Análisis de caso de estrategia corporativa
Wal-Mart
En 1955, cuando la famosa revista financiera estadounidense "Fortune" lanzó por primera vez el ranking "Global 500", éste aún estaba en su infancia. Después de décadas de altibajos, ocupó el primer lugar entre las 500 empresas de Fortune Global en 2002, 2003 y 2004. Fue el grupo de cadenas minoristas estadounidense Wal-Mart el que creó el "mito empresarial global".
Los brillantes logros de Wal-Mart son increíbles. Su proceso de desarrollo desde cero hasta alcanzar el dominio sólo tomó unas pocas décadas. En 1940, Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, recibió una licenciatura en economía de la Universidad de Missouri; durante la Segunda Guerra Mundial, Walton sirvió en el Cuerpo de Inteligencia del Ejército; En 1950, Sam Walton abrió una tienda barata llamada "5-10 Cents" en la ciudad de Bentonville, Arkansas, EE. UU. Era solo una pequeña empresa local poco conocida. En 1962, Wal-Mart abrió su primera cadena de tiendas. En 1970, estableció su primer centro de distribución y se embarcó en un camino de rápido desarrollo. En 1983 se fundó el primer Sam's Club. En 1988 se inauguró el primer Supercentro Wal-Mart. En 1991, las ventas anuales de Wal-Mart superaron los 40 mil millones de dólares, convirtiéndose en una de las empresas minoristas más grandes del mundo. Según la clasificación nacional de la industria de servicios publicada por la revista estadounidense "Happiness" en mayo de 1994, las ventas de Wal-Mart en 1993 alcanzaron los 67.340 millones de dólares, un aumento de más de 11.800 millones con respecto al año anterior, superando a Sears, que ocupó el primer lugar en 1992. (Sears), ocupando el primer lugar en la industria minorista de EE. UU. En 1995, las ventas de Wal-Mart continuaron creciendo y establecieron un récord mundial en la industria minorista, logrando ventas anuales de 93.600 millones de dólares y ocupando el cuarto lugar en la lista de la revista Fortune de las empresas estadounidenses más grandes en los Estados Unidos. De hecho, las ventas anuales de Wal-Mart equivalen a la suma de todos los grandes almacenes de Estados Unidos y todavía mantiene un fuerte impulso de desarrollo.
Al 15 de abril de 2001, la empresa cuenta con 4.249 cadenas de tiendas en el país y en el extranjero, divididas en cuatro tipos: tiendas de descuento, centros comerciales, tiendas Sam's Club y tiendas de muebles para el hogar, todas ellas operadas por la empresa. Tenencia de acciones e implementación de operaciones directas en cadena. En todo Estados Unidos, México, Canadá, Puerto Rico, Brasil, Argentina, Sudáfrica, China, Indonesia, etc. Hay que decir que su rápido desarrollo en tan solo unas pocas décadas es un milagro en la industria minorista. Echemos un vistazo a cómo Walmart construyó este milagro.
1. Wal-Mart, orientado al cliente, cree firmemente que "los clientes primero" es la esencia de su éxito. Sam Walton, que fue catalogado como el hombre más rico de los Estados Unidos por la revista Forbes en 1985, recibió la Medalla Presidencial de la Libertad en 1992 y fundador del enorme negocio de Wal-Mart, dijo lo siguiente: "Sólo tenemos un jefe, y Esos son nuestros clientes". Nos paga un salario mensual y sólo él tiene el poder de despedir a todos, desde el presidente hasta el presidente, siempre que cambie sus hábitos de compra y compre cosas en otra tienda. Su credo empresarial es claramente escrito: "Artículo 1: El cliente siempre tiene la razón; Artículo 2: Si tiene alguna pregunta, consulte el Artículo 1".
El concepto de Wal-Mart de servir a los clientes no es solo detenerse en logotipos y eslóganes. y profundizar en las acciones de servicios empresariales. Los pasillos y la iluminación de las tiendas Wal-Mart están diseñados para que los clientes se sientan más cómodos; los que reciben a la entrada de la tienda son más proactivos y entusiastas que otros cajeros siempre trabajan de pie para mostrar respeto a los clientes cuando cualquier cliente se encuentra a 3 metros de distancia; El vendedor debe mirar al cliente, sonreír, saludar y preguntar: "¿Hay algo que pueda hacer por usted?" Wal-Mart se esfuerza por hacer que los clientes sientan que "esta es su tienda" en cada cadena de tiendas, y Recibirán "diligencia y sinceridad" para garantizar que "las necesidades de los clientes se satisfagan sin compromisos". Es este enfoque de dar prioridad al cliente lo que le ha ganado a Wal-Mart el favor y la confianza de los clientes.
2. Precios bajos todos los días Wal-Mart siempre ha prestado especial atención a la competencia de precios y durante mucho tiempo ha seguido una política comercial de pequeñas ganancias pero rápida rotación. El famoso dicho de Walton es: "Un producto cuesta 8 centavos. Si el precio es 1 yuan, la cantidad de ventas es 3 veces mayor que la de 1,2 yuanes. No gano mucho con un producto, pero si vendo más, lo haré. Es rentable .” Por eso, Wal-Mart ha lanzado un eslogan contundente: "Los productos vendidos siempre se venden al precio más bajo". Los precios de Walmart en artículos similares son un 5% más bajos que los de uno de sus mayores competidores, Kmart.
Sin embargo, mantener precios bajos a largo plazo no es una tarea fácil. La razón por la que Wal-Mart puede mantener su ventaja de precios durante mucho tiempo también se debe a su eficaz control de costos.
1. Esfuércese por conseguir un precio de compra bajo. Wal-Mart evita todos los vínculos intermedios y compra bienes directamente de las fábricas. Su fuerte fortaleza económica le otorga un gran poder de negociación. Más importante aún, Wal-Mart no aumenta sus propias ganancias perjudicando arbitrariamente a sus proveedores debido a su gran escala y fortaleza. En cambio, concede gran importancia al establecimiento de relaciones de colaboración amistosas y armoniosas con los proveedores y a la protección de los intereses de los proveedores. Los descuentos de Wal-Mart a sus proveedores superan con creces los de sus pares. Kmart, el tercer minorista más grande de Estados Unidos, tarda un promedio de 45 días en pagar los bienes que suministra, mientras que Wal-Mart sólo paga un promedio de 29 días, lo que estimula en gran medida el entusiasmo de los proveedores por establecer negocios con Wal-Mart. Mart, asegurando así el mejor precio de compra para los productos de Wal-Mart.
2. Completo sistema de gestión logística. Walmart ha sido llamado el líder de la revolución de la entrega minorista. Su exclusivo sistema de distribución reduce enormemente los costos y acelera la rotación de inventario, convirtiéndose en el soporte más poderoso para los "precios bajos de todos los días". El método de Wal-Mart para reabastecer el inventario se llama "carga cruzada". Este sistema de suministro de "entrega continua" consta de tres partes:
Centro de distribución altamente eficiente. Los proveedores de Wal-Mart entregan los productos al centro de distribución de Wal-Mart de acuerdo con los pedidos de cada sucursal, y el centro de distribución es responsable de completar la selección, el embalaje y la clasificación de los productos. El centro de distribución de Wal-Mart cuenta con instalaciones mecánicas muy modernas y el 85% de los productos entregados aquí se procesan mecánicamente, lo que reduce en gran medida el costo del manejo manual de los productos. Al mismo tiempo, debido a la gran cantidad de bienes adquiridos, se puede utilizar plenamente la maquinaria y el equipo automatizados y se demuestra plenamente la ventaja de la escala.
Sistema de transporte rápido. La flota de transporte motorizado de Wal-Mart es otra ventaja incomparable de su sistema de suministro. En 1996, Wal-Mart tenía 30 centros de distribución y más de 2.000 camiones de reparto para garantizar que el tiempo desde el almacén hasta cualquier tienda no excediera las 48 horas. En comparación con otras tiendas de la misma industria, Wal-Mart podía reponer los productos cada dos. semanas en promedio Wal-Mart podría garantizar que sus sucursales se reabastecerían. Los estantes se reabastecen en promedio dos veces por semana. La entrega rápida permite a las tiendas Wal-Mart mantener ventas normales incluso si mantienen sólo una pequeña cantidad de inventario, ahorrando así mucho espacio y costos de almacenamiento. Debido al funcionamiento eficaz de este sistema de transporte rápido, el 85% de los productos de Wal-Mart se transportan a través de su propio centro de distribución, mientras que sólo el 5% de los productos de Kmart se transportan. Como resultado, el costo de ventas de Wal-Mart es del 2 al 3%. más bajo que el costo de ventas promedio de la misma industria. Conviértase en una piedra angular sólida de la estrategia de precios bajos de Wal-Mart durante todo el año.
Red de comunicación satelital avanzada. El sistema de red de comunicaciones por satélite establecido con enormes inversiones ha hecho que el sistema de suministro de Wal-Mart sea más perfecto. La aplicación de este sistema permite que el centro de distribución, los proveedores y cada punto de venta de cada sucursal formen una operación conectada, y "completar el pedido → resumir los pedidos de cada sucursal → enviar el pedido" se puede completar en solo unas pocas horas. Todo el proceso mejora enormemente la eficiencia y precisión del negocio.
3. Control efectivo de los costes de marketing. Wal-Mart controla muy estrictamente los costos de marketing. El gasto en publicidad de Wal-Mart es sólo un tercio del de Sears, la segunda cadena más grande de Estados Unidos, y sus ventas por pie cuadrado son el doble que las de Kmart, la tercera cadena más grande de Estados Unidos. Los costos de marketing de Wal-Mart representan sólo el 1,5% de las ventas, y la tasa de pérdida de productos es sólo del 1,1%, mientras que el promedio de estos dos indicadores para las tiendas minoristas estadounidenses en general llega al 5% y 2% respectivamente. Esto ha fortalecido aún más la capacidad de Wal-Mart para implementar estrategias de precios bajos.
3. El nuevo concepto de compras “one-stop” En Wal-Mart, los consumidores pueden experimentar el nuevo concepto de “one-stop” compras. En términos de estructura de producto, se esfuerza por estar lleno de variedad y características para satisfacer las diversas preferencias de los clientes. Opera una amplia gama de artículos, incluidos alimentos, juguetes, ropa nueva, cosméticos, electrodomésticos, artículos de primera necesidad, carne, frutas y verduras, etc. Lenovo
Lenovo adquirió IBM y finalmente entró en las filas de los gigantes de TI, al igual que un equipo de la NBA que ingresa a la ronda eliminatoria. ¿Cuál será el resultado? El diagnóstico empresarial le dará la respuesta.
En febrero de 2005, HP lanzó inesperadamente un anuncio de "Ni siquiera lo pienses" en Taiwán, apuntando claramente a Lenovo como competidor. Aunque se trata probablemente de una "medida dañina" de HP Taiwan Company, más que de la "intención original" de la sede central de HP, aún podemos oler en ello la importancia que el mercado mundial de PC concede a la fusión y adquisición de Lenovo, y al escrutinio que se está realizando sus ojos El humo escondido.
Durante mucho tiempo, las PC de marca en el mercado nacional han luchado por crecer bajo la sombra de la excesiva prosperidad del mercado del bricolaje. Las computadoras de bricolaje han representado durante mucho tiempo alrededor del 70% del total de las ventas nacionales de PC. Aunque las ventas de PC de marca han aumentado constantemente año tras año desde 2001, en comparación con los mercados extranjeros, la demanda sigue siendo limitada y las marcas exceden.
Al mismo tiempo, como fabricante nacional de PC, debemos tener en cuenta que los consumidores nacionales tienen una velocidad de actualización de PC más rápida debido al bajo costo del consumo de software, aunque las PC de marca han marcado el comienzo de una "primavera". " de crecimiento sustancial, La continua reducción de precios de las computadoras portátiles ha arrojado un velo sobre el futuro del mercado de computadoras de escritorio. Las capacidades de producción y venta de portátiles son las debilidades de los fabricantes nacionales de PC y las fortalezas de las marcas internacionales.
Lenovo, como fabricante con la mayor participación de mercado de computadoras de marca nacional, optó por adquirir la división de PC de IBM, lo que sin duda le abrió una ventana a los campos ricos, desde un espacio estrecho y abarrotado. hacia el mundo vasto e ilimitado.
En el mercado internacional de PC, especialmente en los mercados representados por Europa, Estados Unidos, Japón y Corea del Sur, todavía existe un espacio de mercado relativamente amplio para las PC de marca, y la intensidad de la marca es mucho menor que eso. en China. Al mismo tiempo, la producción de portátiles y la tecnología de investigación y desarrollo de IBM siempre han sido líderes en la industria, y el reconocimiento de su marca también es alto en el mercado. Con 1,75 mil millones de dólares más tarifas de servicio de 705 millones de dólares, incluso si solo compra 5 años de tiempo de expansión del mercado, las oportunidades y ganancias que contiene probablemente valdrán la pena, sin mencionar el ahorro de una gran cantidad de dinero en el mercado internacional. Desde esta perspectiva, la adquisición de Lenovo sin duda vale el costo de la publicidad y la construcción del canal.
Como se indica en el propio informe de análisis de Lenovo: antes de adquirir el negocio de PC de IBM, sólo alrededor del 3% de los ingresos de Lenovo procedían de países extranjeros, principalmente de países del sudeste asiático. Si desea penetrar completamente en los mercados europeo y americano, confiar únicamente en sus propios esfuerzos para establecer una marca y abrir canales será sin duda más costoso que las ganancias. Al aprovechar la adquisición de IBM, en primer lugar, puede utilizar la marca de IBM para mejorar su estatus e imagen internacional; en segundo lugar, puede obtener acceso a las ventajas tecnológicas y de investigación y desarrollo de IBM; en tercer lugar, sus canales y sistema de ventas también allanarán el camino; camino para la internacionalización de Lenovo hasta cierto punto. Finalmente, puede aprender mejor de la experiencia de gestión avanzada internacional y las capacidades de operación del mercado. De hecho, se trata de una elección incomparable para Lenovo, que está empeñada en tomar una ruta internacional.
Sin embargo, la adquisición al estilo "Snake Swallows Elephant" de Lenovo también ha traído riesgos impredecibles para Lenovo: primero, hay problemas de gestión, ¿podrá Lenovo, que carece de experiencia en gestión internacional, controlar este barco? que simplemente "navegó hacia el mar"? En segundo lugar, está la cuestión de la financiación. ¿Podrá la subsiguiente inversión de capital a gran escala cubrir los enormes gastos de un auténtico "hermano pequeño" entre las 500 empresas más importantes? ¿Puede la marca Lenovo seguir conservando la lealtad de los clientes que alguna vez perteneció a IBM? ¿Podemos "ser invencibles primero y luego ganar" cuando nos enfrentamos a la competencia directa de gigantes mundiales como DELL y HP?
Sin duda, si Lenovo quiere continuar con su éxito tras la exitosa adquisición, debe resolver adecuadamente algunos de los problemas anteriores. Después de recopilar una gran cantidad de información y realizar varias entrevistas, el Instituto de Investigación Empresarial de "China Fortune" cree que a partir de 2005, Lenovo debe completar las tres transformaciones corporativas más importantes para poder realmente afianzarse en el mercado internacional y convertirse en el sucesor del "Gigante Azul" y luego el "Gigante Rojo" que surgió.
1. Estrategia de propiedad:
Hay tres tipos de estrategias de propiedad adoptadas por las empresas multinacionales internacionales; 1. Propiedad accionaria 2. Participación no accionaria 3. Alianza estratégica. utilizado La adquisición de la división de PC de IBM por 1.750 millones de dólares más 705 millones de dólares en tarifas de servicio es una estrategia típica de propiedad de alianza estratégica.
2. Estrategia de precios de transferencia:
Multinacional Hay dos. principales formas de actividades comerciales de las empresas: una es el intercambio de bienes y servicios entre empresas multinacionales y empresas de otros países u otras empresas o individuos en el mismo país; la otra es el intercambio de bienes y servicios entre subsidiarias dentro de una empresa multinacional. .
3. Estrategia empresarial:
Aunque a finales del siglo XIX muchas empresas multinacionales ya contaban con el prototipo de las empresas mundiales actuales en términos de facturación, pero la estructura de producto que realmente lo representa. Implementa la producción de múltiples productos La empresa, es decir, la empresa multinacional diversificada integral, se ha desarrollado rápidamente desde la década de 1970. Se puede decir que el alcance de sus operaciones comerciales es "desde fideos instantáneos hasta misiles", cubriendo casi todo.
Por ejemplo, empresas de la industria química como DuPont y United Chemical Company en Estados Unidos, Baden Soda Company y Hershey Dye Company en Alemania, Curz Chemical Company en el Reino Unido, Asahi Chemical Company y Sumitomo Chemical Company en Japón. Además de comercializar productos de la industria química, también opera diversas industrias como la farmacéutica, alimentaria, cosmética, joyería y artesanía, textil, metalurgia, electrónica, fertilizantes, pesticidas, transporte y hotelería.
4. Estrategia de capitalización de derechos de propiedad tecnológica:
Tras la fusión de “She Tun Xiang” de Lenovo, lo que más dudaban expertos y medios era si la cultura corporativa podría mejorarse tras la fusión. de Lenovo e IBM La cuestión de la integración. De hecho, esta pregunta es solo una conjetura. Su esencia central es: ¿Puede Lenovo retener a las élites del equipo original de IBM y hacer rentable el departamento de PC de IBM, que genera pérdidas a largo plazo, inyectando sangre fresca? Sobre la base de mantener la tradición de rigor, responsabilidad y liderazgo tecnológico de IBM, Lenovo la ha revitalizado inyectándole sangre fresca y, naturalmente, el problema de la integración cultural se ha resuelto.
Aunque en el contrato de adquisición, Lenovo Incluso se incluye información sobre Los términos de retención de beneficios y trato de los empleados originales de IBM están escritos casi "duros" Sin embargo, durante el proceso de entrevista, muchos empleados expresaron voces que eran completamente opuestas a la intención original de Lenovo. Algunos empleados incluso piensan que antes se sentían orgullosos de ser empleados de Big Blue, pero hoy tienen que trabajar para una empresa desconocida y no se sienten nada dispuestos. En este sentido, Lenovo debe lanzar publicidad interna efectiva lo antes posible para enfatizar el valor de Lenovo y crear un sentido de comunidad con los empleados. Al mismo tiempo, se enfatiza que traerá mejores planes salariales y de desempeño para que los empleados puedan obtener mayores retornos por sus esfuerzos.