa contra el viento también proviene de los excelentes indicadores. Realmente lo lograron. Alcanzó 1,71 dólares de Hong Kong por ADS en Hong Kong y 20,10 dólares estadounidenses por ADS en Nueva York, superando el precio de emisión en un 24% y un 14% respectivamente. Como resultado, los suscriptores ejercieron su opción de sobreasignación y vendieron 654,38+62 millones de acciones. Chalco * * * recaudó 487 millones de dólares.

La exitosa salida a bolsa demuestra la competitividad de Chinalco. En 1998, Alcoa planeó comprar Pingguo Aluminium Factory por 654,38+600 millones de dólares, ¡y ahora quiere comprar el 50% de las acciones de Pingguo Aluminium Factory por 500 millones de dólares!

A través de la reestructuración de activos, Chalco ha crecido en escala y, al establecer un sistema corporativo moderno, Chalco ha logrado cotizar en el extranjero.

Al participar en la competencia internacional, promueve aún más la mejora del sistema empresarial de aluminio de China. Este es un círculo virtuoso.

Lenovo: Actualizando el concepto

El fundador de Lenovo, Liu Chuanzhi, tiene una comprensión única de la competitividad central de la empresa:

“Nuestra comprensión de la competitividad central puede que fuera diferente Al principio, por ejemplo, algunos medios de comunicación o inversores a menudo se referían a la competitividad central como capacidades de I + D y capacidades de desarrollo del mercado, y pensaban que Lenovo quería decir que al mercado le estaba yendo bien. Después, estudiamos esto durante mucho tiempo. ¿No es nuestra competitividad principal? No lo creo. Nuestra competitividad principal es que tenemos los medios para desarrollar estrategias que puedan producir cosas nuevas continuamente.

“Creemos que la competitividad principal de Lenovo tiene una gran importancia. buena base de gestión. Definimos este concepto de gestión como los tres elementos de nuestra gestión: formar un equipo, formular estrategias y liderar el equipo. Aunque se trata de cosas conceptuales y metodológicas, nos guía a superar las dificultades una tras otra; puede generar continuamente nueva competitividad en situaciones cambiantes. Por eso creemos que esta es nuestra competencia principal.

“Cuando se trata de líderes empresariales y otros recursos humanos, creo que una de mis ventajas importantes es que cuando estaba a cargo de Lenovo, me puse en la posición de un maestro y consideraba a Lenovo como mi propia vida. Luego tenemos personas como Yang y Guo Wei que consideran a Lenovo como su vida, así que creo que este conjunto de cosas en sí es nuestra principal competitividad

“Creo que mi principal habilidad es el conocimiento. Dónde cultivar Yang y Guo Wei. Lo hacen mejor que yo. Sinceramente, hicieron un mejor trabajo que yo y ese es mi mérito o aporte. Una vez recibí al presidente del Citibank en Estados Unidos. Se está jubilando. Ven a China y dime que no lo juzgues ahora. Conté esta historia en todas partes y fue realmente conmovedora. Entonces, hoy creo que Yuan Qing y otros han hecho un mejor trabajo y son realmente capaces. En este momento, siento que realmente refleja mi competitividad central.

“Hay que decir la verdad que la marca también es una forma de competitividad. Hace mucho tiempo queríamos tener nuestra propia marca, pero era precisamente porque no teníamos la capacidad para hacerlo. Debido a la situación en ese momento, no teníamos tanto dinero ni fuerza técnica, por lo que tomamos un camino de comercio y tecnología. Primero vendimos cosas a otros, acumulamos fondos a través de esto y luego llegamos aquí paso a paso. De hecho, en ese momento sabíamos cómo hacerlo. Tenemos que crear estrategias. Cuando muchas empresas como Zhongguancun estaban con nosotros, muchas de ellas eran muy prósperas o no hacían mucho. Eran mucho más ruidosos que los nuestros, pero luego debido a los cambios en el entorno, la situación cambió. Sin embargo, su estrategia no puede seguir el ritmo. Entonces, creo que no es otra cosa. también está la cuestión de cómo implementar la estrategia una vez formulada.

Las personas pueden tener opiniones diferentes sobre la llamada competitividad central de las empresas y, además, en diferentes industrias y empresas, el contenido de la misma; la competitividad central será diferente; y las empresas, en diferentes etapas de desarrollo, la competitividad central puede estar cambiando constantemente. Entonces, ¿puedes analizar la personalidad y extraer * * *?

Algunos expertos lo resumieron bien: la competitividad central es exclusiva de su empresa. En primer lugar, si algo no se puede robar, otros no pueden imitarlo fácilmente; en segundo lugar, si no se puede comprar, es como un par de zapatos que no se pueden abrir; en tercer lugar, la capacidad que no se puede quitar pertenece a la empresa, no a la empresa; individual.