Ocho elementos de la planificación estratégica corporativa
1. Oportunidades comerciales estratégicas
Una excelente "planificación estratégica corporativa" debe ser una comprensión importante de las "oportunidades comerciales estratégicas". Las oportunidades comerciales estratégicas se basan en una comprensión profunda de las capacidades de los recursos internos y las oportunidades comerciales externas. Son una "garantía importante" para el rápido avance de la planificación estratégica corporativa y uno de los "supuestos importantes" en la formulación de estrategias de desarrollo corporativo. Precisamente a partir de la comprensión de las "oportunidades comerciales estratégicas" podemos formular mejor estrategias y determinar el contenido principal de la planificación estratégica.
En la actualidad, las oportunidades comerciales estratégicas se ven principalmente desde el nivel de la industria, el nivel de consumo y el nivel de competencia. Se basan en la verdadera comprensión por parte de la empresa de las oportunidades comerciales externas. Son un eslabón clave en la formulación de la planificación estratégica corporativa y la clave para el rápido crecimiento de la empresa.
1. Oportunidades de negocio industriales
Las oportunidades de negocio estratégicas de las empresas se basan más en el "desarrollo industrial" para generar sus propios conocimientos y desempeñar un papel de liderazgo en el desarrollo de nuevas industrias. y desempeñar un papel de liderazgo en la modernización industrial Transformarse y cambiar de manera oportuna y encontrar su propia dirección en los cambios industriales. Las oportunidades de negocio industriales suelen venir con el "desarrollo industrial". Los principales tipos son:
1) Las oportunidades de negocio aparecen en nuevas industrias. Es decir, cuando surgen nuevas industrias, las empresas aprovechan las oportunidades para el desarrollo de nuevas industrias, brindan orientación adecuada para el desarrollo de nuevas industrias y promueven el desarrollo industrial. Por ejemplo, cuando surgió la industria de alimentos congelados rápidamente, Sanquan aprovechó el auge; de la industria y los gigantes de Zhengzhou Ante las oportunidades fallidas, nos centramos en la expansión de canales modernos e hicimos esfuerzos en el mercado regional, estableciendo así nuestra posición en la "industria de alimentos congelados rápidamente".
2) Oportunidades de negocio para la modernización industrial. Es decir, impulsada por factores como la tecnología, la producción y el consumo, toda la industria ha experimentado nuevos cambios y el desarrollo industrial enfrenta mejoras y reconstrucción. Las empresas deben aprovechar la oportunidad de actualizarse para lograr un rápido crecimiento; por ejemplo, los alimentos fritos se han convertido en alimentos inflados, y un gran número de empresas de alimentos han seguido el ejemplo, promoviendo la mejora de nuevas categorías y logrando un rápido desarrollo corporativo. El rápido desarrollo de conglomerados de producción de snacks en el sur de Fujian se beneficia de esto.
3) Oportunidades de negocio derivadas de los cambios industriales. Es decir, cuando se producen cambios importantes en el funcionamiento de la industria, las empresas dependen de sus principales ventajas competitivas para aprovechar las oportunidades y crecer rápidamente. Por ejemplo, después del incidente de la melamina "Sanlu" en 1998, la industria láctea experimentó un "gran shock"; , Sanlu quebró y Beijing Sanyuan aprovechó la situación para fusionarse con Sanlu, logrando una doble expansión de la capacidad de producción y la geografía.
4) Oportunidades de integración industrial. Es decir, después de una gran cantidad de fusiones y adquisiciones de capital en la industria, el entorno competitivo de la industria ha experimentado cambios importantes y las empresas han aprovechado oportunidades de desarrollo que son beneficiosas para ellas mismas para lograr un rápido crecimiento, por ejemplo, con una fuerte participación de capital; En la industria cervecera, China Resources, Qingdao y Yanjing han logrado una gran cantidad de "fusiones y adquisiciones corporativas" en toda la industria cervecera, impulsando la creciente concentración de la industria cervecera. Venus Beer "se centra en mercados como Henan" y promueve la estrategia de "agricultura intensiva regional" en fusiones y adquisiciones industriales, logrando avances rápidos.
2. Oportunidades de negocio para el consumidor
Las oportunidades de negocio para el consumidor se basan en "cambios en la demanda de los consumidores" y se basan más en una investigación en profundidad sobre los consumidores y en una comprensión de sus necesidades básicas. Las "oportunidades comerciales para los consumidores" pueden desencadenar cambios en las operaciones del mercado corporativo, estimulando así la expansión de la capacidad de producción, el avance tecnológico y otras acciones relacionadas. Los principales tipos de oportunidades de negocio para el consumidor incluyen:
1) Oportunidades de negocio debido a cambios en la demanda. La demanda de consumo suele ser variable y su demanda a menudo cambia con los cambios en los niveles de consumo vivo. En el pasado, los niveles de vida de los consumidores no eran altos y sus niveles de consumo eran limitados. Los bienes de consumo se concentraban principalmente en las necesidades diarias, con menos consumo de bienes opcionales y de alta gama. La mejora de la asequibilidad del consumidor y del nivel de vida ha impulsado de manera invisible el consumo de bienes de lujo y de alta gama. Según datos relevantes, en 2011, el consumo de artículos personales de lujo en China aumentó entre un 118% y un 22%, el más alto del mundo. En los próximos dos a diez años, el consumo de artículos de lujo de China crecerá a una tasa de dos o incluso tres veces el PIB. El alto crecimiento de la industria de artículos de lujo es un ejemplo.
2) Oportunidades de negocio para actualizaciones de demanda. Existe cierta demanda de los consumidores, pero la demanda original de los consumidores es básica. Al consumir, se presta más atención a la calidad del producto y a la conveniencia de la compra, con la mejora del nivel de vida, la demanda de los consumidores presta más atención al alto sabor, la clase y la individualidad de los productos; ización, prestando más atención a la experiencia de compra del producto, la experiencia de consumo y la experiencia de transacción agradable. La industria de la confección ha evolucionado desde un largo período en el que se vestía bien, se vestía bien y se vestía bien, a vestirse bien, vestirse bien y vestirse bien. Este es un claro ejemplo. La mejora de la demanda de los consumidores definitivamente traerá oportunidades comerciales para el rápido desarrollo de las empresas.
3. Oportunidades comerciales competitivas
Las oportunidades comerciales competitivas se basan en los conocimientos de los "competidores" y, a menudo, se combinan con "oportunidades comerciales industriales". Aprovechar las oportunidades de negocio en el desarrollo industrial implicará inevitablemente "un conocimiento profundo de los competidores". La mayoría de los mercados industriales están creciendo rápidamente, pero no todas las empresas pueden "encontrar atajos para el crecimiento" en mercados de rápido crecimiento. Los errores de los oponentes son buenas oportunidades para el desarrollo empresarial. Los tipos de oportunidades de negocio competitivas incluyen principalmente:
1) Cuando ocurren "errores de la competencia".
Las empresas siempre toman algunas medidas en el desarrollo del mercado, pero cuando sus medidas son inapropiadas, sus errores son "raras oportunidades de negocios" para que los competidores puedan "aprovechar la situación" y señalar directamente el "vacío causado por los errores de sus oponentes". Consiguiendo así un rápido crecimiento de la empresa.
2) Cuando "los competidores descubren un océano azul". En el desarrollo industrial, las empresas excelentes siempre son buenas para explorar "océanos azules de crecimiento". Un nuevo producto, un nuevo modelo, un nuevo canal y una nueva tecnología pueden generar nuevas oportunidades de crecimiento y nuevos océanos azules de desarrollo. La "oportunidad de negocio del océano azul" es una "oportunidad de negocio poco común" para el desarrollo empresarial en sí. Por ejemplo, Apple ha lanzado productos conocidos como iPad y iPhone, y competidores como Samsung y Lenovo también han lanzado productos relacionados. * * * Compartir las oportunidades de desarrollo del "océano azul" y * * * crecer juntos.
En segundo lugar, competitividad central
Las oportunidades comerciales estratégicas están dirigidas a los recursos externos de la empresa y prestan más atención a la captación de oportunidades comerciales externas y al descubrimiento de oportunidades comerciales externas; Al mismo tiempo que prestamos atención a las oportunidades comerciales estratégicas externas, debemos prestar más atención a los recursos y capacidades internos de la empresa, para descubrir mejor nuestros recursos y capacidades principales. Sólo combinando elementos internos y externos podemos formular un "desarrollo empresarial" correcto. estrategia."
1. Clasificación de recursos
Los recursos empresariales son un importante apoyo y garantía para el desarrollo empresarial. Los recursos abundantes son la clave para el desarrollo empresarial y una importante fuerza impulsora para el progreso empresarial. La clasificación de recursos es uno de los requisitos previos para el rápido desarrollo de las empresas. Los puntos clave son los siguientes:
1) ¿Cuáles son los recursos básicos? Las empresas tienen muchos tipos de recursos y sus recursos están implícitos, como la marca y la buena voluntad. También los hay explícitos, como la red de ventas y las características del producto; los recursos corporativos tienen diferentes niveles, como recursos a corto plazo, recursos a largo plazo, recursos generales y recursos básicos. Las empresas siempre deben saber cuáles son sus recursos principales, cuál es su situación real y cuál es su papel en el desarrollo de la empresa. Son cosas que es necesario aclarar y es imposible formular un plan estratégico claro para el desarrollo.
2) Renovabilidad, transferibilidad y explotabilidad de los recursos. Los recursos no están aislados. Deben ser transferibles, replicables y convertibles. Deben jugar un papel más importante en la estrategia de desarrollo futuro de la empresa. No deben perder brillo por la pérdida de tiempo, ni perder eficacia por la transformación del negocio. . Es muy importante comparar la replicabilidad, transferibilidad y jugabilidad de varios recursos. Las empresas deben pensar y comprender en profundidad esto; por ejemplo, las patentes de Samsung y los excelentes diseños industriales de productos de Apple son recursos excelentes, replicables, transferibles y explotables; .
3) ¿Cómo es la adecuación y adaptabilidad de los recursos y el desarrollo industrial? Debido a la tendencia del desarrollo industrial, las empresas se encuentran en el proceso de desarrollo industrial y sus recursos deben mantener un alto grado de adecuación y adaptabilidad al desarrollo industrial. En el caso de los recursos que no pueden seguir el ritmo del desarrollo industrial y no pueden ayudar a que las empresas se desarrollen, su eficacia para el desarrollo futuro de las empresas es limitada y no pueden desempeñar un papel eficiente en la planificación estratégica. Las empresas deben ordenar sus recursos, llevar a cabo la protección básica de activos estratégicos como patentes, tecnologías, fórmulas de procesos, redes de ventas, marcas, etc., y proteger los recursos de los proveedores.
2. Integración de capacidades
La integración de capacidades es una parte importante de la "introspección" de una empresa. Es posible que las empresas con recursos no necesariamente tengan las capacidades, pero las empresas capaces pueden ocupar ventajas competitivas en el desarrollo futuro; la fusión de capacidades es un requisito previo importante para la planificación estratégica corporativa, lo que permite a las empresas reexaminar sus propias capacidades y prepararse para la presión futura. al mismo tiempo realizar la asignación de capacidad correspondiente. Los puntos principales de la integración de capacidades incluyen:
1) Confirmación de las capacidades principales. Las empresas pueden tener una variedad de capacidades, incluidas sólidas capacidades de I + D, sólidas capacidades de diseño innovador y capacidades de planificación y operación de marca, pero algunas de estas capacidades son "capacidades centrales de la empresa", que no se pueden copiar y son exclusivas de la empresa. La consolidación de capacidades corporativas consiste en clasificar las "capacidades centrales" de la empresa y confirmar la fuerza impulsora futura del desarrollo corporativo.
2) Confirmar la asignación de capacidades. Las capacidades empresariales están divididas y se pertenecen unas a otras. Necesitamos aclarar la distribución de las capacidades corporativas, que incluyen capacidades de operación de capital corporativo, capacidades de investigación y desarrollo corporativas, capacidades de operación de marca, capacidades de diseño de productos, etc. Necesitamos clasificar y confirmar la distribución de diversas capacidades y combinarlas con la cadena de operación industrial y la cadena de valor corporativa para optimizar la distribución de las capacidades corporativas y planificar mejor el futuro de la empresa.
3) Determinar la adecuación y adaptabilidad de las capacidades y el desarrollo industrial. Las empresas tienen sus propias capacidades, pero el desarrollo industrial tiene sus propias tendencias, que deben estar a la altura de sus capacidades. El desarrollo industrial está estrechamente relacionado con las condiciones empresariales. Después de confirmar la distribución de las capacidades centrales de la empresa y las capacidades empresariales, también es necesario confirmar la coincidencia y adaptabilidad de las capacidades empresariales y el desarrollo industrial para ver cómo los dos cooperan y se adaptan. Si los dos se combinan, se aprovecharán mutuamente. Si no lo son, se ajustarán. El propósito es consolidar su capacidad para interactuar con el avance estratégico.
En tercer lugar, la ventaja competitiva comparativa
La organización de recursos y la integración de la capacidad de producción están más dirigidas a la propia empresa, y sus conocimientos se refieren más a "factores intrínsecos del desarrollo empresarial". En comparación con los competidores, la "ventaja competitiva comparativa" de una empresa se ha vuelto particularmente importante. Determina directamente la "ventaja estratégica" de la empresa, determina la base y la confianza de la planificación estratégica futura de la empresa y también limita parcialmente la velocidad de la misma. el desarrollo futuro de la empresa.
La ventaja competitiva comparativa se basa en la comparación de las capacidades de los recursos de la empresa con los competidores externos. El método de comparación es un medio de entrada importante. Por lo tanto, existen tres tipos de ventaja competitiva comparativa: ventaja comparativa en la misma. industria, ventaja comparativa en industrias relacionadas y sustitución.
1. Ventaja comparativa en una misma industria
La ventaja comparativa en una misma industria proviene de "múltiples comparaciones en una misma industria", es decir, la ventaja comparativa de la empresa respecto a sus competidores en la industria. La mayoría de sus ventajas se concentran en el nivel de la "cadena de valor empresarial", que involucra "eslabones de producción, suministro, comercialización y apoyo relacionados de la empresa". La comparación de toda la cadena de valor y la evaluación comparativa de eslabones clave definitivamente harán que las empresas sean más conscientes de sus "ventajas competitivas comparativas", comprendan mejor las ventajas y desventajas del desarrollo futuro y sean más propicias para las decisiones estratégicas corporativas.
2. Ventajas comparativas de las industrias relacionadas
Las ventajas comparativas de las industrias relacionadas provienen del análisis de gestión de la "cadena industrial". Este método presta más atención a las ventajas competitivas comparativas del "nivel de la cadena industrial empresarial" desde la perspectiva de la "gestión industrial", y compara las empresas con las empresas ascendentes y descendentes desde los aspectos de la conciencia de gestión de la "cadena industrial", eslabones clave, clave. capacidades, etc., con el fin de Conocer los eslabones clave en el funcionamiento de la "cadena industrial" y el estado competitivo de la propia cadena industrial de la empresa para determinar las ventajas competitivas de la empresa.
3. Ventajas comparativas de industrias alternativas.
La mayoría de las ventajas comparativas de las industrias alternativas provienen del concepto de "sustitución de productos", y se basan más en el modelo de pensamiento de "gestión de productos" y se guían por las ventas futuras de productos para determinar el futuro de la empresa. estrategias de marketing, estado y ventajas, aclarando así las ventajas y desventajas del desarrollo empresarial y determinando sus ventajas competitivas comparativas, promoviendo así mejor las operaciones empresariales.
Cuatro. Metas estratégicas
Las metas estratégicas son la guía de la empresa para la planificación estratégica y son las decisiones estratégicas tomadas por la empresa en función de los inventarios internos y externos. Guía la dirección del desarrollo de una empresa y determina su desarrollo futuro. Al mismo tiempo, la "implementación gradual" de sus objetivos estratégicos determina prácticamente las tareas principales de la empresa en cada etapa de desarrollo. Los objetivos estratégicos de una empresa incluyen el corto, mediano y largo plazo.
1. Objetivos estratégicos a corto plazo
Los objetivos estratégicos a corto plazo son en su mayoría conceptos de tiempo, en su mayoría objetivos estratégicos de tres años, lo que significa que "la empresa completa las tareas estratégicas en tres años". "Ya hay objetivos cualitativos, también los hay cuantitativos. Los objetivos estratégicos a corto plazo son la "veleta" del desarrollo reciente de la empresa y el documento rector del trabajo reciente de la empresa. Sus contenidos principales incluyen: objetivos de ventas, objetivos de construcción de mercado, objetivos de mejora tecnológica, objetivos de construcción de producción, objetivos de construcción de recursos humanos, objetivos de control financiero, objetivos de construcción de marca, etc. , que involucra todos los aspectos de las operaciones comerciales. El portador directo de los objetivos estratégicos recientes es a menudo el "plan de negocios anual", que se utiliza para guiar las operaciones anuales de la empresa.
2. Objetivos estratégicos a mediano plazo
Los objetivos estratégicos a mediano plazo se realizan por etapas y guiarán el desarrollo de la empresa durante cinco años o entre 5 y 10 años y se adherirán a la dirección de desarrollo de la estrategia de desarrollo corporativo. Al mismo tiempo, de acuerdo con el enfoque gradual del desarrollo empresarial, se determinan las medidas estratégicas, los vínculos clave, las prioridades de trabajo gradual y las medidas de control de puntos clave para este período. Es un documento guía a mediano plazo para el desarrollo empresarial, que guiará la asignación de recursos y capacidades para las operaciones a mediano plazo de la empresa. Su contenido principal es más macroscópico. Hasta cierto punto, prestará más atención a los objetivos de ventas, la investigación y el desarrollo de tecnología, las reservas de recursos humanos, la expansión regional, etc. Evalúa los objetivos de crecimiento de las ventas, tiene un gran componente de previsión y tiene una cierta orientación al desarrollo.
3. Objetivos estratégicos a largo plazo
Los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa son más de 10 años. Es más una planificación macro basada en la "visión corporativa", se centra más en estrategias de desarrollo futuro, tiene una orientación macro más sólida y está más inclinado a la predicción macro y la orientación de varios indicadores de la empresa, lo cual es importante para el largo plazo. significado rector del desarrollo a largo plazo de la empresa. Las empresas excelentes siempre prestan más atención a la formulación y promulgación de "objetivos estratégicos a largo plazo", su importancia macro rectora y el despliegue de sus recursos y capacidades.
Verbo (abreviatura de verbo) ruta estratégica
La empresa tiene una dirección estratégica clara, formula objetivos estratégicos factibles y tiene una ruta estratégica clara. El camino estratégico es el portador directo de los objetivos estratégicos de la empresa y un apoyo importante y una forma importante de lograr los objetivos estratégicos. Elegir un camino estratégico requiere elegir el punto de entrada estratégico y el portador del camino estratégico.
1. Punto de avance estratégico
El punto de avance estratégico es el punto de entrada "realista" a corto plazo para "alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa" y se basa en los recursos reales de la empresa y capacidades. Hay muchas opciones de puntos de entrada, que pueden ser el desarrollo de nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos campos y nuevos negocios. La definición e implementación de estos puntos de entrada estratégicos es un camino importante para el rápido desarrollo de las empresas y un aspecto importante de la presentación de caminos estratégicos.
2. Organismo portador
Una vez establecido el objetivo estratégico de la empresa, el camino de implementación es claro y la persona responsable del camino estratégico también es extremadamente importante. El responsable es también el departamento de implementación del punto de entrada, la agencia de gestión y control para el avance estratégico y un módulo importante del punto de entrada. La selección, implementación y control de los transportistas también son aspectos importantes del camino estratégico. Para los departamentos corporativos, los departamentos que promueven la implementación de estrategias son principalmente el departamento de planificación estratégica, el departamento de desarrollo estratégico, el departamento de desarrollo, etc. , y la mayoría de ellos tienen las funciones de formulación de estrategias, promoción de estrategias y supervisión de estrategias.
Verbo intransitivo tema estratégico
El tema estratégico es la "parte principal" del plan estratégico, la parte central del plan estratégico, el tema estratégico y la estrategia central, y la base de todo el plan estratégico "alma". Las empresas deben ser cautelosas.
1. Tema de producción
El tema de formulación se refiere al tema de formulación del “plan estratégico”, el cual determina la profundidad, amplitud y amplitud del plan estratégico. La planificación estratégica puede ser a nivel corporativo, empresarial o funcional, y cada nivel tiene su alcance y grado de influencia. Algunos departamentos, como el Departamento de Planificación Estratégica y el Departamento de Desarrollo, los formulan y otros son promovidos por el "Comité de Gestión Estratégica". El nivel, tipo y nivel del organismo de formulación determinan el papel y el impacto del plan estratégico, así como el estado de implementación del "plan estratégico".
2. Estrategia central
La "estrategia central" es el vínculo central y más importante de la planificación estratégica. Lleva la dirección estratégica, construye los pasos de avance estratégico y determina el núcleo del avance estratégico. La estrategia involucrará aspectos como la definición de objetivos, programación de recursos y desarrollo de capacidades, así como indicadores clave como desempeño de ventas, construcción de mercado, crecimiento de clientes y control financiero, y aclarará los componentes de la estrategia central. Las estrategias centrales suelen ser propuestas por la dirección y presentadas a la junta directiva para su aprobación.
3. Elementos estratégicos
La estrategia central es una "orientación empresarial" y un acuerdo estratégico, compuesto principalmente por varios planes estratégicos específicos. La configuración de "elementos estratégicos" será la. "alma" de la estrategia central y eslabón clave en la construcción de entidades estratégicas. La estrategia central determina la composición de los "elementos estratégicos". La estrategia central está impulsada por la tecnología, y las reservas tecnológicas y la construcción de mecanismos de I+D se han convertido en elementos estratégicos. En una "estrategia central" orientada al mercado, los elementos estratégicos deben centrarse en la "planificación del mercado y la estrategia de marketing"; los elementos estratégicos varían según la "estrategia central".
Siete. Apoyo estratégico
La estrategia central de la estrategia es la clave para la "planificación estratégica empresarial" y debe garantizar la implementación de la estrategia. La garantía estratégica es un eslabón importante en la promoción de la planificación estratégica y un apoyo importante para la implementación exitosa de la estrategia. El soporte estratégico cubre una amplia gama y se puede dividir en categorías funcionales, categorías de servicios, categorías de alianzas, etc. Los diferentes tipos de soporte tienen diferentes puntos de funcionamiento.
1. Garantía funcional
La garantía funcional es principalmente un vínculo que respalda la "estrategia principal" de la estrategia y pertenece a diversas funciones, como la construcción cultural, la planificación de marketing y la construcción de mercado. , control financiero, gestión de clientes, etc. La construcción funcional debe estar orientada a "promover estrategias centrales" y fortalecer la identificación de funciones clave, la combinación de funciones relacionadas y el apoyo a la implementación de funciones generales. La construcción del mecanismo y el funcionamiento eficiente de cada función es uno de los vínculos clave de ". garantía estratégica".
2. Garantía de servicio
La garantía de servicio se refiere principalmente a diversas garantías para "operaciones empresariales", que pueden ser servicios de base industrial, servicios de apoyo a la producción, servicios de almacenamiento de materiales, servicios de distribución logística, etc. . El refinamiento del servicio es un vínculo importante para garantizar el "avance estratégico", y la mejora del servicio es un vínculo importante para garantizar un rápido avance estratégico.
3. Garantía de alianza
La alianza estratégica se basa en la "competencia externa" de la empresa. Si una empresa quiere desarrollarse, debe promover rápidamente la "implementación de la estrategia", manejar diversas relaciones de interés con el mundo exterior, manejar las relaciones con aliados estratégicos, formar alianzas con las partes interesadas para el desarrollo común, mantener una comunicación estrecha con todos los eslabones de la cadena industrial. y mantener una comunicación estrecha con las empresas potenciales. Los competidores trabajan codo con codo para agrandar el pastel.
Ocho. Control Estratégico
Para implementar la planificación estratégica, debe haber control. Excelentes entornos de gestión y control pueden garantizar el rápido avance de las estrategias corporativas y la correcta implementación de la planificación corporativa. Sin control no habrá éxito y sin control no habrá desarrollo.
1. División de etapas
"Roma" no se construyó en un día y los objetivos estratégicos deben alcanzarse por etapas. La división de etapas está orientada principalmente a la consecución de “objetivos estratégicos”. De acuerdo con las características de los recursos y capacidades empresariales y el plan de desarrollo estratégico, defina con precisión la dirección de implementación de la estrategia, determine el contenido clave de cada etapa y determine los métodos de implementación de cada etapa. En este momento, debe formularse cerca de la "ventaja competitiva central" de la empresa para garantizar la exactitud y viabilidad de la división de la etapa estratégica y la implementación efectiva del plan estratégico.
2. Vínculos clave
La realización de objetivos estratégicos siempre tiene sus vínculos clave, y el éxito o fracaso de los vínculos clave afectará el éxito o el fracaso del avance estratégico. Los vínculos clave provienen de la definición de los objetivos estratégicos de la empresa, la división de etapas estratégicas y la consolidación en profundidad de las capacidades de recursos propios de la empresa. La identificación de vínculos clave es también una de las tareas importantes de los formuladores y ejecutores de estrategias. Los vínculos clave suelen estar relacionados con la planificación estratégica de la empresa y las capacidades de recursos básicos.
3. Nodos clave
Un método importante de control estratégico es el "control de nodos clave", que puede ser un nodo de tiempo. Cuando finaliza esta etapa y comienza una nueva etapa, es el período de "gestión y control de nodos clave"; este nodo puede ser un "punto de promoción de enlaces clave". Cuando un enlace clave se implementa hasta cierto punto, es necesario llevar a cabo el "control necesario" para garantizar su viabilidad, eficacia y corrección. Este nodo puede ser una "persona clave" que controla al principal responsable del trabajo central y; fortalece su control Revisar responsabilidades, confirmar la finalización de tareas, promover trabajos futuros, etc. y garantizar la correcta implementación de la planificación estratégica con una "gestión clave de los líderes centrales".