Cultura corporativa
Centro de cultura corporativa de Haier
Índice
Grupo Haier (descripción general)
Artículos de desarrollo
1. Tres etapas del desarrollo estratégico de Haier
2. Historia del desarrollo de Haier
3. Transferencia en tres direcciones
Artículos de gestión
1. Cuatro etapas del desarrollo de la gestión de Haier
2. Filosofía de gestión de Haier
3. Modelo de gestión de Haier
1.Método de gestión OEC
p>2.1 Un núcleo
3.2 Tres principios básicos
4.3 PDCA
2 Habilidades de gestión
5.1 80/ 20. Principios
2.2 Método de tres pasos para resolver problemas
2.3 Nueve componentes de control: 5W3H1S
2.4 6S
Artículo conceptual
p>1. Nuestra cultura corporativa
2. Nuestro espíritu Haier
3. Nuestro estilo Haier
4. >
4.1 Concepto de Supervivencia
4.2 Concepto de Empleo
4.3 Concepto de Calidad
4.4 Concepto de Marketing
4.5 Concepto de Competencia
4.6 Concepto de mercado
4.7 Concepto de servicio postventa
4.8 Concepto de exportación
4.9 Concepto de operación de capital
4.10 Haier's concepto de transformación tecnológica
4.11 Concepto de innovación tecnológica
4.12 Concepto de servicio de trabajo funcional
5 Nuestros dos principios para el mercado
5.1 Mantener vigilar el mercado y crear una buena reputación
5.2 Nunca digas “no” al mercado
Nuestro concepto innovador
6.
6.1 Teoría de las fuentes
6.2 ¿Teoría de los recursos? Poder de integración
6.3 Cadena de mercado
6.4 SST
6.5 Ventas a distancia cero
6.6 Reputación
6.7 Comer "Huck Fish"
7. Nuestro lenguaje de imágenes
7.1 Idioma de imágenes
7.2 Fuentes estándar
7.3 Terminología de imágenes diversas de productos
p>
7.4 Fuentes estándar en chino e inglés de Haier
8. Nuestro logotipo de identificación de imagen
9. Nuestra mascota
10. >
11. Registro de advertencias de problemas
12. Registro de advertencias de pensamiento
13. Nuestras cualidades personales
Nuestros principios ideológicos y políticos
15, nuestro pensamiento
16, nuestro modelo operativo
Nuestro grupo Haier
Haier es el primero en China Es el único electrodoméstico conocido marca entre las diez marcas comerciales más conocidas publicadas en el primer lote.
Bajo la dirección del concepto del presidente Zhang Ruimin de construir la marca mundialmente famosa de Haier, Haier Group ha crecido rápidamente desde una pequeña fábrica colectiva con una pérdida de 14.700 yuanes hasta convertirse en la marca número uno de blanco, negro y beige. electrodomésticos en China. Los productos incluyen más de 9.200 variedades en 58 categorías y los ingresos por ventas de la empresa han crecido a una tasa anual promedio del 81,6%. Durante 1999, la facturación nacional y extranjera del grupo alcanzó los 26,8 mil millones de yuanes, de los cuales los ingresos por ventas industriales fueron 21,2 mil millones de yuanes. Actualmente, el grupo cuenta con más de 20.000 empleados y Haier ocupa el primer lugar en el país en participación de mercado de refrigeradores, congeladores, aires acondicionados, lavadoras y otros productos.
Haier ha logrado la expansión del mercado internacional apoyándose en la estrategia de “primero lo fácil, luego lo difícil”. En la actualidad, hay 36.000 puntos de distribución en el extranjero y los productos se exportan en lotes a más de 90 países y regiones de todo el mundo, incluidos Europa, Estados Unidos, Medio Oriente y el Sudeste Asiático. Las exportaciones de productos de Haier han generado 138 millones de dólares. en divisas, duplicándose año tras año. Haier también ha instalado fábricas en Estados Unidos, Filipinas, Malasia, Yugoslavia y otros países, y avanza hacia el objetivo de convertirse en un grupo internacional.
En agosto de 1997, Haier fue designada por la Comisión Estatal de Economía y Comercio como una de las primeras seis empresas piloto de innovación tecnológica del país, centrándose en apoyar a las 500 empresas más importantes del mundo.
El objetivo de Haier es ingresar a Fortune Global 500, crear una marca mundialmente famosa en China y traer gloria a la nación.
Artículos de desarrollo
Historia del desarrollo de Haier
1. Tres etapas del desarrollo estratégico de Haier
Etapa de la estrategia de marca (1984-1992)
Características: fabrique solo un producto de refrigerador, explore y acumule una rica experiencia en gestión empresarial, siente una base sólida para el desarrollo futuro y resuma un conjunto de modelos de gestión portátiles.
Etapa de estrategia de diversificación (1992-1998)
Características: de un producto a múltiples productos (solo refrigeradores en 1984, docenas de productos en 1998), desde electrodomésticos hasta electrodomésticos, realizar operaciones de capital a la manera de "comer peces piratas", utilizar activos intangibles para revitalizar los activos tangibles, utilizar el menor tiempo para ampliar y utilizar el menor costo para fortalecer la empresa.
Etapa estratégica internacional (1998——)
Características: Los productos se venden a granel en las principales regiones económicas de todo el mundo y ha establecido su propia red de distribuidores y servicios posventa en el extranjero. red de servicios.
La marca Haier ha ganado cierto grado de popularidad, credibilidad y reputación.
2. Historia del desarrollo de Haier
De 1965 a 2004, la predecesora de Haier, Qingdao Dongfeng Automobile Factory, era una pequeña fábrica colectiva al borde de la quiebra con más de 800 empleados y solo uno. Estudiante de secundaria media, que produce pequeños productos electromecánicos como polipastos eléctricos. En 1984, había un déficit de 1,47 millones de yuanes y la empresa se encontraba en el dilema de no poder pagar los salarios de ese mes.
En febrero de 1984, Zhang Ruimin, entonces subdirector general de Qingdao Home Appliances Company, fue enviado por sus superiores para establecer la fábrica de refrigeradores de Qingdao y decidió introducir líneas de producción de refrigeradores Liebherr desde Alemania. Esta introducción pertenece a la compra de tecnología de producción de frigoríficos Liebherr.
Bajo la dirección de la "estrategia de marca famosa" propuesta por el presidente Zhang Ruimin, Qingdao Refrigerador General Factory se destacó entre muchas fábricas de refrigeradores con alta calidad y excelente servicio, y ganó el primer Premio de Oro a la Excelencia Nacional en China. industria de refrigeradores de 65438 a 2008.
El 20 de febrero de 1991, la fábrica general de refrigeradores de Qingdao fusionó la antigua fábrica de aire acondicionado de Qingdao y la fábrica de refrigeradores eléctricos Debe para formar Haier Group. Después de la creación del grupo, los productos Haier comenzaron a expandirse al campo de los electrodomésticos blancos mediante operaciones de capital. En septiembre de 1997, con el lanzamiento de Pathfinder y televisores en color totalmente digitales, ingresó al campo de los electrodomésticos negros; entró en el campo de la informática y las comunicaciones móviles.
En 1992, nuestro grupo adquirió 800 acres de tierra en el este de Qingdao y 160 acres de tierra en el oeste del Parque Industrial Haier, y estableció el Parque Industrial de la Zona de Desarrollo Haier y el Parque Industrial Haier Information. El 30 de abril de 1999, se estableció el Parque Industrial Haier en Carolina del Sur, EE. UU.
Durante los últimos quince años, nuestro grupo ha seguido desarrollándose y hecho grandes contribuciones al país. Al mismo tiempo, participamos activamente en iniciativas de bienestar social. Ha invertido sucesivamente en la creación de la escuela primaria Laixi Hope, ha producido 100 películas animadas "Haier Brothers", ha financiado el grupo de arte infantil de Qingdao y la educación de Qingdao, ha creado el Museo de Ciencia y Tecnología de Haier, ha dedicado la sinceridad de Haier a la sociedad y ha retribuido a la sociedad cuidado.
3. Transferencia en tres direcciones
A principios de 1999, cuando el presidente Zhang Ruimin estaba determinando las ideas de desarrollo de la empresa, propuso claramente que 1999 debería considerarse como el " "Año de la internacionalización de Haier" y la nacionalización debe implementarse plenamente. estrategia para convertir a Haier en una marca de renombre internacional. Para lograr este objetivo, Haier Group ha formulado una serie de planes de integración para reconstruir la estructura interna de la empresa y mejorar su competitividad para garantizar la realización del objetivo de "Internacionalización de Haier".
En términos de la ideología rectora de la reconstrucción estructural interna de la empresa, el presidente Zhang Ruimin propuso una "transformación de tres vías".
3.1 Cambio de dirección de gestión: de una estructura organizativa funcional lineal a una cadena de mercado de reingeniería de procesos de negocio (BPR).
Plano: Con el cliente primero como centro, cada proceso sirve como mercado entre sí, convirtiéndose en una estructura plana en lugar de una función lineal.
Informatización: con los clientes primero como centro, cada proceso se convierte en una cadena de mercado con procesos continuos e información fluida.
Base: En el pasado, las empresas apuntaban a maximizar los beneficios, pero ahora las empresas apuntan a maximizar la satisfacción del cliente.
3.2 Cambio de dirección del mercado: del mercado interior al mercado exterior.
Conciencia: "Primero lo fácil, luego lo difícil" para lograr notoriedad y permitir que los consumidores locales reconozcan la marca Haier con calidad.
Arraigando: "Trinity" se arraiga, y la estructura "Trinity" se arraiga localmente, incluida la publicidad.
Marca famosa: satisfaga las necesidades de los consumidores locales con anticipación, recaude fondos localmente y cree marcas famosas.
3.3 Cambio de dirección industrial: de la industria manufacturera a la industria de servicios.
A través del modelo de venta a distancia cero se forman las bases de la venta online.
Utilizando la tecnología de la información, se pueden realizar gestión en red, marketing en red y adquisiciones en red, sentando las bases para el comercio electrónico de Haier.
Artículos sobre gestión
1. Cuatro etapas del desarrollo directivo de Haier
Del desorden al orden (1984-1988)
Del orden al orden sistema (1988-1990)
Del sistema a la altura (1990-1992)
De la altura a la extensión (1992——)
II, la filosofía de gestión de Haier
Teoría de la esfera pendiente
La innovación de Haier: la fuerza impulsora y la fuente del desarrollo de Haier
La posición de la empresa en el mercado es como una pendiente. La pequeña bola necesita una fuerza ascendente (el empujón de la portería) para que siga desarrollándose, también necesita una fuerza de frenado (gestión básica) para evitar que caiga;
3. Modelo de gestión de Haier
1. Método de gestión OEC
La abreviatura en inglés de método de gestión "OEC": cada control es claro y claro.
Contenido "OEC":
Todos y todos los aspectos
Todos
Todos los días, todos los días
Todo, Todo
c-ControlControl
Limpio
El enfoque de gestión "OEC" también se puede expresar como:
Las cosas están mejorando cada día.
Es decir, el trabajo de cada día debe completarse todos los días y el trabajo de cada día debe limpiarse y mejorarse.
El método de gestión "OEC" consta de tres sistemas:
Sistema de objetivos → Sistema Nissin → Mecanismo de incentivos
Primero, establecer el objetivo;
Nissin es el trabajo fundamental para lograr objetivos;
Los resultados de Nissin deben estar vinculados a incentivos tanto positivos como negativos para que sean efectivos.
Situación
1. Gente de Haier en Estados Unidos: ¡El trabajo del día no se retrasará!
A mediados de julio de 1999, la temperatura en Los Ángeles llegaba a los 40 grados. En un clima tan caluroso, pocas personas siquiera caminaban por la carretera. Una vez, se envió una caja extra de piezas de lavadora a Los Ángeles gracias al conductor de la empresa de transporte. Al principio, este incidente no afectó mi trabajo y pude encontrar la oportunidad de ser transferido de regreso. Sin embargo, el Sr. Dan, gerente de repuestos de Haier Trading Co., Ltd. en los Estados Unidos, no lo creía así. Dijo: El contenido que se va a transferir se despejó el mismo día. ¿Cómo podemos descartar el trabajo que debería completarse ese día? ! Entonces el Sr. Dan desafió el calor abrasador para reemplazar rápidamente la caja de piezas.
b. ¿Por qué Jin Changshun está trabajando tan bien ahora?
Jin Changshun recibió capacitación para trabajar como soldador de ensamblaje de refrigeradores. Su sueño es convertirse en el "rey de la soldadura Haier".
No solo quieras ser profesor, debes practicar bien los días de semana. ¿Cómo practicar? Debido a su impaciencia, Jin Changshun dio con un "clavo" al principio y tuvo un desempeño insatisfactorio en una competencia de soldadura, lo que una vez le causó depresión.
Después de descubrir este fenómeno, su maestro lo iluminó y le dijo: Existe un proceso para mejorar cualquier habilidad. No seas impaciente. Si el efecto del trabajo es cada vez mejor, aumentará en un 1% cada día. Si lo mantienes durante mucho tiempo, verás una mejora exponencial. Las palabras del Maestro conmovieron profundamente a Jin Changshun. A partir de entonces, trabajó duro para practicar habilidades básicas, encontró algunas tuberías viejas en su tiempo libre y practicó todas las noches. Mi colega dijo: Si encuentro una tubería de desagüe, le daré una pequeña moneda de oro. ¡Sus esfuerzos son tan admirables!
Las habilidades de soldadura de Jin Changshun mejoraron día a día y finalmente hizo realidad su sueño. En la competencia de soldadura celebrada por la división de refrigeradores en 1998, Jin Changshun ganó la estrella de soldadura tres veces seguidas y fue elogiado por la empresa.
1.1 Básico
La regla inmutable del mercado es que siempre está cambiando.
Debemos mejorar continuamente nuestros objetivos de acuerdo con el mercado cambiante.
Situación
Alcanzar el "objetivo volador"
En la década de 1950, los estadounidenses ganaron el mercado mediante el "targeting", es decir, apuntando a mercados fijos y organizando la producción. , reducir costes y mejorar la eficiencia.
En la década de 1960, Japón ascendió. Los japoneses crearon nuevas oportunidades para sí mismos y ganaron el mercado jugando al "juego de objetivos", es decir, segmentando el mercado.
Hoy en día, en el contexto de explosión de información y competencia feroz, sólo podemos confiar en "objetivos voladores" para sobrevivir. Debemos ajustar constantemente nuestra posición para tomar la iniciativa en un mercado en constante cambio.
1.2 Tres Principios Básicos
Principio de circuito cerrado: Todo debe tener el principio de ciclo PDCA, espiral ascendente.
Principio del análisis comparativo: comparar verticalmente con su propio pasado y comparar horizontalmente con la misma industria. Sin comparación, no habrá desarrollo.
Principio de optimización continua: según la teoría del barril de madera, identifique los elementos débiles y realice correcciones oportunas para mejorar el nivel de todo el sistema.
1.3 PDCA
P-plan plan d-do implementación
c-check check a-action resumen
p etapa: basado De acuerdo a los requerimientos del usuario, con el objetivo de obtener los mejores beneficios económicos, a través de la investigación, diseño y producción de prueba, se formulan indicadores técnicos y económicos, metas de calidad, proyectos de gestión, así como medidas y métodos específicos para lograr estas metas.
Fase d: Implementar los planes y medidas previstas.
Fase C: Después de la implementación de una etapa, comparar la implementación y los efectos con el plan y los objetivos, y descubrir problemas de manera oportuna.
Fase A: En base a los resultados de la inspección, tomar las medidas correspondientes, o modificar y mejorar el plan original o descubrir nuevas metas y formular nuevos planes.
2. Habilidades de gestión
2.1 Principio 80/20
Principio 80/20: La minoría clave restringe la mayoría secundaria.
Porque los gerentes son minoría, pero son la clave; los empleados son mayoría, pero desde una perspectiva gerencial, están subordinados. En otras palabras, la minoría crítica constriñe a la mayoría secundaria. Por lo tanto, en Haier, cada vez que se descubre un problema, los directivos deben asumir el 80% de la responsabilidad.
Situación
¡Qué responsabilidades deben tener los superiores de este empleado!
Un día de julio de 1995, la lavadora Co., Ltd. original anunció una decisión. Un inspector de calidad tenía un débil sentido de responsabilidad y provocó que el interruptor selector de la lavadora se insertara incorrectamente y no pasara la inspección. Le impusieron una multa de 50 yuanes.
Como empleada común y corriente a nivel de base, esta empleada ha asumido sus responsabilidades. Sin embargo, el problema en el sistema de garantía de calidad informado por este empleado - cómo evitar que entren al mercado productos no calificados que no han sido aceptados - debe manejarse de la misma manera que este empleado, y se debe encontrar a la persona responsable. Detrás de los problemas de los empleados se esconden en realidad más peligros. Después de todo, todavía había una gran brecha entre la tasa de calificación de desembalaje del producto y los requisitos de mantenimiento social de Washing Machine Co., Ltd. y la primera marca. Todo esto no se debe en ningún caso únicamente a la capacidad de los empleados. Las lagunas del sistema hacen que el "comportamiento accidental" de los empleados se vuelva "inevitable".
En este caso, los cuadros a cargo de la situación general primero deben asumir la responsabilidad e investigar primero los problemas de protección del sistema, para que puedan cometer cada vez menos errores.
De acuerdo con el principio "80/20", el superior del empleado, el antiguo responsable de calidad de Washing Machine Co., Ltd., también fue multado con 300 yuanes y realizó una inspección por escrito.
2.2 Método de tres pasos para la resolución de problemas
Medidas de emergencia: Abordar el problema de forma temporal y urgente para evitar que la situación se expanda o empeore. Las medidas de emergencia deben ser decisivas y eficaces.
Medidas transitorias: Bajo la premisa de comprender plenamente la causa del problema, tomar medidas para recuperar las pérdidas en la medida de lo posible y garantizar que problemas similares no vuelvan a ocurrir.
Medidas radicales: Tomar medidas específicas y operables para atacar la causa raíz del problema puede curar el problema desde la perspectiva institucional y eliminar el entorno externo en el que se produce el problema en este trabajo de gestión.
2.3 Nueve componentes de control 5W3H1S
5W3H1S - debe considerarse en cualquier trabajo -
5W - por qué propósito 3H - cómo utilizar el método
Qué estándar y cantidad
Dónde está la ubicación y cuánto cuesta
Quién está a cargo: seguridad
Cuándo se logra el progreso
2.4 6S
Organizar: Deja lo necesario y quita todo lo demás.
Rectificación: Si realmente es necesario dejarlo, se debe colocar con cuidado y señalizar según normativa.
Limpieza: Limpiar todos los lugares visibles e invisibles del lugar de trabajo.
Ordenado: Mantener los resultados de organización y limpieza, manteniéndolo limpio y bonito.
Calidad: Todo empleado debe desarrollar buenos hábitos, cumplir las normas y tener una buena reputación.
Seguridad: Todo trabajo se basa en la seguridad.
6S cubre un área grande
¿Qué significa "6S gran huella"?
“6S Big Footprint” es el método original de Haier para fortalecer la gestión del sitio de producción.
¿Dónde está la “huella 6S”?
La ubicación del "6S Big Huella" se encuentra en el sitio de producción.
¿Cómo utilizar "6S Big Footprint"?
Cómo utilizar la "Huella 6S" es resumir el trabajo del día en la "Huella 6S". Si obtiene resultados sobresalientes, puede permanecer en la "6S Big Footprint" y compartir su experiencia con todos, si comete errores, comuníquese con todos para poder obtener ayuda de sus compañeros y mejorar más rápido.
Artículo conceptual
1. Nuestra cultura corporativa
Nivel de cultura corporativa de Haier
El valor central de nuestra cultura corporativa: la innovación
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2. Nuestro espíritu Haier
Servir al país de todo corazón y buscar la excelencia
La idea central de la dedicación a servir al país es la lealtad en cultura tradicional china, que significa pago. La gente de Haier debería utilizar los mejores productos y servicios para pagar a los usuarios, pagar a la sociedad y pagar al país. "Lealtad" significa sinceridad y la gente de Haier siempre es sincera.
El concepto central de la búsqueda de la excelencia es la innovación. La búsqueda de la excelencia demuestra el infinito reino espiritual de la gente de Haier, que nunca es complaciente, siempre emprendedora y siempre innovadora.
Dos frases que encarnan el espíritu de Haier:
Hacer cosas que otros piensan que son absolutamente imposibles;
Persistir en cosas que otros piensan que son simples.
Situación
Una, tres horas para recibir pedidos:
Piensa en los demás como algo absolutamente imposible.
“Un pedido es un pedido”. La gente de Haier utiliza esta conciencia para ampliar continuamente la cuota de mercado global de los productos Haier. Las exportaciones de junio a septiembre de 1999 aumentaron un 117 por ciento interanual. El Sr. Smith, un comerciante alemán, hizo un trato con la gente de Haier, lo que cambió su creencia durante más de diez años.
"Du..." El teléfono de la Sede de Promoción en el Extranjero volvió a sonar con urgencia. Esta es una llamada de pedido del Sr. Smith, un distribuidor alemán. La persona que llamó solicitó que "debe enviarse dentro de dos días; de lo contrario, el pedido caducará automáticamente".
Enviar dentro de dos días en realidad significa que los productos que desea deben enviarse esa tarde, y son las 2 p.m. el viernes. Si la aduana y otros departamentos pertinentes salen del trabajo a las 5 en punto, el tiempo es de sólo 3 horas y es casi imposible hacer todo esto de acuerdo con los procedimientos generales.
“Un pedido es un pedido, y la gente de Haier nunca debe decir no al mercado. Unos minutos más tarde, se tomó una decisión audaz: el envío, el almacenamiento y la declaración en aduana deberían ir de la mano”. y el envío debe realizarse esa misma tarde.
El tiempo va pasando, un minuto, dos minutos, diez minutos... el aire parece solidificarse, todos tienen prisa y se dedican al trabajo. Cuando se enfrentaron a pedidos de transferencia de carga, despacho de aduanas y cronogramas de envío, el personal de Haier respondió rápidamente y tomó medidas inmediatas hasta el extremo.
Cuando el Sr. Smith recibió la noticia del envío de Haier a las 5:30 pm de ese día, envió una carta de agradecimiento: "He estado fabricando electrodomésticos durante más de diez años y nunca he Escribí una carta de agradecimiento a un fabricante, pero no puedo." ¡No le hagas esto a Haier!"
B. Xu Hongtai-
Una persona de Haier que tiene Caminó por Disneylandia pero nunca entró.
Antecedentes de la historia: El 30 de abril de 1999, Haier Group estableció una fábrica en Carolina del Sur, EE. UU. Como director de la fábrica de Haier en Estados Unidos, Xu Hongtai dejó una profunda impresión en los estadounidenses en su primer viaje al extranjero.
“He recibido muchas delegaciones de China, pero nunca había visto a nadie trabajando tan duro como Haier, ni siquiera cuando pasaba por Disneylandia.
¡Este espíritu es tan grande! "Al ver al presidente Zhang Ruimin, el Sr. R, Jefe de Gabinete del Estado F, elogió a la gente de Haier frente al presidente Zhang.
Resulta que Xu Hongtai de Haier Refrigerador Import and Export Company fue al Estado F Cuando el Sr. R se enteró de que Xu Hongtai estaba en los Estados Unidos por primera vez, simplemente arrastró a Xu Hongtai hasta la entrada de Disneylandia. Ante la amabilidad del Sr. R, Xu Hongtai se negó cortésmente. : "Gracias, pero mi trabajo aún no ha terminado..." El Sr. R levantó el pulgar con emoción: “He recibido cientos de delegaciones, sin mencionar Disneylandia, ¡Haier es la primera! ¡Ahora entiendo por qué Haier ha producido tantos milagros en poco más de diez años de desarrollo! ”
1. Nuestro estilo Haier
Respuesta rápida, acción inmediata
“Respuesta rápida, acción inmediata” encarna la filosofía de mercado de la gente de Haier, rápida y tratativa. el mercado rápidamente y nunca decir "no" al mercado
Refleja la consideración y sinceridad de Haier hacia los usuarios, y elimina rápidamente las preocupaciones de los usuarios
Situación
La ". Pionero" de Xinbo Capital
En septiembre de 1997, Haier color TV cotizaba en Beijing. Ocho meses después, según la lista nacional 100 de la Oficina Nacional de Estadísticas de Zhongyikang Economic Consulting Co., Ltd.. Según Según las estadísticas de varios centros comerciales, el televisor en color Haier ocupó el primer lugar en el mercado de Beijing en mayo de 1998, y sigue siendo el mismo hasta el día de hoy. Algunas personas dicen que esto era de esperar, pero lo sorprendente es que el creador de este logro es en realidad un. hombre menor de 23 años 1998 65438+ A principios de febrero, el responsable de una determinada marca de televisores en color dirigió un equipo de ventas directas de 30 personas al centro comercial Zhongxu Lisan de Beijing para intentar competir con Haier por el mercado. Solo hay tres vendedores directos de televisores en color en el centro comercial Li San. A pesar de tal disparidad, las ventas de televisores en color de Haier siguen ocupando el primer lugar en el centro comercial Li San. Su éxito se basa en su estilo Haier de "respuesta rápida y acción inmediata". Cuando Xin Bo estaba hablando sobre el trabajo en un puesto en un centro comercial, rechazó la invitación del gerente del centro comercial para almorzar y usó su hora de almuerzo para instalar el puesto y dejarlo terminar su comida. El gerente de la tienda que regresó se sorprendió. le dio a Haier una posición privilegiada en el mercado.
En un mercado tan competitivo, un subdirector de centro debe dedicarse a su trabajo y su estilo de trabajo es particularmente importante. Nuestro concepto
4.1, el concepto de supervivencia
4.2, el concepto de empleo
Todos somos un talento, las carreras de caballos a diferencia de Ma.
.Situación
Huang Wei: Aprecio el escenario brindado por Haier.
En 1998, Haier Healthy Refrigerador fue muy popular tan pronto como se lanzó al mercado. La atención de todos está en el diseño de la caja de empaque del refrigerador saludable: dos alegres y lindos "hermanos Haier" corren felices con globos. El patrón de la caja de empaque es de color verde claro, con un diseño novedoso y un significado saludable. Los diseñadores, Huang Wei, era una pasante de la promoción de 1998 que acababa de unirse a la fábrica. Lo que fue aún más inesperado fue que ella también diseñó de forma independiente el diseño del panel de la estufa de gas, lo que produjo beneficios económicos.
¿Qué impulsó a Huang Wei a hacer esto?
Huang Wei dijo: “En Haier, la empresa ofrece un amplio espacio de desarrollo para todos, independientemente de su antigüedad. ¿Por qué no aprovechar esta oportunidad? ”
Durante el día, Huang Wei hizo una pasantía en el taller. Después de salir del trabajo, vino a la sala de computadoras del instituto y participó audazmente en el diseño de la caja de embalaje del refrigerador saludable y aprovechó su descanso. Tiempo para diseñar repetidamente en la sala de computadoras. Se adoptó el patrón de la caja de embalaje. Inspirado por el diseño, tomó la iniciativa de emprender el diseño del panel de cocina.
Ahora Huang Wei ingresó al centro de tecnología a través de una competencia. Dijo con emoción: "En comparación con los ex alumnos que se graduaron en otras empresas al mismo tiempo, yo lo soy. Afortunadamente, el mecanismo de carreras de caballos justo, abierto e imparcial de Haier inspiró mi energía y me hizo arrepentirme en mi vida. ”
4.3 Concepto de calidad
Los productos excelentes son fabricados por personas excelentes.
Situación
No hay absolutamente ninguna soldadura falsa Es “Jiejun ”
“Es genial que Haier haya calificado a Jiejun de la antigua familia como un modelo de autogestión. El límite de palabras de ............................. debe comprobarse en el siguiente sitio web.
Esta información se transfiere desde:/zqzl_more_page.asp? classid = 180 & flag=123
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