Cómo resolver el cuello de botella de talento de las pequeñas y medianas empresas

1. Ideas para resolver cuellos de botella de talento Nos centramos principalmente en las pequeñas y medianas empresas en crecimiento, que son las más representativas. En general, estas empresas han superado con éxito su período de supervivencia y se enfrentan al cuello de botella del crecimiento del talento. En este sentido, las empresas están preocupadas por cómo encontrar talento. Si es difícil encontrar talentos, a menudo se atribuye a las limitaciones de factores objetivos como el salario, el lugar de trabajo, la reputación corporativa y la escasez de talentos. Se ignora la creación de factores ambientales internos, por lo que los talentos a menudo llegan pero no logran arraigarse. . En mi opinión, el problema fundamental radica en la falta de coordinación sistemática de todos los elementos relevantes del talento, es decir, sólo la integración última de todos los elementos de la organización (estructura, sistema, cultura) con todos los elementos de los recursos humanos (planificación, reclutamiento, capacitación, desempeño, salario, comunicación) es la solución fundamental al cuello de botella de talento. El cuello de botella de talentos no es sólo una cuestión de cómo obtener talentos, sino también una serie de cuestiones de recursos humanos como identificar claramente qué talentos se necesitan, cómo obtenerlos, cómo identificarlos, cuándo obtenerlos, cómo utilizarlos. y cómo desarrollarlos. También se puede decir que es un problema ambiental interno. Por otro lado, debemos considerar de dónde provienen los talentos, es decir, el entorno externo. En términos profesionales, es un problema sistemático de coordinación del diseño organizacional, la planificación de recursos humanos, la gestión de recursos humanos y el análisis del entorno de talento externo. Por ejemplo, sin una planificación de recursos humanos científica, razonable y con visión de futuro, no hay forma de asignar talentos ni de atraer, utilizar, desarrollar y motivar talentos. La planificación de recursos humanos está relacionada con el diseño organizacional eficaz. Sin un diseño organizacional que coincida con la filosofía y la estrategia corporativas, incluido el diseño de la estructura de gobierno, el diseño del modelo de gestión y control, el diseño de la estructura organizacional, el diseño de puestos y el diseño de personal, la planificación de recursos humanos no se puede preparar de manera efectiva. Por otro lado, el diseño organizacional también incluye el diseño de sistemas y el diseño cultural, que afectan directamente el entorno de recursos humanos dentro de la empresa, es decir, si la empresa tiene un entorno adecuado para atraer talentos, liberar su potencial y promover talentos para crear un desempeño sobresaliente. y siguiendo el crecimiento y desarrollo de la empresa. Además, el entorno externo también es una consideración muy importante, como las limitaciones del desarrollo regional desigual y el estado actual del desarrollo industrial, que pueden traer dificultades inimaginables para la adquisición de talentos. El entorno interno debe ser el foco de atención y solución de las empresas, porque los factores internos son fácilmente controlados por la empresa, aunque los factores externos son difíciles de resolver en poco tiempo, aún pueden resolverse de manera innovadora; Este artículo también explora cómo superar el cuello de botella de talento de las empresas en crecimiento desde la perspectiva de los sistemas organizativos y de recursos humanos.

En segundo lugar, crear un entorno interno para los talentos y superar los obstáculos en el crecimiento del talento. El entorno interno del talento involucra principalmente cuatro aspectos: planificación organizacional, planificación del talento, asignación y gestión del talento y desarrollo del talento. Sólo cuando estos cuatro aspectos trabajen juntos se podrá resolver finalmente el cuello de botella de talento. Este artículo se centra en la planificación organizacional, la planificación del talento y la asignación y gestión del talento.

(1) Superar el cuello de botella de la atracción de talento mediante una planificación organizacional con visión de futuro. En términos de organización, las principales características de las pequeñas y medianas empresas en crecimiento son: estructura simple y efectiva, excesiva flexibilidad, falta de formalidad, bajo grado de organización y poca replicabilidad en términos de cultura, es principalmente la cultura de; líderes, que no se corresponden con el sistema corporativo. Fuerte conservadurismo, débil apertura, incapaces de absorber y cultivar nuevos elementos que estén en línea con el nuevo entorno y el nuevo desarrollo institucional, los procesos de gestión, los sistemas de gestión y los métodos de gestión no pueden mantenerse al día; los tiempos, y han pasado de estar basados ​​en la experiencia y de manera fragmentada a convertirse en cambios profesionales y sistemáticos.

1. Establecer una filosofía y cultura corporativa que atraiga y retenga el talento. Después de la etapa de desarrollo inicial de las pequeñas y medianas empresas en crecimiento, a menudo forman una cultura corporativa empresarial distinta. Esta cultura corporativa tiene varias características: en primer lugar, la cultura corporativa es muy conservadora y excluyente, en segundo lugar, la filosofía corporativa no está estandarizada; y refinado en el texto no contribuye a la mejora o reconstrucción de la cultura; en tercer lugar, con el desarrollo de las empresas, se introducen nuevos elementos en el eslogan corporativo, que parece estar de moda, pero debido a la discrepancia con el sistema y el comportamiento reales ( el sistema y el comportamiento no siguen el cambio), los empresarios y los equipos directivos no lo han implementado, lo que da como resultado que los conceptos culturales sean solo eslóganes de moda. En cuarto lugar, los conceptos centrales de la cultura corporativa no son atractivos para los talentos y no son atractivos sin características distintivas; . Esta característica de la cultura corporativa no favorece la atracción y retención del talento. Por lo tanto, sólo examinando y aclarando conceptos culturales de manera innovadora pueden las empresas en crecimiento cultivar una cultura corporativa que atraiga talentos y sea adecuada para su crecimiento.

El entorno cultural se puede mejorar desde los siguientes aspectos: la misión y la visión de la empresa no pueden ser miopes y tacañas, y no parecer tener ambiciones, no deben ser demasiado ambiciosas, introducir nuevos elementos a nivel de filosofía corporativa e integrarse; combinarlos con la esencia original de la empresa para formar un nuevo El sistema cultural debe reflejar principalmente las características de especialización, apertura, aprendizaje, igualdad, participación en el éxito corporativo y desarrollo de los empleados. De acuerdo con la filosofía corporativa, el sistema corporativo debe ser inspeccionado y verificado para que coincida con la filosofía corporativa. El equipo de liderazgo y gestión debe tomar la iniciativa en la adopción de medidas para incorporar el concepto cultural, combinar los materiales vívidos de la empresa y formar una cultura. texto conceptual a través de varios canales lo antes posible.

2. Diseñar estrategias y modelos de control adecuados que sirvan de base para el diseño de la estructura organizativa. Cuando una empresa en crecimiento llega a esta etapa, necesita tomar decisiones sobre muchas cuestiones de desarrollo. No sólo debe establecer sus objetivos y estrategias de desarrollo, sino también decidir cómo lograr este objetivo a través de funciones organizativas eficaces. La empresa se enfrenta al problema de hacerse más fuerte y más grande. Como estrategia de producto, estrategia de expansión regional, etc. , estas estrategias determinan el modelo de gestión y control y la estructura organizativa de la empresa. Suponemos que la estrategia de producto y la estrategia de expansión regional se han determinado como "liderar mediante el desarrollo de nuevos productos y continuar mejorando las funciones y la calidad de los productos originales; profundizar y refinar las ciudades de segundo nivel para abrirse paso en el mercado de la ciudad central; utilizar nuevos productos Para atravesar las ciudades centrales y utilizar productos antiguos, los productos se cultivan profundamente en las ciudades de segundo nivel. “Entonces el modelo de gestión y control correspondiente (estrategia organizacional) puede ser: enfatizar las funciones de investigación y desarrollo de nuevos productos de la sede, fortalecer la técnica de I + D. Fuerza para gestionar de forma centralizada el lanzamiento, la planificación de mercado y las ventas de nuevos productos, estableciendo oficinas regionales y fortaleciendo la plataforma de ventas regionales para controlar a los consumidores finales mientras disfruta de los recursos del cliente. Promover el proceso de profesionalización de la sede, fortalecer funciones profesionales tales. como marketing, recursos humanos, gestión financiera e investigación y desarrollo de productos, fortalecer la gestión funcional y el apoyo profesional de las plataformas regionales y brindar más apoyo a las ciudades centrales.

3. Enderezar la estructura de gobierno, mejorar la estructura jurídica corporativa y brindar garantías para el diseño de la estructura funcional. Las empresas en crecimiento generalmente no son sólidas. La situación actual es que los líderes corporativos son a la vez jefes y altos directivos y se enfrentan a la tarea de establecer una estructura de gobierno razonable, aclarando las responsabilidades, derechos y obligaciones de la junta de accionistas, la junta directiva, la junta de supervisores y los comités profesionales. , aclarar la división del trabajo entre los miembros y aclarar las responsabilidades de la dirección. Fortalecer la supervisión, los incentivos y la evaluación de la dirección y otras cuestiones. Sólo de esta manera podrán distinguirse los derechos de propiedad y los derechos de gestión, de modo que el desarrollo y la operación de las empresas puedan avanzar hacia la vía de la gestión legal, reduciendo así los riesgos del desarrollo y la operación de las empresas. La estructura de gobierno se aclara y proporciona una base para la selección, evaluación e incentivos de la junta directiva, la junta de supervisores, diversos comités profesionales y el personal directivo.

4. Optimizar la estructura organizacional, mejorar las funciones organizativas y proporcionar una base para el diseño del trabajo. Con el modelo de gestión y control o estrategia de diseño organizacional se sientan las bases para el diseño de la estructura organizacional. Suponiendo que la estructura organizacional está diseñada de acuerdo con el modelo de gestión y control anterior, las posibles características de la estructura organizacional son: En términos generales, la estructura funcional y la estructura regional son las principales, y la estructura de producto se complementa. Las sucursales se establecen en ciudades centrales, disfrutan de mayores poderes en personal, marketing y asignación de capital, y aceptan orientación comercial de la sede. La dotación de personal, el nombramiento de personal de nivel medio y superior y la formulación de estrategias de marketing requieren la aprobación de la sede para establecer una oficina local, que será administrada directamente por el director de marketing. El gerente de la oficina tiene derechos de gestión de línea y ciertos derechos de gestión de personal (la evaluación y el salario los determina la oficina, y la contratación y el despido los determina la sede). La sede cuenta con sólidos departamentos de recursos humanos, marketing, finanzas e investigación y desarrollo de productos, y la estructura interna del departamento está configurada de acuerdo con entornos profesionales. La sede tiene una división de nuevos productos o un gerente de producto responsable de los nuevos productos, coordinando I+D, producción, recursos humanos, marketing, finanzas y otros recursos para promover el éxito de los nuevos productos. En la sede central existe un departamento de atención al cliente. Otra consideración importante al coordinar el diseño organizacional del trabajo de servicio al cliente es qué funciones son establecidas y desarrolladas por la propia empresa, qué funciones pueden integrarse con recursos externos, es decir, qué funciones pueden subcontratarse y qué funciones pueden introducir recursos profesionales. es decir, introducir empresas de consultoría profesional para resolver el problema de la introducción de nuevas formas organizativas, como organizaciones sin fronteras, como formar alianzas estratégicas con empresas relacionadas para formar organizaciones virtuales para superar el problema del trabajo remoto; organizaciones de equipos para fortalecer la coordinación horizontal; integrar departamentos o puestos para resolver la coordinación horizontal. 5. Establecer y mejorar procesos y sistemas clave para proporcionar una base para el diseño del trabajo, mejorar el nivel de especialización y estandarización de la empresa, y atraer y desarrollar talentos. Estandarización y mejora de procesos y sistemas.

Por un lado, resulta muy atractivo para los talentos porque puede reflejar la profesionalidad de la empresa y dar a las personas la impresión de que se trata de una empresa formal que tiene en mente el desarrollo a largo plazo; por otro lado, también puede proporcionar un trabajo eficaz; orientación para que los talentos se adapten rápidamente a las necesidades laborales. A largo plazo, también puede promover el crecimiento continuo de los talentos. Por lo tanto, las empresas en crecimiento inevitablemente resolverán el problema de mejorar los sistemas y procesos, pero la mejora de los procesos y sistemas no se puede lograr en un solo paso y se le debe dar prioridad. En términos generales, primero se deben mejorar esos sistemas y procesos críticos. En términos de procesos, incluye principalmente procesos estratégicos, procesos comerciales centrales y procesos clave de soporte y aseguramiento. Los sistemas clave incluyen principalmente sistemas centrales de gestión empresarial y sistemas clave de soporte y aseguramiento. Una vez mejorados los procesos y sistemas clave, el diseño organizacional y el diseño de trabajo correspondientes también deben ajustarse en consecuencia para garantizar que las responsabilidades en los nodos de proceso se implementen en su lugar y que la secuencia de los procesos coincida con las responsabilidades del trabajo.

(2) Planificar razonablemente los talentos para asegurar que la cantidad, calidad y estructura de los talentos satisfagan las necesidades de desarrollo de la empresa. La planificación del talento incluye principalmente dos aspectos, uno es el diseño del puesto y el diseño de la dotación de personal, y el otro es el proceso y los puntos clave de la planificación del talento.

1. Mejorar la precisión de la previsión de la demanda de talento a través del diseño de puestos y dotación de personal. Una vez establecidas la estructura organizacional y las funciones del departamento, se sientan las bases para el diseño de puestos y la dotación de personal. Las posibles estrategias para el diseño de puestos y el diseño de personal incluyen: Con base en el análisis de las estrategias y modelos organizacionales anteriores, se puede considerar que algunas funciones como recursos humanos, finanzas, marca, marketing, investigación y desarrollo de tecnología, producción y logística no pueden implementarse. pueden establecerse por sí mismas en un corto período de tiempo (como la evaluación de talentos), las funciones que no pueden resolverse mediante la introducción de talentos (como la logística) y las funciones no estratégicas sin valor agregado (como el seguro social) pueden resolverse mediante la introducción de talentos. subcontratación o la introducción de recursos profesionales externos. En otras palabras, sin crear departamentos, crear puestos en sucursales, es decir, reemplazar departamentos con puestos, enfatizar el concepto de "los puestos son más importantes que los departamentos" y asignar directamente las funciones y tareas de la sucursal a los puestos, como como gerentes financieros en lugar de gerentes financieros, además, los puestos de seguridad también deben integrarse entre sí tanto como sea posible. Por ejemplo, las tareas de recursos humanos, jurídicas, administrativas y de otro tipo están a cargo de un "gerente de asuntos generales" en la sede. A excepción de las unidades de producción, todas las unidades no tienen departamentos secundarios, es decir, los puestos son más importantes que los departamentos de personal, finanzas, marketing, gestión de producción, logística, investigación y desarrollo de tecnología y otros. , las posiciones se fijan según especialidades. Para fortalecer el desarrollo de capacidades profesionales, la nueva división de productos ha creado puestos de asistente de producto, subgerente de producto y gerente de producto, y la oficina regional ha creado puestos de gerente de oficina, gerente de ventas regional y asistente de ventas. Establecer un coordinador de asuntos regionales bajo la dirección del director de marketing para coordinar los productos, ventas, logística y servicio al cliente de la sucursal, el área de ventas y la sede, y mejorar la eficiencia de la comunicación entre la sede y la región. Se han establecido coordinadores en varios departamentos. Responsable de coordinar la coordinación entre este departamento y los departamentos y regiones horizontales, y fortalecer la coordinación horizontal y la eficiencia de la operación conjunta de la empresa. El diseño de las responsabilidades laborales o la preparación de descripciones de puestos está determinado por la descomposición de las funciones del departamento, los procesos comerciales y los procesos de gestión. Los puestos clave y los puestos no clave se pueden distinguir porque puede proporcionar una base para la dotación de personal y la dotación de personal. El diseño del puesto también debe considerar el diseño jerárquico del puesto, como un puesto de contratación en un departamento de recursos humanos. Ya sea gerente, supervisor, especialista o asistente, debido a que afecta directamente el diseño de puestos estándar de los reclutadores, no es solo el diseño de la secuencia de gestión, sino también el diseño de la secuencia profesional para garantizar que los empleados puedan ser promovidos y desarrollado de acuerdo con el canal de promoción de la gestión, también puede desarrollarse hacia arriba de acuerdo con los canales de promoción de carrera para garantizar que tanto los gerentes como los profesionales puedan desarrollarse y motivarse. El diseño de la dotación de personal se forma básicamente durante el proceso de diseño del puesto. La dotación de personal final también debe considerar de manera integral factores como los grupos de trabajo, la carga de trabajo, la cantidad de personal anterior y el índice de ventas. El principio es garantizar la dotación de personal para los puestos clave y las vacantes apropiadas en otros puestos.

2. ¿Qué debo hacer si hay una gran brecha entre la asignación real de talentos y el plan? Por ejemplo, ¿qué debo hacer si la brecha de capacidades entre el personal interno es demasiado grande para mejorarla o si no se pueden contar con talentos externos? Entonces hay dos decisiones que tomar. Por un lado, es necesario analizar las razones por las que no hay talentos disponibles y qué medidas se deben tomar para solucionar el problema de la adquisición de talentos, por otro lado, es necesario analizar si se necesitan talentos y cómo reemplazarlos;

Esto requiere un pensamiento innovador, que se centra principalmente en varios aspectos: primero, obtener talentos a través de métodos innovadores; segundo, discutir nuevamente el posicionamiento del puesto y juzgar si el posicionamiento del puesto es demasiado alto o fuera de lugar; tercero, reexaminar si este talento; es necesario temporalmente; tercero, si el posicionamiento estándar de este talento es preciso y razonable; cuarto, si no podemos encontrar talento, ¿necesitamos cambiar la estructura y funciones organizativas, cancelar este puesto o pensar en la distribución regional de la organización? funciones, es decir, qué funciones existen y qué funciones están en las ciudades centrales? O considerar reubicar la dirección de la oficina central, es decir, mudarse a un lugar que sea propicio para la adquisición de talentos, en quinto lugar, la cuestión de varios métodos de empleo, como; como tiempo completo, tiempo parcial, empleo escalonado, teletrabajo, trabajo puerta a puerta escalonado, etc. El tercero. El sexto es la subcontratación de funciones organizativas, es decir, si efectivamente es imposible conseguir talentos, el trabajo necesita; subcontratar a agencias externas, y al mismo tiempo es necesario estudiar y determinar la calidad del trabajo de los recursos externos, el séptimo es la introducción de recursos externos para resolver problemas funcionales, es decir, buscar agencias consultoras para resolver los internos; funciones de la cuestión empresarial.

3. La planificación del talento se centra en cuatro aspectos: demanda de talento, posicionamiento del talento, estándares de talento y fuentes de talento. En primer lugar, al analizar las necesidades de talento, la clave es tener una comprensión clara de si se necesitan y cuándo. El estándar de prueba es que si un puesto está vacante durante mucho tiempo y el desarrollo y funcionamiento de la empresa no se ve afectado, significa que el talento no es necesario o no se necesita temporalmente. Mire el posicionamiento de los talentos. Si no se saben cuáles son las principales tareas y responsabilidades del puesto vacante, el posicionamiento de talentos puede estar sesgado. Por ejemplo, si necesita un gerente de recursos humanos para la gestión diaria del personal, la posición del gerente puede ser alta y tal vez un especialista en recursos humanos pueda resolver el problema. Nuevamente, veamos los estándares de talento. El estándar de talento está determinado teóricamente por las calificaciones en la descripción del puesto, pero en la práctica se deben considerar factores como los estándares ideales, los estándares calificados y los estándares mínimos. Por ejemplo, un gerente de reclutamiento ideal debe tener habilidades organizativas para el reclutamiento, habilidades de selección de personal, canales para adquirir talentos, conocimiento profundo de cada puesto, comunicación efectiva con el gerente general y los jefes de departamento, y una comprensión precisa de la cultura de la empresa. . comprender. Si es difícil encontrar un gerente de contratación de acuerdo con este estándar y necesitamos conocer la capacidad para desempeñar responsabilidades clave, como la capacidad de "ayudar al gerente general a juzgar con precisión si el candidato tiene las capacidades requeridas para el puesto", Entonces solo necesitamos elegir aquellos candidatos con una fuerte capacidad de selección. La selección de estándares también debe considerar el equilibrio entre un alto potencial de desarrollo y experiencia, que depende de las fortalezas de la empresa. Si la empresa tiene un sistema sólido y una profunda acumulación profesional, debe centrarse en candidatos con potencial de desarrollo, por el contrario, debe prestar más atención a candidatos con experiencia; Para las empresas en crecimiento, que están explorando el desarrollo en todos los aspectos, deben elegir personas con excelente experiencia laboral en la empresa y una rica experiencia. En cuanto a la introducción de graduados universitarios, aún no ha llegado el momento, porque en unos pocos años las ventajas pueden no aprovecharse plenamente, hay muchos factores inestables en la empresa y los graduados no tienen mucho que aprender. Es imposible que un estudiante universitario verdaderamente destacado llegue a una empresa que necesita mejorar en todos los aspectos. En cuarto lugar, desde la perspectiva de las fuentes de talento, deberíamos decidir principalmente qué talentos deberían obtenerse de fuentes internas y qué talentos deberían obtenerse de fuentes externas. Los candidatos para empresas en crecimiento, líderes regionales y puestos de dirección general deben obtenerse principalmente de dentro, porque no requieren mayor profesionalismo. Las capacidades profesionales son actualmente difíciles de obtener desde dentro, por lo que los candidatos para puestos profesionales en la sede deben obtenerse principalmente de dentro; afuera. . Para las adquisiciones internas, tenemos que decidir si nos centramos en promover candidatos de alto rendimiento o aquellos con altas capacidades. Dado que una empresa en crecimiento ha llegado a su fin y la clave es la capacidad de seguir desarrollándose, la capacidad es más importante. Por supuesto, la evaluación y juicio de capacidades debe ser objetivo y científico, lo que exige que las empresas en crecimiento establezcan un conjunto de estándares o modelos sobre capacidades lo antes posible. Al mismo tiempo, también conviene distinguirlos según sus diferentes posiciones. Para puestos donde las habilidades son menos importantes, se puede aumentar la proporción de consideraciones de desempeño. Las adquisiciones externas también requieren una decisión, es decir, si centrarse en encontrar candidatos en esta industria o industrias relacionadas, o centrarse en otras industrias, especialmente industrias con mercados maduros, empresas líderes y competencia ordenada. Depende del propio negocio en crecimiento. Si una empresa ya está por delante de la industria y toda la industria está por delante de otras industrias, debería considerar cultivar una gran cantidad de puestos básicos dentro de la empresa, reclutar recién graduados de colegios y universidades y reservar talentos estratégicos.

Si la empresa ya lidera la industria, pero toda la industria está por detrás de otras industrias, debería centrarse en adquirir talentos de otras industrias; si la empresa está rezagada en la industria, pero toda la industria está por delante de otras industrias, debería hacerlo; "robar" a las empresas líderes en la industria; si una empresa se está quedando atrás en su industria y toda la industria está detrás de otras industrias, primero debe considerar puestos de ventas, puestos de producción, investigación y desarrollo de tecnología y otros puestos altamente operativos; talentos de empresas avanzadas en la industria, mientras que se pueden considerar puestos de marketing y puestos de soporte de apoyo. Obtengalo de grandes empresas en industrias más avanzadas.

(3) A través de la asignación y gestión sistemática del talento, garantizar la adquisición, retención y desarrollo oportunos de los talentos.

1. Atracción de talento. La atracción de talentos de una empresa está determinada por muchos factores, como la industria o los productos, la visibilidad de la empresa, factores internos, factores regionales, la popularidad de los líderes de la empresa, etc. Entre ellos, los factores internos incluyen la compensación, la cultura, el ambiente de trabajo y el equipo de trabajo existente. Las empresas en crecimiento pueden mejorar su atracción de talentos desde tres aspectos: producir excelentes anuncios de contratación o promociones de la empresa, centrarse en el establecimiento de sitios web de la empresa y crear un entorno empresarial.

2. Reclutamiento y selección de talentos 1) Canales de adquisición de talentos Existen muchos canales de adquisición de talentos. La mayoría de las empresas en crecimiento tienen un conocimiento general de los canales generales de contratación. Todos saben que existen periódicos, publicaciones, diversas ferias de empleo, agencias de talentos, empresas de búsqueda de talentos, Internet y otros canales. Según la encuesta, la contratación de personal superior se basa principalmente en la contratación en línea, las recomendaciones internas y la contratación de personal de nivel medio se basa principalmente en la contratación en línea, las ferias de empleo y las recomendaciones internas; Basado principalmente en ferias de empleo, recomendaciones internas y reclutamiento en línea. 2) Selección de talentos Hay muchas formas de seleccionar talentos, pero la mayoría de las empresas en crecimiento seleccionan mediante entrevistas. La eficiencia y eficacia de las entrevistas se pueden mejorar en los siguientes aspectos: utilizando un sistema de entrevistas estructurado, utilizando métodos de entrevista conductual, —Elija al entrevistador adecuado. —Planificar criterios de entrevista que coincidan con el puesto. Desarrollar e implementar un plan de entrevista eficiente. Las empresas también deben prestar atención a los siguientes enlaces: Verificación de certificados. Hoy en día existen muchas calificaciones académicas falsas, por lo que los certificados, especialmente las calificaciones académicas y los certificados de grado, deben verificarse juzgando la apariencia del certificado y verificando los antecedentes en línea. Si el solicitante ha dimitido, esto se puede utilizar para realizar verificaciones de antecedentes sobre situaciones clave, como niveles salariales anteriores, faltas importantes, puesto y tiempo (las entrevistas también son una evaluación), en referencia principalmente a pruebas psicológicas y pruebas de inteligencia. 3. Las empresas dedicadas a la gestión del talento deben centrarse principalmente en resolver problemas de vivienda y vida, incorporación y formación de incorporación: 1) Soluciones a problemas de vivienda y vida, a las que las empresas suelen prestar atención, pero a menudo ignoran los detalles, como problemas de transporte y problemas dietéticos. Problemas de higiene, problemas de calefacción, problemas de aire acondicionado, etc. Por supuesto, las condiciones de la empresa son limitadas y es imposible solucionarlo a la perfección, pero la mente debe ser capaz de hacer que los talentos sientan la preocupación de la empresa al respecto. 2) Las estrategias de inducción son importantes. Cómo un nuevo talento puede adaptarse a la empresa lo antes posible y empezar a trabajar lo antes posible requiere no sólo de la propia adaptabilidad y capacidad de aprendizaje del talento, sino también de información y recursos suficientes. Es decir, la empresa debe ayudar al talento a adaptarse. los requisitos del trabajo tan pronto como sea posible. Esto requiere un proceso completo de posicionamiento laboral. Incluyendo registro, ceremonia de bienvenida, entrevista de ingreso, notificación básica del sistema, familiaridad con el ambiente de trabajo, presentación a colegas, apoyo de colegas, etc. Aunque no es fácil hacerlo, hay que trabajar duro en esta dirección y, además, no podemos dejar de lado a los nuevos talentos y dejar que se las arreglen solos para poner a prueba su adaptabilidad; Esta es la prueba más inútil y un malentendido en el que las empresas en crecimiento pueden caer fácilmente. Tenga en cuenta que también se están buscando nuevos talentos en la empresa. De esta forma, los talentos no pensarán que se trata de una buena empresa. 3) Estrategia de incorporación La incorporación también es importante. La incorporación tiene tres propósitos. El primero es estar familiarizado y comprender la esencia de la cultura corporativa, incluida la misión, la visión, los valores fundamentales, la filosofía empresarial, los estándares de calidad de los empleados y otros conceptos básicos; el segundo es estar familiarizado con la situación básica de la empresa, el departamento y; puesto, incluido el historial de desarrollo de la empresa, objetivos y estrategias de desarrollo, puntos clave de operación y gestión, responsabilidades básicas y procesos centrales de cada departamento, responsabilidades de este puesto, procesos de trabajo y relaciones jerárquicas, etc. El tercero es seleccionar talentos. A través de la capacitación, algunos nuevos empleados que no pueden adaptarse a la cultura y los requisitos laborales de la empresa pueden cambiar de trabajo, lo que objetivamente logra el propósito de seleccionar talentos. Hay varios niveles de formación de incorporación: uno es la formación centralizada a gran escala organizada por la empresa, el segundo es la formación centralizada organizada por el departamento y el tercero es la formación en el puesto de trabajo dentro del departamento. (4) Gestión y desarrollo del talento La gestión y el desarrollo del talento es un tema importante y representa más de la mitad de la gestión de recursos humanos del país. Es un proceso de mejora y profundización continua.

Las empresas deberían trabajar duro en este sentido y nunca darse por vencidos. El autor cree que se han resuelto cinco problemas y básicamente se ha creado un entorno donde los talentos pueden desarrollar su potencial, lograr un desempeño sobresaliente y seguir creciendo. Una de las cuestiones es cómo motivar a los talentos para que trabajen duro y generen un desempeño sobresaliente. El segundo es cómo descubrir las ventajas del talento y encontrar el puesto adecuado. En tercer lugar, cómo medir el crecimiento y los logros de los talentos, encontrar la brecha y cómo acortarla. En cuarto lugar, cómo diseñar la ruta de crecimiento de los empleados y brindar oportunidades y espacios para el desarrollo del talento. de talentos. Estas cinco cuestiones no son cuestiones independientes, sino factores interrelacionados que deben abordarse sistemáticamente. Creo que cada empresa en crecimiento tiene su propio conjunto de prácticas sobre cómo resolver estos problemas y no entraré en ellas aquí.

3. Limitaciones ambientales externas y adquisición de recursos Debido a la distribución y complejidad de los talentos, se deben formular estrategias de reclutamiento de talentos y planes de reemplazo de talentos flexibles e innovadores. En otras palabras, es mejor si puedes conseguir el talento esperado en el momento esperado. De lo contrario, se deben tomar tres decisiones estratégicas diferentes, una es el método de empleo diversificado y flexible de talentos, la segunda es el método de reemplazo de talentos y la tercera es la forma de trabajar de los talentos. Hablemos de estas opciones estratégicas respectivamente.

1. Métodos de empleo flexibles y diversos. La contratación de personal a tiempo completo es el método de empleo más común, y también es la dirección en la que las empresas se esfuerzan por contratar personal a tiempo parcial. Algunos talentos, como los expertos técnicos o los profesionales, no pueden abandonar la organización empleadora original por diversas razones, y las empresas tienen una gran necesidad de dichos talentos, por lo que tienen que contratar consultores como personal a tiempo parcial. La consultoría es más relajada que el trabajo a tiempo parcial, principalmente porque la empresa necesita resolver ciertos problemas. Se necesitan consultores para ayudar. Una vez resuelto el problema, el consultor puede hacer lo suyo y ser contratado a plazos. Es posible que algunos talentos no puedan trabajar para la empresa durante mucho tiempo, por lo que pueden firmar un acuerdo de trabajo a corto plazo con ellos, generalmente de seis meses a un año. Al vencimiento del contrato, se da por terminada la relación laboral. Principalmente para algunos proyectos importantes de la empresa, se necesitan más talentos para participar en el trabajo del proyecto en un corto período de tiempo. Una vez finalizado el proyecto, ya no serán necesarios y se puede adoptar un empleo temporal.

2. Métodos de empleo flexibles Los métodos de empleo flexibles, como su nombre indica, consisten en utilizar otros métodos para resolver problemas para los que las empresas necesitan talentos. En mi opinión, es más fácil, rápido y económico en términos de recursos humanos que algunas funciones de la empresa sean resueltas por agencias externas, por lo que esta parte de las funciones deberían ser resueltas por agencias y recursos externos. Estas funciones incluyen funciones repetitivas, sin valor agregado, sin valor agregado y funciones que la empresa no puede realizar por sí misma. Esas funciones irremplazables de alto valor agregado deben ser resueltas por usted mismo, es decir, por sus propios talentos. Estas funciones son principalmente funciones estratégicas, funciones con competencias básicas y funciones confidenciales. Hay dos formas principales de sustituir el talento, la subcontratación y la contratación de talento externo. 3. Diversificar los métodos de trabajo. Diversificar los estilos de trabajo se refiere principalmente a la adopción de medidas flexibles para brindar comodidad a las personas que no quieren o no se sienten cómodas para trabajar en la ubicación de la empresa, incluido el trabajo fuera del sitio, el teletrabajo, el trabajo virtual y el trabajo periódico en el sitio. Se refiere principalmente a trasladar deliberadamente departamentos o puestos de trabajo enteros a ciudades donde los talentos están dispuestos a trabajar, como Beijing, Shanghai y Shenzhen. Por ejemplo, para conseguir un director de marketing, una empresa traslada todo su centro de marketing a una ciudad central para trabajar de forma remota. Esto se basa principalmente en los deseos de los talentos y no requiere que la gente trabaje in situ en la empresa. Por ejemplo, si una empresa quiere aprovechar los recursos del gobierno de Beijing en Beijing, deliberadamente coloca el puesto del gerente de relaciones públicas de Beijing en una posición virtual para trabajar para la empresa en cualquier momento. La razón principal es que no requiere personas. para trabajar en la empresa, ni requiere un espacio fijo de oficina. Siempre que el talento esté dispuesto, se puede hacer en casa. Trabajar para la empresa en cualquier lugar y en cualquier momento, siempre que mantenga contacto en tiempo real con la empresa a través de Internet e intranet, puede combinar trabajo presencial y trabajo remoto, es decir, está estipulado que los talentos solo necesitan trabajar en el lugar durante uno o dos meses cada trimestre. En otras ocasiones, los talentos pueden decidir si hablar en el lugar de trabajo o responder según la situación. Por supuesto, la formación de cuellos de botella de talento corporativo se puede resolver sistemáticamente mediante la integración e interacción efectivas de una organización y los recursos humanos. Sin embargo, no es fácil resolver sistemáticamente el cuello de botella de talento de las empresas. Debido a diversas restricciones y limitaciones de la propia empresa, algunos problemas no se pueden resolver en poco tiempo, como la mejora de la calidad general del talento, el problema de que los emprendedores veteranos no pueden mantenerse al día con los tiempos y el desarrollo de las empresas, y El problema de que las tropas aerotransportadas no pueden adaptarse al entorno. Problemas como la incapacidad de integrar equipos nuevos y antiguos, la confianza y autorización de los talentos introducidos, el mecanismo de agencia entre empresarios y gerentes profesionales y la socialización de las empresas familiares son todos obstáculos. el desarrollo del talento de las empresas en crecimiento.

Por lo tanto, los empresarios todavía necesitan tener una mentalidad tolerante con las deficiencias, pacífica y cómoda, no deseosa de éxito, de mejora constante y continua y de sentar una base sólida.