¿Lego? Reflexión, un breve análisis de las estrategias de ruptura corporativa

Fundada en 1932, Lego siempre se ha adherido al principio de "entretenimiento educativo a través del entretenimiento" y gradualmente ha construido un comportamiento cultural. Lego ha vendido con éxito la cultura como un producto al mundo y se ha convertido en el rey en este campo. de juguetes con bloques de construcción.

El éxito de Lego se basa más en satisfacer el propio viaje mental creativo de los clientes, que incluye todo el proceso de desarrollo psicológico, desde la voluntad hasta el contacto y la autoexpresión.

El recorrido completo es: diversión - efecto - estimulación - creación - logro.

LEGO ha completado todo el proceso de desarrollo psicológico para satisfacer a los clientes a través de las siguientes innovaciones:

1. A través del análisis de investigadores científicos, entendemos la forma en que juegan los niños y entendemos sus verdaderas preferencias. de los consumidores.

2. Realizar más diseños locales para clientes de diferentes regiones.

3. No sólo añade un elemento "divertido" a los juguetes, sino que también aumenta la dificultad y el desafío del juego, con el objetivo de que algunos niños se destaquen en términos de inteligencia y capacidad práctica.

4. Cambiar el modelo de marketing, dar forma a la imagen de la educación y hacer que los juguetes sean más que simples juguetes, pero que también tengan un significado educativo.

5. Poner el foco de la investigación más en " "Pequeños datos", a través de una observación cuidadosa "orientada a las personas", visite a clientes reales uno por uno y realice observaciones intuitivas en muestras pequeñas.

6. Diseña ladrillos Lego más pequeños para que los niños puedan tener más control sobre su propia combinación.

Lego no sólo ha experimentado el ciclo de vida general (período de inspección - período de formación - período de madurez - período de declive), sino que también entró en un nuevo ciclo de vida de valor para el cliente en 2004, formando así una "cadena de valor".

Período de investigación: El nacimiento de Lego

Desde su fundación en 1932, Lego ha producido principalmente juguetes de madera. En 1947, se convirtió en el primer fabricante de juguetes en Dinamarca en poseer una inyección de plástico. máquina de moldeo. En 1949, salió al mercado el primer bloque de construcción de plástico Lego. Dos años más tarde, se lanzaron al mercado bloques de construcción de plástico basados ​​en el principio de conexión columna-agujero. Después de 10 años de repetidas investigaciones, desarrollo y prueba y error, en 1958. El prototipo moderno del bloque de construcción Lego solicitó una patente en Copenhague.

La experiencia integral de placer que brindan los bloques de construcción de plástico LEGO y la estabilidad de construcción que brindan los materiales y estructuras especiales, el "poder de empalme" han diferenciado a LEGO de otros fabricantes de juguetes, y los avances tecnológicos han hecho a LEGO diferente. De otros fabricantes de juguetes, LEGO tiene una imaginación ilimitada.

Período de formación: creación de todo el sistema de juego

En 1958, Oler murió y su hijo Gottfried tomó el relevo. Estableció seis principios principales para los productos Lego: 1. Limitar el tamaño pero no la imaginación; 2. Hacerlo asequible para los consumidores; 3. Sencillo, duradero y rico en variedad; 4. Adecuado para hombres, mujeres, mayores y jóvenes; Clásico entre los juguetes, no es necesario actualizarlo; 6. Los canales de distribución son fluidos.

En 1960, LEGO liquidó la mayor parte de su inventario de bloques de construcción de madera y los nuevos bloques de construcción comenzaron a venderse con entusiasmo, por lo que Lego comenzó a utilizar bloques de construcción de plástico como su producto principal. Esta transformación es muy importante y el enfoque es un factor importante en el desarrollo de una empresa. Después de determinar el producto principal, Lego innovó dentro de límites limitados y lanzó kits de Lego uno tras otro. Además, en 1978, Lego lanzó minifiguras con extremidades y manos móviles. Este fue el segundo diseño importante de la compañía después de los bloques de construcción.

El mayor logro de Lego en el período posterior fue el desarrollo desde la producción de juguetes Lego individuales hasta la creación de un sistema de juego completo. Creían que se debía desarrollar un sistema integral de interrelación entre diferentes juguetes. para que un sistema de este tipo pueda generar ventas repetidas. Con este concepto, LEGO hace que todos los bloques de construcción sean compatibles y todas las innovaciones se basan en LEGO. Este movimiento también sentó las bases de LEGO en la actualidad.

Período de madurez: el período de rápido desarrollo de Lego

En 1979, Kyle (Kjeld Kirk Kristiansen), el hijo de Gottfred, fue nombrado presidente de Lego a la edad de 31 años, el joven y de bajos ingresos Key Kyle estableció un sistema de gestión eficaz en torno al sistema de juego Lego, lo que permitió a Lego experimentar un período de rápido crecimiento de 15 años.

Durante este período, la filosofía empresarial de Lego se centró en la gestión de productos y la expansión de canales. Lego dividió su línea de productos en tres partes: Debao era responsable de la producción de grandes bloques de construcción para niños pequeños; para la estructura de producción El conjunto de construcción básico, que es el contenido central del sistema LEGO, la tercera parte es responsable de la producción de otros materiales de construcción LEGO, como Scala, una línea de producción de series de joyería ensamblable para niñas.

Durante este período, la gestión de productos de LEGO comenzó a centrarse en los sets y lanzó una serie de sets básicos que siguen siendo influyentes hasta el día de hoy y se actualizan constantemente, incluido el sistema LEGO town, la serie Castle, y el sistema espacial Las minifiguras de LEGO también juegan un papel importante. Estas permiten a LEGO abrir un mundo. Gracias a la aparición de personajes y temas, LEGO conecta con éxito la historia y el juego de roles para crear una experiencia de unión inmersiva. ¡Cuando las ventas de Lego alcanzaron su punto máximo en la década de 1990!

Decadencia: La caída de un imperio de la sobreinnovación

La rápida globalización de las empresas no estuvo acompañada de suficiente innovación.

Junto con el desarrollo de la tecnología que comenzó a cambiar completamente la naturaleza del juego, las videograbadoras, los videojuegos, la televisión por cable y las computadoras comenzaron a inundar las vidas de los niños. Debido a la falta de innovación sustancial y suficiente, Lego se ha convertido en una empresa de ritmo lento. Imagínense una organización enorme que está perdiendo vitalidad y entorno competitivo.

En 1993, para mantener el crecimiento empresarial, LEGO implementó una estrategia de desarrollo radical. De 1994 a 1998, el número de juguetes nuevos producidos por LEGO se triplicó y cada año se introdujeron un promedio de 5 nuevos productos. año, lo más fatal es que la mayoría de los nuevos temas no están bien integrados con las líneas de productos existentes de LEGO. La innovación se sale de control, lo que provoca que la empresa se meta en problemas.

Renacimiento: desde 2004 hasta la actualidad, ¡el renacimiento de Lego!

Lego ha entrado en una nueva ronda del ciclo de vida del cliente.

¿Cuáles son entonces las razones de las enormes pérdidas económicas de LEGO en 2003? ¿Qué nuevas estrategias ha formulado para revertir su situación? ¿Qué cuestiones deberían considerarse en las diferentes etapas de la innovación?

Desde su fundación en 1932 hasta 1978, Lego tardó 46 años en lograr unas ventas muy estables cada año, por un importe aproximado de 180 millones de dólares. En los siguientes 10 años, las ventas de productos Lego se dispararon como un cohete. En 1988, sus ventas fueron cinco veces mayores que las de 1978. En la década de 1990, sus ventas también alcanzaron su punto máximo.

Pero al mismo tiempo, la rápida globalización de la empresa no ha ido acompañada de suficiente innovación. Junto con el desarrollo de la tecnología que comenzó a cambiar completamente la naturaleza del juego, las videograbadoras, los videojuegos, la televisión por cable y las computadoras comenzaron a inundar las vidas de los niños. Debido a la falta de innovación sustancial y suficiente, Lego se ha convertido en una empresa de ritmo lento. Imagínense una organización enorme que está perdiendo vitalidad y entorno competitivo.

En 1993, para mantener el crecimiento empresarial, Lego implementó una estrategia de desarrollo radical, por lo que aumentó frenéticamente el número de productos. De 1994 a 1998, el número de juguetes nuevos producidos por Lego se triplicó y cada año se introdujeron un promedio de cinco temas nuevos de productos. Incluyendo software (juegos de computadora y estudios de cine), productos de estilo de vida (ropa infantil LEGO), medios (libros, revistas, televisión), juguetes para niñas (muñecas LEGO) y más. La introducción de la línea de producción más cara provocó un aumento significativo de los costes de producción, pero las ventas aumentaron sólo un 4% en 4 años. Imaginemos que la producción se triplicara con un crecimiento mínimo de las ventas. El aumento de costes conducirá inevitablemente a una disminución de los beneficios, por lo que Lego sufrió pérdidas por primera vez en su historia.

Si analizamos las enormes pérdidas económicas de Lego en 2003, es obvio que no se produjeron de la noche a la mañana. La primera etapa se produjo durante el período de estancamiento antes mencionado, de 1993 a 1998. La razón que aceleró el declive de Lego fueron las "Siete Leyes de la Innovación" implementadas después de que se uniera el Director de Operaciones Bragman. A partir de ahora, no hay duda de que las Siete Leyes de la Innovación fueron consideradas las innovaciones más fallidas en ese momento. Elaboraremos y analizaremos uno a uno:

1. Absorber talentos innovadores con diferentes orígenes culturales.

Reclutó a los mejores talentos de diferentes países y adquirió Zhiwei Entertainment. Sin embargo, el propósito de atraer talentos era resolver problemas para la empresa y Lego no logró integrar el valor de los talentos con las necesidades de la empresa.

2. Rumbo al mercado del océano azul.

A finales de la década de 1990, Lego concibió una estrategia para pasar de producir productos educativos a brindar servicios educativos. En tres años, Lego estableció 140 centros educativos en Corea del Sur. Lego ha entrado en el mercado cinematográfico estadounidense de Hollywood, permitiendo que escenas imaginarias de los niños se conviertan en películas. En la situación actual de Lego, sin duda está un poco ansioso por lograr un éxito rápido y una expansión brutal para llevar a cabo una transformación y un avance empresarial.

3. Centrado en el cliente.

Para abrir un mercado más amplio, Lego centró su atención en los niños a los que no les gustaba jugar con bloques de construcción. El diseñador lanzó una nueva serie de juguetes "LeCube". ignoró las ventajas del propio juego Lego.

4. Practicar la innovación disruptiva.

El rápido desarrollo de la tecnología finalmente ha desencadenado una revolución industrial, y Lego también cree que tiene la capacidad de subvertir el mercado tradicional de juguetes. Posteriormente se desarrollaron componentes básicos digitales, pero el nuevo producto no logró encontrar un mecanismo de retroalimentación adecuado, lo que generó peligros ocultos desconocidos para innovaciones posteriores.

5. Cultivar la innovación abierta.

A mediados de la década de 1990, los sitios web de fans seguían aumentando. El creciente número de trabajos creativos de “maestros del ladrillo” finalmente convenció a LEGO de probar el enfoque de “sabiduría de las multitudes”. Y permite a los usuarios personalizar el diseño y crear su propio traje según sus propias preferencias. La sabiduría de la multitud es algo obvia, pero también tiene peligros ocultos relacionados con los derechos de propiedad intelectual. Al mismo tiempo, la personalización personalizada es costosa y la tasa de conversión es extremadamente baja.

6. Explorar la innovación integral.

En términos de innovación integral, LEGO lanzó un nuevo producto, la serie Galidor, y también se expandió a los parques temáticos LEGOLAND y tiendas de la marca LEGO. El parque también sufrió pérdidas.

7. Crear una cultura corporativa innovadora.

En tan solo unos años, Bragman y su equipo han puesto la innovación en lo más alto de la agenda de gestión y han establecido una cultura de "innovación por encima de todo" dentro de la empresa.

Pero el problema es la falta de dirección y enfoque adecuados.

Resumen: Siete reglas de la innovación, gran asunción de riesgos, aunque la situación puede ser optimista en la etapa inicial, todavía existe el riesgo de fracaso en el largo plazo. Tomadas individualmente, estas siete leyes de innovación han funcionado para otras empresas, pero en conjunto casi llevaron al Grupo LEGO al borde de la bancarrota. El primer intento de LEGO de actuar según las Siete Leyes de la Innovación fracasó estrepitosamente. Lego debe reexaminar sus propios problemas y encontrar una manera más adecuada para que su negocio avance.

Entonces, ¿cómo desarrollar nuevas estrategias para revertir su situación?

Para avanzar, las empresas aún necesitan volver a sus necesidades esenciales y resolver los problemas de crecimiento empresarial. Lego necesita adherirse a su propuesta consistente y crear un mundo de juguetes continuo y escalable. Desarrollar estrategias corporativas sostenibles y efectivas para la venta de productos, las ganancias de la empresa y el crecimiento empresarial. La experimentación y la diversificación son buenas, pero detrás de escena, es necesario que haya un sistema de gestión para mantener su integridad.

1. Simplificar los negocios, mejorar la competitividad y aumentar las reservas de efectivo.

El equipo directivo ha identificado una serie de "batallas que hay que ganar" para 2004. Se anunció que el Grupo LEGO "se centraría en los clientes minoristas y remodelaría la competitividad de los productos". Esto significa trabajar para aumentar las ganancias del minorista enviándole el producto correcto en cantidades suficientes en el momento adecuado para aumentar las ventas del producto.

2. Centrarse en los productos y usuarios principales.

Comprende dónde gana dinero LEGO y destaca sus productos con mayor potencial. Abandonó el negocio deficitario, comenzó a descubrir los productos principales con los que LEGO realmente puede generar dinero y se centró en la innovación que realmente genera ganancias.

3. Concebir una matriz de innovación e invitar a los fans a participar.

Llevar a cabo innovación libre en el marco del FMC y, al mismo tiempo que logran la estandarización, los diseñadores pueden ser más creativos, lo que les permite crear juguetes más rentables. Celebre una "Fiesta de bloques de construcción" y establezca un "Círculo de niños" para comunicarse cara a cara con los fans y escuchar las voces más auténticas.

4. Acepta desafíos de alto riesgo y renueva series clásicas.

Por un lado, Lego está asumiendo cada vez más desafíos de alto riesgo. Reenfocó el Concept Lab en la creación de experiencias de juego sin precedentes, lo que dio como resultado su exitoso producto, The LEGO Board Game. LEGO, por otro lado, ha logrado un doble enfoque al renovar series clásicas como LEGO City y LEGO Bionicle, que continúan ocupando los 10 sets más vendidos de la compañía.

5. Introducir conceptos novedosos y participar en innovación de vanguardia.

Participe en innovación de vanguardia y lance conceptos novedosos de forma rápida, sistemática y única. Innovando con Tucker, LEGO continúa ampliando su colección de arquitectura, produciendo modelos simples y abstractos de edificios clásicos.