Análisis y reflexiones del caso Lego (versión completa)
por: Ding Mingjue
Resumen: este artículo analiza las necesidades de los clientes de Lego y los puntos de innovación, y analiza el ciclo de vida del valor para el cliente a través de la investigación de información de segunda mano de Lego y visitas al sitio. a niños jugadores de Lego, análisis de las causas de la crisis de Lego de 2003 y estrategias de respuesta, centrándose en internalizar el contenido del curso "Creatividad y estrategias de avance corporativo" a través de la investigación sobre Lego, y comprender las leyes y principios de la innovación corporativa, y El ciclo de vida del valor corporativo. Aplicación práctica y análisis de los problemas que se pueden afrontar en cada etapa.
Palabras clave: LEGO, innovación, crisis, necesidades del cliente, ciclo de vida del valor, propuesta de valor
1. Análisis de las necesidades del cliente de LEGO y principales partes de la innovación:
1. Las necesidades principales de los clientes: orgullo por la creación independiente:
Los niños son curiosos por naturaleza y les gusta crear por su cuenta y obtener una sensación de logro gracias a ello. Para confirmar personalmente esta demanda, visité muchas familias con niños que juegan con Lego. Un niño de 8 años me impresionó profundamente. Había comprado varios juguetes en casa, pero sólo Lego podía evitar que sus hijos se cansaran de jugar. Además, en la casa hay incluso una "vitrina Lego" dedicada, que enumera varios productos Lego terminados que los niños han construido ellos mismos. Cada pieza tiene su propio nombre "cada vez que los niños traen a sus amigos a la casa". "Mira la vitrina y muéstrala, este es su tesoro más preciado". La madre del niño me contó anécdotas sobre su hijo. Sus palabras y su comportamiento me transmitieron toda la alegría y el orgullo del niño.
Los valores fundamentales de Lego captan firmemente esta necesidad: "Permitir que los niños creen posibilidades ilimitadas a través del sistema de ensamblaje de bloques de construcción. Tres módulos básicos con ocho puntos del mismo color pueden tener 915,1 millones de combinaciones posibles". Los niños pueden construir cualquier cosa que imaginen y obtener una sensación de orgullo creativo por la diversión de construir. [2]
2. Necesidades de los padres: centrarse en el desarrollo y la creatividad de los niños
Con la mejora del nivel de vida y el avance de la ciencia y la tecnología, los conceptos de los padres sobre la educación para sus Los niños también están cambiando. Con los cambios, la feroz competencia en el entorno empresarial moderno ha hecho que los padres estén "ansiosos" por la educación de sus hijos, además de los temas culturales, los padres prestan cada vez más atención al desarrollo y la creatividad de sus hijos. ya no se conforman con dejar que sus hijos "simplemente jueguen", sino que esperan cultivar la inteligencia y la creatividad de los niños mientras se divierten, porque tienen altas expectativas para el futuro de sus hijos.
La innovación de LEGO radica en crear un entorno entretenido y; sistema de juego educativo y cambiando el modelo de marketing, dando forma a la imagen de la educación, haciendo de Lego no sólo un juguete, sino también educativo. [2] La educación a través de la diversión es diferente de la educación escolar pura. Lego puede estimular más fácilmente el interés y la iniciativa de los niños y cultivar la capacidad práctica, la capacidad de pensamiento y la capacidad creativa de resolución de problemas de los niños mientras se divierten.
3. Existen diferencias en las necesidades de diferentes países y regiones:
Existen diferencias culturales en diferentes países y regiones, y los padres también tienen diferencias en la forma en que juegan sus hijos. como se menciona en el artículo "Los padres estadounidenses valoran el espíritu de exploración independiente de sus hijos y no les gusta intervenir y enseñarles mientras juegan; pero a los padres europeos les gusta sentarse en el suelo y jugar con sus hijos". La innovación de Lego radica en su Capacidad para comprender primero las necesidades de diferentes regiones. Los clientes analizan y comprenden, identifican diferencias en las necesidades y realizan diseños diferenciados. [2]
2. Etapas de LEGO en el ciclo de vida del valor para el cliente y puntos clave de la propuesta de valor innovadora
1. Período de investigación y desarrollo: aproximadamente 1934-1958
La marca LEGO nació en 1934. En los primeros días de su creación, se centró principalmente en juguetes de madera; hasta 1947, LEGO comenzó a desarrollar juguetes de plástico. Esto también fue una manifestación de la visión de LEGO durante el período de los juguetes de madera. En ese momento, apostó por el futuro de los nuevos bloques de construcción de plástico. Después de unos 10 años de repetidas investigaciones, desarrollo y prueba y error, nació el prototipo moderno de LEGO y se solicitó una patente en Copenhague el 28 de enero de 1958. . [1]
Propuesta de valor de innovación: "Inspirar y cultivar a los constructores del mañana", animar a los niños a perseguir sus ideales mediante la "práctica" y el "uso del cerebro". Esta propuesta de valor también se ha convertido en la columna vertebral de Los valores LEGO Core desarrollados durante décadas; combinados con su valor central "Lo mejor es suficientemente bueno", LEGO comenzó a diferenciarse de otros competidores.
2. Período de formación: alrededor de 1958 - 1978
Como se muestra en la figura, alrededor de 1960, las ventas de Lego comenzaron a crecer, pero la tasa de crecimiento fue limitada y el tamaño del mercado se mantuvo en En aquella época había decenas de fabricantes que producían juguetes de construcción, como mini bloques de construcción, bloques de construcción Lincoln, etc., pero ninguno de ellos podía formar un sistema Lego se dio cuenta de que "debe evolucionar desde la producción de juguetes individuales hasta la capacidad de crear". sistemas de juego completos." [1]
La mayor innovación en esta etapa fue centrar los recursos de la empresa en un negocio principal claramente definido: el "Sistema de juego de bloques de construcción de plástico", y dio origen a los seis principios de innovación de LEGO: (1) Límite el tamaño pero no la imaginación (2) Hacerlo asequible para los consumidores (3) Simple, duradero y rico en variedad (4) Adecuado para hombres, mujeres, mayores y jóvenes; necesidad de actualizar; (6) ) los canales de distribución son fluidos.
[1] Al mismo tiempo, LEGO también se centra en la alta simulación: "No importa lo que construyas con ladrillos LEGO, será tan real como el mundo real". [1] Estos valores y principios sentaron las bases para la posterior producción y venta en masa de LEGO.
3. Período de crecimiento: aproximadamente 1979-1993
En 1979, Kyle fue nombrado presidente y estableció un sistema de gestión eficaz en torno al sistema de juego LEGO que ha experimentado un período de 15 años. de rápido crecimiento y sus operaciones de productos han comenzado a centrarse en decorados. [1] Como se muestra en la figura "Gráfico 1 de tendencias de ventas de Lego", las ventas de Lego aumentaron rápidamente durante esta etapa.
En esta etapa, la innovadora propuesta de valor de LEGO radica en segmentar el mercado para facilitar a los usuarios la búsqueda de productos adecuados. Al mismo tiempo, permite que los equipos de I+D y marketing de LEGO se centren más en sus productos y en sus productos. satisfacer mejor las necesidades de clientes específicos Las necesidades de los usuarios del mercado. Es decir, "la línea de productos se divide en tres partes según los diferentes usuarios: Duplo, grandes bloques de construcción para niños pequeños, LEGO Construction, juegos de ensamblaje básicos que son el contenido central del sistema LEGO, y otros, otros materiales de ensamblaje LEGO. "
4. Período de madurez: mediados de la década de 1990 (alrededor de 1993-1998)
A mediados de la década de 1990, LEGO se había convertido en una gran empresa con 45 sucursales en seis continentes alrededor del mundo. , su alcance de ventas se ha expandido al mundo, [1] el volumen de ventas es grande y estable.
En esta etapa, Lego se estaba globalizando rápidamente, pero no estuvo acompañada de suficiente innovación. Comenzó a volverse complaciente, complaciente y conservadora. La situación actual en esta etapa. también determina que Lego se encamina hacia la crisis. [1]
5. Período de declive: alrededor de 1998-2004
Como se muestra en la figura, aunque las ventas de Lego continuaron aumentando de manera constante entre 1994 y 1998, las ganancias siguieron disminuyendo. , y sufrió su primera pérdida en 1998, con pérdidas que alcanzaron los 47,8 millones de dólares[4]. Según los datos, Lego perdió hasta 1.600 millones de dólares en valor económico entre 1993 y 2002, lo que equivale a una pérdida media de 500.000 dólares al día. [1] Lego ha entrado en un período de declive.
Hubo grandes errores en la propuesta de valor de la innovación en esta etapa: el equipo liderado por Bragman se apartó seriamente de los principios básicos de la experiencia de juego LEGO (desarrollo, imaginación y creatividad) para perseguir a aquellos que sí lo hacían. a diferencia de los juguetes de construcción (que representan 2/3)[5] debilitaron la propuesta de valor de "la alegría de construir y el orgullo de la creación", alienando así a los principales usuarios tradicionales de LEGO, y una vez llevaron a LEGO al borde de la bancarrota. .
6. Período de transformación y desarrollo: 2004 - ahora
En octubre de 2004, Jorgen Vig Knudstorp se convirtió en el CEO de LEGO, superó la crisis de bancarrota y entró en un nuevo período de desarrollo. tomar medidas importantes: restaurar la "serie Depot"[3], retirarse de la explotación directa de un gran número de empresas derivadas, el robot Lego Mindstorm" que crea el primer ecosistema industrial basado en una plataforma de código abierto, etc. [1]
La mayor innovación de LEGO en esta etapa es el retorno de la propuesta de valor original de LEGO, ajustando el enfoque a los clientes principales y "estimulando y cultivando a los constructores del mañana" al mismo tiempo, remodelando la cultura corporativa de LEGO; y volver a los valores fundamentales de LEGO al comienzo de su negocio: "Menos estrategias grandiosas y más realistas" volver al concepto de "servir primero a los minoristas y luego a los niños"
?
3. LEGO sufrió enormes pérdidas económicas en 2003. Análisis
1. Análisis de razones externas:
El auge del mercado de los videojuegos, y las compañías de juegos lideradas por Atari y Nintendo han cambiado el mercado de juegos para niños. Estos juegos de computadora altamente adictivos les quitan tiempo y atención a los niños, y las necesidades de juguetes de los niños comienzan a transformarse frente a Lego. estos nuevos juegos interactivos [2]
2. Razones internas (Razones principales):
(1) Desviación de la propuesta de valor central de LEGO y del grupo de usuarios leales
[1]
(2) Explorando múltiples mercados del océano azul e innovación integral con prisa por lograr un éxito rápido
Lego lanzó “Lego Movie Studio”, “Discovery Series” y “ Lego Education Center” A la espera de la innovación, ansioso por crear productos más distintivos para atraer la atención de los niños y con la esperanza de estimular las ventas a través de múltiples industrias periféricas, esta rápida expansión e innovación hace que Lego se enfrente a muchos campos y negocios desconocidos. Cada innovación tiene su propio ritmo; LEGO está ansioso por triunfar y no puede esperar a retirarse de varios productos complementarios. El comportamiento de rechazar ideas ha perturbado el mercado. Por ejemplo, después de ver el éxito de la "Serie Bioquímica", lanzó inmediatamente la "Serie Defender". Al final, la mayoría de las innovaciones terminaron en un fracaso. [1]
(3) Dañar los intereses de los minoristas asociados de Lego
Los minoristas siempre han sido socios importantes de Lego y desempeñan un papel en la orientación de los productos de Lego en el modelo de negocio para niños. Juega un papel importante, pero con el desarrollo de la "exploración de innovación integral" de Lego, Lego ha establecido "tiendas de marca". representa una amenaza para el comercio minorista y los minoristas Existe una relación competitiva. [1]
(4) Errores en la toma de decisiones al atraer talentos innovadores y atmósfera cultural
Lego no logró garantizar que los nuevos empleados cumplieran con las necesidades de la empresa, a pesar de contratar talentos de desarrollo de clase mundial. En varios campos profesionales, pero pocas personas son buenas usando bloques de construcción para crear experiencias de juego interesantes y no han integrado sus trabajos en la atmósfera cultural de Lego. [1]
Los nuevos empleados carecen de contacto con la gerencia y hay una falta de comunicación y cooperación entre desarrolladores y diseñadores, como entre los desarrolladores de la "Serie Exploración" en Billund y el equipo de diseñadores en Milán. Casi no hay cooperación, no hay intercambio de información y los conceptos de diseño no se pueden transmitir. Al mismo tiempo, si no se aprende de los reveses y no se toman medidas correctivas pertinentes para ajustar las estrategias, es probable que se vuelvan a cometer los mismos errores. [1]
3. El análisis estratégico de Lego para revertir la crisis
Ante la gran crisis de 2003, Lego intentó hacer cambios y revertir las desventajas actuales de Lego:
(1) Remodelar la cultura corporativa de LEGO y volver a los valores fundamentales de LEGO
Regresar a los valores fundamentales de los primeros días de LEGO: centrarse en "los pies en la tierra" y seguir los principios de los primeros días de emprendimiento - "La experiencia de los juegos LEGO debe basarse en "bloques de construcción y sistemas de juegos de construcción" y "permitir a los niños crear posibilidades ilimitadas a través del sistema de ensamblaje de bloques de construcción"; regresar a la búsqueda de la verdad y al pragmatismo, a través de una serie de facilidades y escribir, todos entienden y son responsables de sus propios resultados y desempeño. [1]
(2) Establecer relaciones de cooperación estrechas y beneficiosas para todos con los socios
No solo es necesario considerar la propia rentabilidad de LEGO, sino también cómo hacer que los minoristas sean rentables. Comprender plenamente las ideas y necesidades de los minoristas y enviarles los productos adecuados en cantidades suficientes y en el momento adecuado para ayudar a aumentar los márgenes de beneficio de los minoristas. [1]
(3) Centrarse en la innovación rentable
En el pasado, Lego llevó a cabo demasiadas innovaciones y no fue rentable en muchos aspectos. Por lo tanto, Lego comenzó a centrarse en. los recursos principales de la empresa. Centrarse en productos rentables. Reduzca los gastos intrépidos, cierre proyectos fallidos, céntrese en el desarrollo y transformación de productos rentables principales y cree un sistema de seguimiento financiero. Cualquier producto existente o desarrollado recientemente debe demostrar que su beneficio de ventas es mayor o igual al punto de referencia del 13,5%. 1 ], lo que permite que todos se centren en innovaciones que realmente pueden generar beneficios.
? (4) Limitar estrictamente los costos de los productos
Lego llevó a cabo una revisión sistemática de los productos existentes y descubrió que entre los 14.200 bloques de construcción desarrollados en el pasado, el 90% de los nuevos elementos eran Solo después de usarlo una vez, muchas piezas se repitieron y algunas solo tenían ligeras diferencias. En respuesta a este descubrimiento, LEGO descartó el 50% de las piezas redundantes y alentó a los niños a usar las piezas restantes para la creación. Esta medida permitió a LEGO ahorrar una gran cantidad de costos de producción y transporte para la gestión de equipos de moldes. [1]
(5) Esté verdaderamente centrado en el cliente y concéntrese en los clientes principales para crear juntos.
LEGO cree que los clientes deben ayudar a la empresa a determinar la demanda del mercado, en lugar de los ejecutivos de la empresa. Decide lo que quieren tus clientes. En primer lugar, se centra en los clientes principales de LEGO y establece el estándar de mercado objetivo en los clientes más importantes de LEGO. Abandona a los “2/3 de los niños a los que no les gusta jugar con bloques de construcción” y se aferra firmemente al “1/3”. de niños a los que les encanta jugar”, Brick Kids”, aunque en menor número, puede ser rentable.
En términos de métodos para comprender las necesidades de los clientes, Lego concede gran importancia a los "pequeños datos", es decir, observar a los clientes en entornos reales, centrarse en las personas, visitar a los clientes de Lego y obtener información sobre el esencia a través de los fenómenos. Y utilice estos conocimientos para implementar innovaciones específicas basadas en las necesidades de los clientes. Al mismo tiempo, prestamos atención a las diferencias en las necesidades de los clientes en diferentes países y regiones, entendemos cómo los clientes de diferentes regiones juegan Lego y llevamos a cabo diseños personalizados basados en estas diferencias.
Prestar atención a las ideas y necesidades de los fanáticos de LEGO, crear más oportunidades para que los clientes y fanáticos participen en las interacciones de LEGO y mantener este modo de "diálogo", por un lado, ayuda a LEGO a ganar clientes. Los comentarios reales sobre el producto han inspirado el desarrollo de nuevos productos; por otro lado, han transformado a un gran número de clientes en fieles seguidores de Lego y han aumentado la fidelidad de los fans.
Se realizarán pruebas de prototipos en varias etapas del desarrollo de nuevos productos para comprender continuamente los sentimientos de los clientes, es decir, organizar un grupo de niños para reunirse, mostrarles el nuevo prototipo de juguete y luego observar su interacción con el Prototipo para descubrir la existencia del juguete Problemas y mejora continua, el propósito es desarrollar juguetes que interesen a los clientes objetivo (niños a los que les gustan los bloques de construcción).
(6) Dar forma a la imagen de "educación" y mejorar la "disposición a pagar"
Los padres de los niños son importantes tomadores de decisiones en la compra de juguetes de sus hijos. En comparación con los juguetes, los padres. Espero que sus hijos puedan jugar más. Buen cultivo de la inteligencia y la creatividad de los niños. En respuesta a esta demanda, Lego cambió su modelo de marketing y dio a los juguetes una connotación "educativa".
Desde la perspectiva de la creación de valor, la transformación de juguetes a productos educativos ha mejorado la “disposición a pagar” de los padres, lo que no sólo ayuda a LEGO a destacarse de la competencia en juguetes, sino que también mejora la fidelidad de los clientes y La imagen de la marca LEGO no deja margen para posteriores aumentos de precios.
(7) Cooperación transfronteriza y transformación en diversos aspectos
Para mejorar la imagen de marca, LEGO ha intentado una cooperación transfronteriza diversificada, se ha transformado activamente en digitalización y ha desarrollado nuevos campos. Por ejemplo, lanzó "The Lego Movie" y cooperó con la película "Jurassic World" para lanzar juguetes y juegos con el mismo tema. Utilizando alianzas transfronterizas, LEGO ya no es sólo un fabricante de juegos, sino que también utilizará el marketing de contenidos para convertirse en una "empresa de medios que cuenta la historia de los bloques de construcción" para que sus productos puedan contar más significados. [2]
4. Análisis de cuestiones a considerar en las diferentes etapas de la innovación
(1) Periodo de I+D:
Considerar quién es el cliente y qué Las necesidades del cliente son (¿cuáles son los puntos débiles del cliente), escenarios de prueba específicos y cuál es nuestra propuesta de valor principal? Centrarse en qué productos y servicios podemos ofrecer a los clientes en función de sus necesidades; adoptar un proceso de innovación de productos centrado en el cliente para convertirlos en unidades de productos viables.
(2) Periodo de formación:
Lo primero que hay que considerar en esta etapa es la cuestión del ensayo y error continuo y el ajuste entre los productos y servicios desarrollados y. Eventualmente se necesitarán usuarios reales. Antes de que se rompa la cadena de capital, debe haber una buena correspondencia entre los productos y servicios y las necesidades reales de los clientes. Para evitar una innovación que esté divorciada de los clientes principales, los diseñadores no pueden probar productos en nombre de los clientes.
Preste atención a la formación de características diferenciadas del producto y partiendo de un mercado diferenciado. Las pequeñas empresas evitan la competencia directa con las grandes empresas. Muchas innovaciones disruptivas parecen proporcionar una mala experiencia en esta etapa, lo que es contrario a lo tradicional. modelo de negocio de las grandes empresas (haciendo que las empresas tradicionales pasen de "mirar hacia abajo" a "no comprender" y luego a "incapaces de ponerse al día").
En términos de innovación, debemos prestar atención a las reglas del "círculo dorado", en el orden de por qué-cómo-qué, es decir, centrándonos primero en la propuesta de valor central y el valor de marca "Por qué". ¿hacerlo?”, “¿Cómo hacerlo?”, y finalmente es “qué hacer” y evitar innovaciones que se desvíen de la propuesta de valor central.
(3) Período de crecimiento:
En esta etapa, la clave del proceso de crecimiento a gran escala es si el modelo de negocio se puede utilizar bien para una replicación rápida y un desarrollo a gran escala; desarrollo, no esté ansioso por lograr un éxito y ganancias rápidos, y controle estrictamente los estándares de control y establezca KPI para evitar que los principios corporativos, la calidad de los productos y los servicios se deformen durante el proceso de expansión.
Al mismo tiempo, continúa centrándote en la propuesta de valor central y no te desvíes fácilmente. Dirigirse a los clientes principales, asignar recursos de la empresa a productos y servicios que puedan satisfacer las necesidades de los clientes principales y evitar la innovación sin restricciones.
Debido a la rápida expansión del equipo debido a la expansión, la introducción de talentos debe controlarse estrictamente para evitar reclutar personal que sea inconsistente con los valores fundamentales de la empresa, al mismo tiempo, los nuevos reclutas deben prestar atención; Para la herencia de la cultura y los valores corporativos, es necesario garantizar una comunicación eficaz durante el proceso del proyecto.
(4) Etapa de madurez:
En esta etapa, es necesario evitar la arrogancia ciega y la complacencia, estar "preparado para el peligro en tiempos de paz", continuar manteniendo la innovación y considere avanzar o posponer de acuerdo con los diferentes ciclos del producto. Si el tiempo de desarrollo del producto es largo, es necesario iniciar una nueva actualización iterativa tan pronto como el período de crecimiento pueda considerar la innovación a nivel de plataforma basada en la base existente; No se trata de una simple superposición de funciones. El punto de partida es más alto, lo que dificulta que los competidores se pongan al día y la imitación, la innovación debe apuntar al beneficio, más que a la innovación ilimitada. Debemos captar el ritmo de la innovación y no apresurarnos hacia el éxito.
Puede probar la innovación en la transformación de procesos y la innovación en la gestión de la cadena de suministro para controlar los costos, seguir la "ley 2/8", concentrar recursos y mano de obra en proyectos rentables y cerrar proyectos con pérdidas graves.
En el proceso de innovación, garantice los ingresos del negocio principal existente y no abandone fácilmente la cuota de mercado maduro existente. Preste atención a la relación de cooperación con los socios, no dañe sus intereses fácilmente y mejore la lealtad de los proveedores/minoristas.
Fortalecer el establecimiento del valor de la marca. El valor de la marca está directamente relacionado con la lealtad del cliente. Continuar manteniendo un contacto interactivo con los clientes principales y mantener valores fundamentales estables y a largo plazo son factores importantes para mejorar el valor de la marca. .
Referencias
[1] David Robertson. Lego: El mundo de los innovadores [M]. Traducido por Tian Qinhua Publishing House, 2014: 4-85
. p> [2] Jason Huang. ¡Los "datos pequeños" son el camino a seguir! 5 formas en que Lego recupera el dominio desde el borde de la bancarrota [Z]. Innovation Latte, 2016: 1
[3] Chen Yiru: la inversión de Lego entre cambio y estabilidad [J].Brand Chronicle. , 2015:1
[4] Martin Lindstrom. LEGO logró un cambio notable en su negocio ¿Cómo sucedió? [J].Linked in, 2016:1
[. 5] JONATHAN RINGEN.Cómo Lego se convirtió en la manzana de los juguetes[J].Fastcompany,2015:1