¿Por qué las explosiones se incendian rápidamente pero desaparecen más rápido?

En julio de 2016, un producto de juego se hizo popular rápidamente: Pokémon Go, 7,5 millones de jugadores lo descargaron en la primera semana de su lanzamiento, alcanzando un máximo una semana después: 28,5 millones de personas jugaron el juego en promedio. de 1,25 horas al día. Sin embargo, Pokémon Go sólo se hizo popular durante unos meses. Después de 10 semanas, la moda disminuyó y perdió 150.000 jugadores en sólo un mes.

Poké mon Go es lo que llamamos "disrupción del big bang". El enorme éxito de un nuevo producto no tiene rival durante un período de tiempo y su ciclo de vida suele ser más corto de lo que uno esperaría de un actor tradicional dominante en el mercado.

Un proyecto de tan corta duración era más que Pokémon Dream Go. Los disruptores del big bang como Fitbit, GoPro, Zenefits y TiVo crecieron muy rápidamente y luego disminuyeron con la misma rapidez. Porque estos proyectos no están preparados para la próxima innovación.

¿Por qué hay una segunda crisis de innovación?

Los rápidos avances tecnológicos han cambiado la velocidad a la que las tecnologías innovadoras penetran en el mercado. Las tasas de adopción de innovaciones en el mercado actual muestran una sorprendente forma de aleta a lo largo del tiempo, una variación peligrosa del clásico modelo de difusión de curva de campana de Everett Rogers (consulte el gráfico “Curva de aleta de adopción de innovaciones”). Los cinco segmentos de Rogers se han reducido a dos: usuarios de prueba y otros propietarios que ayudan a desarrollar el producto. Los productos disruptivos y las empresas creadas para promoverlos aumentan rápidamente, para luego estancarse y declinar al mismo ritmo.

Dos factores distorsionan la curva de campana de Rogers. En primer lugar, los nuevos productos están alcanzando rápidamente la saturación en un número cada vez mayor de mercados, empezando por los bienes de consumo y el software y pasando a los productos digitales e industriales duraderos.

La difusión de información a través de las redes sociales y otros canales digitales ha reducido en gran medida el costo para los consumidores de evaluar compras potenciales, produciendo lo que llamamos "información de mercado casi perfecta". Su producto acaba de ser lanzado, o incluso antes de su lanzamiento, y los compradores ya lo conocen muy bien y saben lo que les gusta y no les gusta a otros compradores. Varias otras partes de la Curva de Rogers desaparecen y las personas que quieran el producto lo comprarán rápidamente. Lo que no compro es simplemente esperar a que usted o alguna otra empresa nueva ofrezca un producto mejor y más barato.

Otro factor es que los componentes digitales básicos de los que dependen los productos y servicios de las empresas están cambiando rápidamente. El rendimiento de costos, las especificaciones y la eficiencia energética de los componentes básicos se mejoran constantemente y se acorta el ciclo de reemplazo del producto. La velocidad a la que los consumidores y las empresas cambian sus productos y servicios depende ahora de la velocidad vertiginosa de las actualizaciones tecnológicas, más que del desarrollo y la evolución paso a paso de los estándares de la industria.

Siete características de las empresas de alto riesgo

Nuestra investigación descubre 7 errores comunes que pueden explicar por qué algunas empresas de gran éxito fracasan después de una gran disrupción. No se logró nada. Al comparar estas empresas con un puñado de empresas que evitaron estos errores, descubrimos una estrategia que ayuda a lograr una innovación secundaria: el momento de la verdad casi siempre es cuando un nuevo producto se convierte en un éxito.

1. Esta empresa es demasiado racionalizada

El empresario y autor estadounidense Eric Ries sugirió que las empresas emergentes deberían lanzar primero un producto mínimo viable y utilizar las redes sociales para canales de bajo costo como, por ejemplo, Los medios interactúan estrechamente con los usuarios, obtienen muchos comentarios y luego se repiten rápidamente. Lean Startup es el favorito de empresas nuevas y antiguas, pero puede llevar al fracaso si una empresa pone todos sus recursos en su primer producto. Debido a que la saturación del mercado es cada vez más rápida, los productos innovadores siempre se desarrollan hacia la parte de la curva de aletas que declina rápidamente.

Algunas empresas creen erróneamente que el descenso se debe a la falta de satisfacción de los usuarios, por lo que adoptan lo que Rees llama "puntos de pivote", que son "correcciones generales" en el diseño del producto. Sin embargo, el mercado ha pasado y, a la espera de la próxima innovación, recurrir a ella no ayudará. La dirección debe formar nuevos equipos para iniciar una nueva ronda de innovación antes de que el mercado alcance la saturación; de lo contrario, la empresa caerá en un ciclo sin fin: el número de clientes que alguna vez fueron entusiastas disminuirá gradualmente, pero los requisitos aumentarán gradualmente. En este momento, la única salida de la empresa es ser adquirida por otras empresas más diversificadas, muchas veces a bajo precio.

2. La estructura de capital de la empresa

La tendencia a una rápida saturación del mercado impulsa a las empresas a recaudar grandes cantidades de capital externo de manera temprana para la producción y la expansión.

Las empresas emergentes se ven obligadas a recurrir al crowdfunding u otros inversores que aportan poco valor aparte del dinero, o incluso a deuda no accionaria. Esta estructura de capital altamente apalancada sólo es útil durante períodos de crecimiento anormal. Si el mercado se contrae aunque sea ligeramente, los acreedores tradicionales inmediatamente se pondrán ansiosos y alentarán o incluso obligarán a las nuevas empresas a reducir su tamaño en un momento crítico en el futuro, cuando se necesita urgentemente innovación para sobrevivir y expandirse.

Las empresas de corta duración también asumen otras cargas a largo plazo cuando no son necesarias, lo que limita la flexibilidad futura. Las empresas emergentes suelen tener gastos operativos adicionales, como proporcionar almuerzos, sistemas de vacaciones relajantes, guardería gratuita, alquiler de oficinas en ubicaciones de alto nivel, etc.

3. Esta empresa carece de resistencia

Al estilo típico de Silicon Valley, los capitalistas de riesgo dan rienda suelta a los emprendedores visionarios para dirigir la organización hasta que el producto se lance oficialmente. Sin embargo, cuando la empresa adquiere clientes reales, los inversores dejan que gerentes experimentados ("supervisión de los padres") se hagan cargo de las operaciones diarias.

Las empresas emergentes que pierdan a sus fundadores se enfrentarán a una grave crisis secundaria de innovación. Los gerentes experimentados se concentran en mejorar los productos existentes, y los productos populares existentes son el objetivo de los nuevos competidores. Los nuevos competidores tienen acceso a la misma tecnología de componentes y no están limitados por modelos comerciales obsoletos. En este sentido, la empresa continúa repitiendo su estrategia actual y aumenta aún más el riesgo de quedarse atrás con respecto al mercado.

4. Esta empresa atiende demasiado a los inversores.

Los inversores públicos y los analistas de investigación que les asesoran pueden ser más conservadores que los acreedores. Las empresas emergentes que obtienen dinero en las OPI se ven obstaculizadas por inversores que dicen que quieren ver más innovación disruptiva, pero si las ganancias de la empresa no crecen lo suficientemente rápido, esto puede afectar el precio de las acciones y la gestión de la empresa. Para satisfacer a los inversores, los directivos tuvieron que suspender la segunda innovación.

5. La empresa tiene mucha suerte

Ahora que se pueden crear rápidamente nuevos productos y servicios reemplazando componentes de hardware y software reemplazables, se logra un número cada vez mayor de disruptores de gran explosión. valoraciones de miles de millones de dólares antes de la IPO e incluso capitalizaciones de mercado reales en un período de tiempo muy corto. Estas valoraciones de unicornios no parecen tener principios de inversión subyacentes, sólo el entusiasmo y las perspectivas de ingresos de los primeros usuarios. La información de mercado casi perfecta crea esta situación en la que el ganador se lo lleva todo.

El fundador cree erróneamente que un alto valor significa talento empresarial y puede agregar decoraciones innecesarias al diseño original simple del producto, lo que insatisface a los primeros clientes leales e inicialmente coloca el producto en el centro de atención. .

6. La empresa está sujeta a restricciones regulatorias.

En la etapa explosiva de la curva de aletas, los usuarios aceptaron rápidamente los productos. Las empresas establecidas se sorprendieron y recurrieron a los reguladores, con la esperanza de suprimir a los disruptores y ganar tiempo. A medida que los consumidores expresan su descontento, los reguladores se apresuran a emitir regulaciones nuevas e inadecuadas. De hecho, no entienden la diferencia entre productos o servicios nuevos y los existentes en la industria.

Para lidiar con la regulación, las nuevas empresas de hoy deben contratar asesoría legal antes que antes y desviar los escasos recursos de las empresas constructoras hacia los reguladores locales, las comisiones de servicios públicos y las audiencias legislativas. Mientras las startups luchan por afianzarse en una industria, esta tendencia esconde un peligro: las startups pronto podrían volverse tan dependientes de los reguladores como las ya establecidas, lo que obstaculizará el crecimiento. Los asesores legales han hecho que las nuevas empresas desconfíen de la idea de que pueden usar la ley para protegerse contra la próxima generación de innovadores. Es posible que hayan obtenido protección regulatoria, pero perdieron impulso y, en última instancia, los corazones y las mentes de sus clientes.

7. Las empresas ponen sus esperanzas en clientes inexistentes.

En una situación en la que el ganador se lo lleva todo, los clientes del gran disruptor aparecen todos a la vez, enviando una señal equivocada sobre las ventas futuras y la capacidad de mercado de los productos posteriores.

En el pasado, los gerentes se referían a la curva de campana, pensando que ganarían más clientes y nuevos mercados en el futuro, por lo que movilizaron una gran cantidad de recursos para expandir la producción y distribución, pero no pudieron. vender después de la primera ola de locura. Para empeorar las cosas, la empresa había preparado una gran cantidad de inventario, el cual no se podía vender.

Preparándose para la segunda innovación

Las empresas excelentes de segunda innovación no sólo evitan las trampas anteriores. También es muy importante cronometrar la transición de una curva de aleta a la siguiente. En la era del Big Bang, el momento crítico que determina el éxito o el fracaso de una empresa ocurre antes de su declive, y la innovación secundaria se desarrolla cuando el mercado está creciendo rápidamente.

Para que la empresa logre con éxito la innovación secundaria, puede recurrir a las siguientes estrategias disruptivas a largo plazo:

Abandonar un producto exitoso antes de que decaiga por completo.

Las empresas que logran una innovación secundaria no solo pueden ver el impulso de la disrupción del big bang, sino que también tienen el coraje de saltar a la siguiente ola a tiempo antes de que caiga la curva de aleta, y no esperarán hasta que se agote el valor. Si bien muchas empresas tocan fondo, atendiendo a menos clientes y de mayor edad que no han cambiado a otras opciones mejores y más baratas, las empresas de innovación secundaria exitosas buscan activamente nuevas tecnologías con las que experimentar, movilizando activos para pivotar tanto como sea posible mientras ganan más dinero. para financiar el turno.

Construir una plataforma en lugar de un producto. La mayoría de las empresas de innovación secundaria no son un producto, sino un ecosistema que conecta a clientes, proveedores y otras partes relevantes, brinda a todos servicios como pago, presentación de contenido, resolución de disputas, análisis de datos, control de calidad, etc., y genera ingresos. Los gustos de la gente cambiarán, pero la plataforma en sí no.

Convertir el producto original en un servicio. El valor real de una innovación disruptiva reside en el resto de procesos e instalaciones que de ella se derivan. A menos que sea un producto único, todas las funciones están disponibles, como los productos de muchas nuevas empresas de software. De lo contrario, las herramientas y procesos centrales pueden transferirse a otros lugares, incluso a diferentes industrias que son muy diferentes, y pueden surgir innovaciones secundarias. oportunidad encontrada.

Invertir o comprar nuevos disruptores. Las empresas exitosas en la etapa inicial tienen fondos abundantes y es relativamente fácil obtener inversiones de capital de riesgo. Pueden utilizar este dinero para iniciar la innovación secundaria lo antes posible. Incluso si una empresa continúa ofreciendo a los clientes los mismos productos populares, aún puede invertir o adquirir la próxima generación de disruptores.

La disrupción exitosa del big bang puede deberse más bien a aprovechar la oportunidad. Las startups exitosas deberían reconocer este hecho desde el principio y evitar los malos hábitos que arruinaron a muchas empresas de nuestro estudio. Los líderes de la innovación secundaria deben resistir la tentación de asumir responsabilidades operativas y de capital innecesarias y, en cambio, invertir en una estructura de producto que pueda ajustarse de manera flexible a medida que cambia el mercado.

Las empresas que sobrevivan a la crisis de innovación secundaria temprana se convertirán en incubadoras de innovación, centrándose no solo en un producto o un mercado, sino también en la cultura corporativa, atrayendo ingenieros talentosos y talentos de marketing, y fomentando un enfoque en la sostenibilidad. en innovación disruptiva hacer inversiones a largo plazo. En resumen, estas empresas desarrollan marcas que respaldan valoraciones ultraaltas.

No son sólo las startups las que se enfrentan a una crisis existencial. Las curvas de aleta aparecen en varias industrias. Las empresas existentes de repente descubrirán que necesitan estrategias de innovación secundaria, especialmente las empresas que acaban de volverse populares.