¿Cuál es el papel de la estrategia empresarial?
Si una empresa quiere implementar con éxito su estrategia comercial en el mercado económico, necesita realizar su propio análisis de estrategia comercial. Este artículo resume los métodos específicos de análisis de estrategia empresarial de la siguiente manera:
Estrategia de gestión empresarial. Una estrategia equilibrada para el desarrollo empresarial
A la hora de invertir en cada nuevo proyecto, las empresas deben considerar los posibles riesgos. Esta es una actitud de gestión prudente. Si no tiene éxito, considere primero el fracaso. Si no compra, considere vender. Si no funciona, piense en cómo sería si fracasara. El Sr. Li Ka-shing dijo una vez que en un reloj mecánico, mientras uno de los engranajes tenga un problema, el reloj se detendrá. Lo mismo ocurre con una empresa, siempre que una organización tenga una debilidad, esto puede conducir al fracaso de la empresa. Es importante equilibrar el desarrollo de todos los aspectos del desarrollo empresarial y no se puede pasar por alto ningún detalle. El flujo de caja y el porcentaje de deuda de la empresa son los detalles más importantes. Para el desarrollo empresarial, debemos estar completamente preparados, actuar dentro de nuestras capacidades y equilibrar los riesgos. Sólo unificando la dirección y la estrategia de desarrollo de la empresa con la idea de un desarrollo empresarial equilibrado podremos desarrollar Wannian Ship.
Estrategia Empresarial 2. Controlar la "Curva de Sonrisa"
La "Curva de Sonrisa" fue propuesta por el Sr. Shi y se resume de manera muy vívida. Es un resumen profundo de años de intrusión en la industria manufacturera. La "curva de la sonrisa" es en realidad una forma de encontrar valor agregado, lo que permite que más empresas manufactureras reconozcan y comprendan su propio posicionamiento. Mirando desde el eje horizontal, de izquierda a derecha están los tramos superior, medio e inferior de la industria, es decir, la producción de repuestos, ensamblaje y distribución de productos, mirando desde el eje vertical, el eje vertical representa el nivel de valor agregado; Generalmente, las empresas manufactureras tienen poco o ningún valor añadido. Dando un paso atrás, desde la perspectiva de la competencia de mercado, el lado izquierdo de la curva es la competencia global, y el núcleo del éxito o el fracaso reside en la tecnología, la fabricación y la escala; el lado derecho es la competencia regional, y la clave del éxito; son las capacidades de gestión operativa, de marca y de canal.
Estrategia de gestión empresarial. Las empresas deben tener la capacidad de prever las crisis.
La empresa se está desarrollando rápidamente, pero se dice que es "el invierno de Huawei", esto es lo que dijo el Sr. Ren. El Sr. Ren enfatiza el desarrollo equilibrado, fortalece continuamente la construcción de un sistema de gestión dominado por los procesos y la puntualidad, y optimiza continuamente el trabajo corporativo y mejora la eficiencia mientras mejora la competitividad central general de la empresa. Deberíamos tener un corazón dispuesto a cambiar y gestionar y afrontar las crisis correctamente. Las empresas deben implementar una gestión integral del sistema de valores. Si una empresa no toma precauciones y previsión ante una crisis, morirá congelada. Como resultado, quien tenga ropa acolchada de algodón puede sobrevivir.
Los gerentes de empresas dominan completamente los métodos específicos de análisis de estrategias comerciales, lo que garantiza el desarrollo saludable de las empresas en el mercado económico. Si una empresa quiere implementar con éxito su estrategia en el mercado económico, necesita realizar su propio análisis estratégico. Este artículo resume los métodos específicos de análisis de estrategia empresarial de la siguiente manera:
1. Estrategia equilibrada para el desarrollo empresarial
Al invertir en cada nuevo proyecto, las empresas deben considerar los posibles riesgos. Actitud de gestión prudente. Si no tiene éxito, considere primero el fracaso. Si no compra, considere vender. Si no funciona, piense en cómo sería si fracasara. El Sr. Li Ka-shing dijo una vez que en un reloj mecánico, mientras uno de los engranajes tenga un problema, el reloj se detendrá. Lo mismo ocurre con una empresa, siempre que una organización tenga una debilidad, esto puede conducir al fracaso de la empresa. Es importante equilibrar el desarrollo de todos los aspectos del desarrollo empresarial y no se puede pasar por alto ningún detalle. El flujo de caja y el porcentaje de deuda de la empresa son los detalles más importantes. Para el desarrollo empresarial, debemos estar completamente preparados, actuar dentro de nuestras capacidades y equilibrar los riesgos. Sólo unificando la dirección y la estrategia de desarrollo de la empresa con la idea de un desarrollo empresarial equilibrado podremos desarrollar Wannian Ship.
En segundo lugar, controle la "curva de la sonrisa"
La "curva de la sonrisa" fue propuesta por el Sr. Shi y se resume de manera muy vívida. Es un resumen profundo de años de intrusión en la industria manufacturera.
La "curva de la sonrisa" es en realidad una forma de encontrar valor agregado, lo que permite que más empresas manufactureras reconozcan y comprendan su propio posicionamiento. Mirando desde el eje horizontal, de izquierda a derecha están los tramos superior, medio e inferior de la industria, es decir, la producción de repuestos, ensamblaje y distribución de productos, mirando desde el eje vertical, el eje vertical representa el nivel de valor agregado; Generalmente, las empresas manufactureras tienen poco o ningún valor añadido. Dando un paso atrás, desde la perspectiva de la competencia de mercado, el lado izquierdo de la curva es la competencia global, y el núcleo del éxito o el fracaso reside en la tecnología, la fabricación y la escala; el lado derecho es la competencia regional, y la clave del éxito; son las capacidades de gestión operativa, de marca y de canal.
3. Las empresas deben tener capacidad de previsión de las crisis.
La empresa se está desarrollando rápidamente, pero se dice que es "el invierno de Huawei", esto es lo que dijo el Sr. Ren. El Sr. Ren enfatiza el desarrollo equilibrado, fortalece continuamente la construcción de un sistema de gestión dominado por los procesos y la puntualidad, y optimiza continuamente el trabajo corporativo y mejora la eficiencia mientras mejora la competitividad central general de la empresa. Deberíamos tener un corazón dispuesto a cambiar y gestionar y afrontar las crisis correctamente. Las empresas deben implementar una gestión integral del sistema de valores. Si una empresa no toma precauciones y previsión ante una crisis, morirá congelada. Como resultado, quien tenga ropa acolchada de algodón puede sobrevivir.
Los gerentes de empresas deben dominar completamente los métodos específicos de análisis de estrategias comerciales para garantizar el desarrollo saludable de las empresas en el mercado económico.
Siete malentendidos sobre las estrategias comerciales corporativas
1. Mal juicio del entorno competitivo
Muchas empresas han entendido y juzgado mal los cambios en el entorno competitivo. Aunque muchos de ellos alguna vez ocuparon una posición de liderazgo en la industria, ignoraron o malinterpretaron los signos de cambios en el entorno competitivo, lo que en última instancia condujo a una grave erosión de sus ventajas competitivas. El autor señala que para evitar juicios erróneos sobre el entorno competitivo, es necesario cultivar una cultura corporativa que sea sensible a los cambios ambientales. Como dice Grove de Intel, ésta es una era en la que "sólo sobreviven los paranoicos". En el análisis del entorno competitivo debemos definir correctamente nuestro espacio competitivo, no sólo limitado a los competidores existentes, sino también a los potenciales y nuevos competidores en nuestro campo de visión. Además, se debe construir un sistema de información competitivo eficaz que asegure el flujo fluido de información relevante dentro de la organización y su adecuado procesamiento y aplicación, proporcionando una plataforma de información confiable y eficaz para la correcta formulación de las estrategias de negocio.
2. Suposiciones sesgadas
Algunas empresas basan sus estrategias en una serie de prerrequisitos erróneos, o no actualizan los prerrequisitos para las decisiones estratégicas a medida que cambian las condiciones ambientales. La gente suele decir que la buena medicina tiene un sabor amargo pero es buena para las enfermedades, lo que se refiere a este fenómeno. En este artículo, el autor afirma que para escapar de este dilema, las empresas siempre deben verificar cuidadosamente algunos de los supuestos, premisas e ideas a las que están acostumbradas. Algunos requisitos previos que se dan por sentados a menudo se adoptan sin una consideración cuidadosa, y las estrategias comerciales resultantes conllevan grandes riesgos. Además, todas las premisas y supuestos deben tener una fuerte coherencia y poder reflejarse entre sí dentro del marco estratégico general. Al mismo tiempo, diferentes supuestos pueden clasificarse y tratarse de manera diferente según la importancia de la estrategia comercial de la empresa. Por último, no olvidemos que a medida que pasa el tiempo y las circunstancias evolucionan, debemos redefinir varios supuestos para asegurar su validez.
3. Autodebilitamiento de la ventaja competitiva
Proviene de adoptar una estrategia corporativa sin cambios o ver la estrategia desde un punto de vista estático, lo que resulta en la incapacidad de la empresa para adaptarse a los cambios. el entorno externo y la fortaleza temporal. Si no se puede transformar con éxito en una ventaja competitiva sostenible, inevitablemente se quedará atrás en la competencia del mercado. La receta del autor para esto es que los ejecutivos corporativos deben establecer una conciencia general y dinámica, basar las actividades corporativas en procesos y centrarse en la cadena de valor corporativa. y ampliar el alcance de las actividades corporativas a clientes y proveedores. Debemos vigilar de cerca las ventajas y desventajas de cada eslabón de la cadena de valor de la empresa en relación con los competidores y crear valor en diversas formas a lo largo de la cadena de valor. Se deben hacer esfuerzos para integrar diversas actividades de valor agregado de la empresa, prestar atención al proceso dinámico del entorno competitivo y agregar valor único a la empresa de manera innovadora. Sólo así podrán las empresas mantener una ventaja competitiva sostenida en el mercado.
4. Expandir ciegamente el valor autodestructivo
Las empresas a menudo sucumben al impulso de diversificarse ciegamente independientemente de sus propias condiciones y entran ciegamente en algunas áreas de negocio en las que no son buenas. Como resultado, las ganancias a menudo superan las pérdidas y, en cambio, reducen la base de valor de la empresa.
En opinión del autor, si se quiere lograr el éxito en operaciones diversificadas, siempre se debe permanecer cerca de la competitividad central de la empresa. La competitividad central de una empresa es la base para que una empresa permanezca en el mercado y la fuente de su ventaja competitiva. Por lo tanto, en el proceso de diversificación corporativa, las nuevas áreas de negocios deben estar fuertemente respaldadas por la competitividad central de la empresa y transformarse en las correspondientes ventajas competitivas del mercado, a fin de obtener efectos sinérgicos en la diversificación. Desde la perspectiva de la cadena de valor empresarial, si los nuevos negocios pueden convertirse en una extensión natural o un complemento eficaz de la cadena de valor existente de toda la empresa debería convertirse en un peso importante en las decisiones comerciales diversificadas.
5. Sujeto a la estructura organizativa
En las organizaciones empresariales tradicionales, los diferentes departamentos tienen una clara división del trabajo y asumen diferentes funciones y responsabilidades. En el proceso de implementación de estrategias corporativas, la fragmentación de las estructuras organizativas a menudo se convierte en obstáculos insuperables. Por lo tanto, bajo el marco organizacional tradicional, es casi difícil abarcar diferentes departamentos funcionales y luego construir un sistema eficaz de coordinación e integración para liderar el proceso central. Para superar este dilema, la opinión del autor es que la estructura organizativa tradicional debe transformarse por completo y crear una nueva forma organizativa sin límites. Aquí también debemos seguir los conceptos y métodos de los procesos comerciales y las cadenas de valor. Primero, debemos definir la atmósfera estratégica y descubrir los objetos clave involucrados en la estrategia y sus relaciones. Luego diseñar la estructura organizacional correspondiente para lograr la coordinación e integración dentro de una misma organización y entre diferentes organizaciones. Sólo estableciendo objetivos claros, comunicándonos de manera efectiva y utilizando organizaciones multifuncionales podremos romper barreras y permitir que todos los departamentos de la organización funcionen sin problemas.
Pérdida de control
Por lo general, hay dos razones por las que una empresa pierde el control: primero, la empresa persigue ciegamente algunos objetivos arbitrarios y rígidos; segundo, el sistema de control estratégico de la empresa está desequilibrado y; no se puede integrar en la cultura corporativa. Lograr un equilibrio entre el sistema de incentivos y las normas de comportamiento. El proceso de seguimiento estratégico tradicional consta de tres partes: formular estrategias y determinar metas específicas; implementar estrategias y evaluar el desempeño real en comparación con las metas establecidas; Por lo tanto, existe un retraso entre la formulación de la estrategia y el control estratégico. Esto puede hacer frente a un entorno competitivo relativamente estable, pero en un entorno cambiante, será al límite o incluso estará fuera de control. Para controlar la implementación de la estrategia, los autores proponen que se debe adoptar un sistema de seguimiento de “doble circuito”, con evaluación en tiempo real de los propios objetivos. A través de la información entre la formulación de la estrategia y el control estratégico, a través del comportamiento entre la implementación de la estrategia y el control estratégico, se completa todo el sistema de control estratégico. También es necesario construir una cultura corporativa coherente con los objetivos estratégicos de la empresa, mejorar el mecanismo de incentivos correspondiente y establecer un código de conducta. Al mismo tiempo, deben mantenerse armoniosos para garantizar que puedan adaptarse a los cambios en el entorno externo a lo largo del tiempo, manteniendo así la flexibilidad que es esencial para las organizaciones en un entorno cambiante.
7. Fracaso del liderazgo
En el proceso de implementación de la estrategia corporativa, un liderazgo fuerte juega un papel vital para el éxito final. Sin embargo, a menudo encontramos que los ejecutivos de muchas empresas son tercos o indecisos, sordos a algunos principios básicos e incapaces de proporcionar las sólidas capacidades de liderazgo que las empresas necesitan con urgencia para implementar la planificación estratégica. Estas empresas a menudo se encuentran en un dilema y su planificación estratégica a menudo se convierte en un castillo en el aire esquivo. En opinión del autor, para liderar con éxito una empresa hacia el logro de objetivos estratégicos, los ejecutivos corporativos deben crear un sentido de urgencia para el cambio en la organización y tomar medidas de manera rápida y decisiva; deben dar forma y comunicar el plan a largo plazo de la empresa y lograr acciones específicas; planes para el plan a largo plazo; al mismo tiempo, los objetivos de la empresa deben formularse y transmitirse ampliamente a los empleados de primera línea para que puedan trabajar duro para lograr los objetivos estratégicos de la empresa; además, las ganancias y pérdidas en el; La implementación de la estrategia debe resumirse constantemente y los cambios beneficiosos que se han producido deben institucionalizarse. Sólo así las empresas podrán trabajar juntas y avanzar de manera constante en la dirección estratégica establecida.