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La historia empresarial del mago de la informática Michael Dell

Michael Dell nació en Houston el 23 de febrero de 1965. Emprendedor judío estadounidense, fundador y presidente de la junta directiva de Dell, uno de los fabricantes de computadoras más grandes del mundo. Echemos un vistazo a la historia empresarial del mago de la informática Michael Dell.

La historia de Dell yendo a la escuela secundaria

Eso fue hace más de 10 años, Dell todavía era un estudiante pobre y, al igual que los estudiantes normales de la escuela secundaria, aprovechaba las vacaciones para trabajar y ganar. La primera vez que inició un negocio fue vendiendo periódicos a una empresa de periódicos. Descubrió un truco: era más fácil encontrar nuevos inquilinos o recién casados para encargar periódicos. Entonces, fue a la oficina de registro de hogares y a otros departamentos para recopilar esta información, y luego envió periódicos y publicaciones periódicas directamente a esas personas, por lo que los pedidos de periódicos llegaron como un copo de nieve. En el primer año, Dell ganó 180.000 dólares. Una vez, la maestra le pidió que entregara su tarea y él le entregó la factura de impuestos. La maestra descubrió que Dell ganaba más que él. Esto inspiró la "perspicacia para los negocios" y la "conciencia operativa" de Dell.

En 1984, Dell fue a la universidad en un automóvil blanco que compró con el dinero que ganaba trabajando en escuelas primarias y secundarias, pero su entusiasmo por construir computadoras ahora excedía el de ir a la escuela. Después de clase, la entrada a su dormitorio siempre está llena de gente que viene a comprar las computadoras que instaló. Debido a su amplio conocimiento informático y profesionalismo, las computadoras que ensambló eran de buena calidad, pero lo más importante, eran baratas. IBM vendió la misma computadora por 2.000 dólares, pero solo la vendió por 700 dólares. Porque 2/3 del precio de venta final de las computadoras IBM lo ganaron intermediarios y agentes. Sin embargo, estos intermediarios y agentes no se especializan en computadoras, sino que se centran más en automóviles y electrodomésticos, y no tienen tiempo para mejorar la calidad.

Dell se inspiró en las ventas directas para ganar dinero. Así que me registré en Dell Computer Company en mi primer año de universidad y me dediqué de todo corazón a producir (instalar) y vender computadoras.

En ese momento, naturalmente dejó de preocuparse por su tarea y sus calificaciones cayeron en picado. Sus padres se enteraron y corrieron a la escuela de inmediato. Vieron que su habitación estaba llena de computadoras y repuestos. Al ver que su hijo casi fue destruido por la computadora, el segundo hijo mayor perdió los estribos.

Dell persuadió: No te enojes. Tu hijo está compitiendo con IBM. ¿¡Cómo no va a trabajar duro!? Pero esto no impidió que los padres negaran con la cabeza.

Al registrar la empresa, Dell ya tenía un diseño claro de las ideas de desarrollo de la empresa y estaba lleno de confianza en el futuro.

Efectivamente, hizo negocios por 80.000 dólares en el primer mes. Desde entonces, ha estado fuera de control durante 15 años consecutivos, la tasa de crecimiento anual ha superado el 90%, creando un desarrollo sostenible y de alta velocidad sin precedentes para cualquier empresa. Hoy en día, su facturación anual ha alcanzado los 18.000 millones de dólares estadounidenses y se ha convertido en una empresa multinacional de fama mundial. Ha entrado en Fortune 500 y está en pie de igualdad con gigantes de la informática como IBM, Compaq y HP.

Dell ha cambiado el modelo de operación empresarial mundial

La única estrategia de marketing de Dell es implementar plenamente el método de venta directa que elimina intermediarios y se convierte en un empresario que no produce piezas sino sólo se reúne. El truco fundamental es quedarse con los intereses de los intermediarios originales.

Los tres principios de Dell: primero, un inventario mínimo sirve para reducir los costos; segundo, no buscar intermediarios puede reducir los costos; tercero, mantener los productos y servicios cerca de los clientes; Como resultado, ha surgido un nuevo modelo de negocio, que es un método de integración virtual que es diferente de la subcontratación: solo capta directamente la información de los proveedores, determina los estándares, coordina las relaciones con los proveedores, crea el máximo valor para los clientes e implementa un modelo de producción que inicia la producción. después de recibir pedidos. Con este fin, Dell está decidido a permitir que los empleados pasen el 40% de su tiempo con los clientes. La historia del fracaso empresarial de Dell

El famoso dicho de Dell: Cuando te desarrollas mejor y más rápido, el desarrollo es tu mayor debilidad. Lo que dijo fue muy profundo.

La primera lección es demasiado inventario. Esto hizo que sus chips de 256K dejaran de ser necesarios de la noche a la mañana y Dell sufrió grandes pérdidas. Su rotación de inventario es ahora de menos de 11 días.

La segunda lección es la tecnología por la tecnología. Se trata de un diseño exitoso, es decir, se introduce en el mercado el producto perfecto que integra ordenadores, servidores y estaciones de trabajo, Olympic, pero a nadie le importa. Dell aprendió por las malas: la perfección tecnológica no es el objetivo, pero sí la utilidad para el usuario. La única tecnología que los clientes necesitan es buena tecnología.

Además, la innovación en la tecnología de los productos debe ser gradual y resolver los problemas en un solo paquete es muy arriesgado.

Dell cree que el mayor desafío que enfrenta es la falta de gerentes. Esta afirmación da en el clavo de un problema que afecta a todas las empresas.

Gates Partner

Uno de los logros pioneros de Dell que ha atraído la atención del mundo es aplicar con éxito la estrategia de marketing del mercado de las computadoras mainframe al mercado de las computadoras personales, es decir, vender productos a través de la venta directa.

Debido a los métodos creativos de marketing de Dell, su rotación de inventario es más del doble que la de sus competidores, lo que le da a Dell una ventaja única para ocupar el mercado que otros competidores no tienen.

Según las predicciones de los analistas, la participación de las ventas directas de PC aumentará aún más y la tasa de crecimiento puede aumentar en un 50% de la participación original. Esto está en línea con la predicción de Dell de que en el futuro los clientes preferirán cada vez más las compras directas, y las compras directas pueden brindarles servicios más satisfactorios. ?

Mientras consolida y expande su mercado de ventas directas tradicional, Dell también busca constantemente la posibilidad de establecer otros canales de ventas. Con el rápido desarrollo de Internet, Dell decidió ingresar a Internet. Sólo en el año 2000, el volumen de transacciones por Internet de Dell alcanzó los 16.000 millones de dólares.

Los grandes logros de Dell en la red hicieron que Bill Gates, el presidente de Microsoft, un gigante de la industria de TI, fuera extremadamente admirado. Decidió cooperar con Dell en Internet. En la primavera de 1997, Gates voló a Austin para visitar a Dell.

Dell se ha convertido en uno de los mayores socios de Microsoft. El mundo es tan grande, ¡cuántas personas pueden hacer que Gates doble la espalda!

El rendimiento de Dell se está disparando

Dell decidió establecer formalmente Dell Computer Company. Este año tenía solo 23 años y comenzó a dar un primer paso sólido hacia el éxito.

Los jóvenes siempre están llenos de entusiasmo y coraje, pero en consecuencia, los jóvenes también son propensos a ser demasiado entusiastas. En 1991, las ventas de Dell alcanzaron los 800 millones de dólares.

El éxito excesivo hizo que Dell se sintiera un poco eufórico. La búsqueda ciega del volumen de producción hizo que Dell encontrara muchas dificultades en la construcción, operación y gestión de la infraestructura. Dell sufrió una pérdida por primera vez desde su creación y el precio de sus acciones también cayó drásticamente.

Este golpe fue enorme, pero también hizo que Dell se despertara y yo cayera al suelo desde el aire. Dell repasó el camino recorrido por la empresa en los últimos nueve años: liberó la dirección de desarrollo de la empresa del malentendido de perseguir el máximo volumen de producción. ¿La nueva estrategia empresarial que la reemplazó? ¿Flujo, beneficio y crecimiento se convirtieron en las coordenadas del desarrollo futuro de la empresa? Desde entonces, Dell ha tenido ventas anuales de 32 mil millones de dólares en la actualidad, Dell se ha convertido en una empresa verdaderamente grande y Dell también se ha convertido en un hombre de negocios maduro.

El 30 de octubre de 2013, el fundador de Dell, Michael Dell, y Silver Lake Capital completaron la transacción de privatización de Dell por valor de 24.900 millones de dólares y la sacaron de la lista del Nasdaq. Después de la privatización de Dell, Michael Dell seguirá desempeñándose como director ejecutivo de la empresa y poseerá el 75% de las acciones de Dell.

El 4 de noviembre de 2013, un documento presentado por Dell a la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. mostró que los miembros de la junta directiva y los ejecutivos de Dell recibieron un total de 59,1 millones de dólares en compensación en la transacción de exclusión de la lista. El juego de ajedrez de privatización de Michael Dell: éxito o fracaso

El dilema de la transformación

Detrás de la posible adquisición de Dell está el hecho de que a medida que el negocio y el mercado de las computadoras personales cambiaron y se desaceleraron, y El valor de mercado de la empresa se había reducido a unos 19.000 millones de dólares antes de que surgieran las noticias de las conversaciones de adquisición, después de haber tenido un valor de más de 100.000 millones de dólares. Esta empresa que sólo vendía PC una vez imprimió especificaciones detalladas de las computadoras y una serie de 800 números de teléfono de ventas en las contraportadas de revistas o en posiciones destacadas en vallas publicitarias callejeras desde que HP le arrebató el trono de rey de las PC en 2006, ha estado buscando. más. Pero aún no ha encontrado su propia tierra donde la leche y la miel fluyen por todas partes.

Michael Dell regresó a la empresa en febrero de 2007. Por un lado, ajustó el modelo de venta directa de PC estableciendo canales y construyendo un sistema de distribución. Más importante aún, por otro lado, tenía la intención de abrirlo. un nuevo mercado a través de adquisiciones. Deje que Dell se transforme en un "proveedor de soluciones de extremo a extremo".

Desde 2007, Dell ha adquirido más de 20 empresas, todas las cuales no tienen nada que ver con el negocio de las PC, con el objetivo de compensar sus deficiencias en las soluciones generales de TI. Estas adquisiciones ayudaron a que sus ingresos por soluciones empresariales y operaciones de servicios alcanzaran un récord de 18.600 millones de dólares en el año fiscal 2012. Los ingresos por soluciones representaron aproximadamente el 30 % de sus ingresos globales y aproximadamente el 50 % de sus ganancias.

Bajo el pensamiento de "renacimiento del doble estándar" de Michael Dell, Dell, por un lado, al igual que Apple, se esfuerza por crear un sentido de moda en los productos terminales y satisfacer las necesidades de los consumidores con los productos "más delgados, más pequeños y más". colorido”; por otro lado, aprender de IBM y transformarse en servicios y consultoría de TI. Sin embargo, Dell no logró encontrar una ventaja comparativa sobre competidores como Apple y lanzó productos estrella para fortalecer su imagen. Actualmente, su cuota de mercado de PC ha caído al cuarto lugar, detrás de HP, Lenovo y Acer. Como el negocio de software y computación en la nube todavía está en la etapa de ascenso, Dell realmente no se ha convertido en un proveedor de soluciones. En definitiva, su ADN de venta directa no ha cambiado del todo.

Un empleado dijo una vez sobre Michael Dell: Es un director ejecutivo muy diligente. Siempre está comunicando, siempre pensando y siempre trabajando. El propio Michael Dell dijo una vez: ?No me gusta hacer simplemente lo que me gusta, me gusta hacer cosas que hagan que la empresa tenga éxito. En los mismos 6 años, Palmisano finalmente llevó a IBM a transformarse con éxito, pero Michael Dell no logró hacer un hermoso regreso después de su regreso.

Dificultades en la privatización

Dell ha ido cambiando, pero aún no ha encontrado una manera efectiva de abrirse paso. Desde la propuesta de 2010 hasta la implementación real de 2013, Michael Dell optó por el camino de la privatización, quizás para que el cambio ya no fuera tímido y para evitar tener que enfrentarse cada trimestre a cifras financieras e instrucciones de los inversores. Sin embargo, todavía existen muchas dificultades en esta compra apalancada y el mercado actual todavía tiene dudas sobre esta transacción arriesgada y a gran escala. La revista Fortune estima que la transacción tiene sólo un 20% de posibilidades de éxito.

El artículo de "Barron's Online" analizó que el efectivo total de Dell en el trimestre más reciente fue de 14 mil millones de dólares, y su efectivo neto después de excluir la deuda fue de aproximadamente 5 mil millones de dólares, o 3 dólares por acción. Teniendo en cuenta las reservas netas de efectivo, su ratio P/E efectivo es incluso más bajo que en el papel. Además, casi todas las reservas de efectivo y las inversiones de Dell se mantienen fuera de Estados Unidos. Si el efectivo se repatria al país para financiar compras apalancadas, es probable que Dell enfrente impuestos punitivos extremadamente altos.

También hay analistas de Wall Street que se muestran escépticos sobre si la transacción podrá recaudar fondos suficientes. Los analistas creen que para que Dell complete esta inversión, el comprador necesita recaudar al menos 18.700 millones de dólares para adquirir capital y deuda. Si el socio de la privatización posee el 30% de las acciones finales, o 5.600 millones de dólares, 13.100 millones de dólares adicionales. Se necesitará más financiación.

Otra dificultad es la esperada participación del propio Michael Dell. Posee casi el 16% de las acciones de la empresa. Muchas adquisiciones anteriores que involucraron a la dirección han planteado dudas debido a posibles conflictos de intereses. Evitar precios de adquisición excesivos es beneficioso para los ejecutivos que se unen al consorcio de adquisiciones, pero puede no ser coherente con los ejecutivos. deber de obtener el precio más alto para los accionistas.

Pros y contras de la privatización

Para Dell, que está luchando por la transformación y tiene un desempeño sombrío, la privatización significa una medida desesperada. Para Michael Dell, quien alguna vez fue el director ejecutivo más joven de Fortune 500, la privatización lo convirtió en un bailarín en la punta de un cuchillo. ¿Éxito o éxito? Todo depende de los pros y los contras que traerá la privatización.

Como se mencionó anteriormente, volverse privado permitiría primero a Michael Dell realizar cambios más audaces sin tener que preocuparse por mantener los niveles de ganancias trimestrales en el proceso. Para muchas empresas que cotizan en bolsa, los requisitos para cotizar en bolsa no son fáciles de soportar. Salir a bolsa significa informar resultados financieros trimestrales y enfrentar la presión de inversores y vendedores en corto cuando el desempeño no cumple con las expectativas.

El proceso de transformación es a menudo turbulento. Después de la privatización, Dell puede completar mejor la transformación fuera de la vista del público. Ante la grave contracción del mercado de PC, Dell tuvo que adoptar una estrategia de pasar de la defensa a la ofensiva. Dell haría bien en privatizarla, reparar la empresa entre bastidores y luego emerger como una empresa más pequeña, de más rápido crecimiento y más rentable cuando se complete la transformación.

La "adquisición" es la metodología de transformación de Michael Dell. En la otra cara de la moneda, la privatización limitará la capacidad de Dell para adquirir otras empresas a través del capital. Michael Dell puede encontrarse en desacuerdo con inversores que sólo están interesados en obtener ganancias, pero aún necesita atender a los inversores que financiaron a Dell para que mantuvieran Dell de forma privada durante el proceso de privatización.

La compra apalancada ampliará aún más los pasivos a largo plazo de Dell, que actualmente ascienden a 5.300 millones de dólares. Esto puede hacer que Dell pierda flexibilidad de inversión. La compra apalancada obligará a Dell a centrarse en pagar la deuda después de la privatización. Su capacidad para realizar adquisiciones comerciales estratégicas será limitada a menos que los inversores de capital privado estén dispuestos a invertir más dinero en el futuro. Pero esto a su vez afecta el retorno de la inversión.