Cómo realizar las funciones de alta dirección de una empresa
Las investigaciones muestran que una vez que el crecimiento de una empresa se estanca o disminuye debido a diversas razones, la posibilidad de restaurar el crecimiento original es solo del 7%, y alrededor de 2/3 del estancado. Las empresas estarán condenadas a fusionarse o a declararse en quiebra. Esta realidad es cruel, pero sucede todo el tiempo. Entonces, ¿cómo romper las barreras de crecimiento de las empresas y permitirles entrar en la siguiente ronda de crecimiento antes de estancarse o declinar? Sólo hay una respuesta: realizar verdadera y eficazmente las funciones básicas de alta dirección de la empresa.
Limitados por limitaciones de espacio, nos centramos en las tres funciones principales de la alta dirección corporativa: captar la dirección del desarrollo, desarrollar la capacidad organizacional y desarrollar el talento. Casi sin excepción, el estancamiento y el declive de todos los negocios se deben al incumplimiento de una o más de estas tres funciones.
Reserva de desarrollo de talentos
Liu Chuanzhi, presidente de la junta directiva de Lenovo, ¿mencionó una vez específicamente su gestión empresarial? ¿secreto? Sí: pájaros del mismo plumaje se juntan. ? No importa cuán buena sea la oportunidad, si no hay personas adecuadas para trabajar en ella, no se transformará en beneficios tangibles, y mucho menos apoyará el desarrollo sostenible a largo plazo de la empresa. Por lo tanto, establecer y mantener los recursos humanos de una empresa, atraer y cultivar empleados, especialmente escalones de talento clave, se han convertido en funciones importantes de la alta dirección a las que los altos directivos de la empresa deben conceder gran importancia, en las que deben estar profundamente involucrados e incluso hacerlo ellos mismos.
Sin embargo, con el continuo desarrollo, madurez y escala de las empresas, hay cada vez menos desafíos e incertidumbres. Las reglas, sistemas y procesos reemplazan gradualmente la autoexpresión individual y forman gradualmente una estructura y gestión empresarial solidificada. . nivel. Este tipo de estructura y sistema de gestión maduros a menudo tiene dificultades para atraer y retener empleados emprendedores e innovadores que estén apasionados y dispuestos a enfrentar más desafíos. Su pasión, sabiduría y experiencia son precisamente promover la creación de nuevos negocios y la realización de empresas. Por lo tanto, cuando los ejecutivos desarrollan y reservan talentos para el futuro, primero deben prestar atención a la construcción del entorno de crecimiento del talento de la empresa. La forma más común y eficaz es proporcionar una plataforma de desarrollo relativamente independiente para empresas innovadoras y talentos innovadores, y asignar un ejecutivo con capacidad de toma de decisiones para que participe en el liderazgo de esta causa. Los casos más exitosos en este sentido son el negocio Sogou de Sohu y el negocio WeChat de Tencent.
Como ejecutivos corporativos, en términos de desarrollo y capacitación del talento, además de centrarse en la construcción del entorno y la plataforma, hay otros dos puntos que requieren especial atención: Primero, los ejecutivos deben aprender a ayudar a los talentos. adquirir los valores correctos y ayudarlos Antes de asumir responsabilidades importantes, los empleados deben estar completamente capacitados y probados, adquirir la experiencia correcta y preparar verdaderamente los talentos para el futuro de la empresa, la otra es que debemos prestar atención a la formación de talentos; 'Personalidad y hábitos de comportamiento según el comportamiento personal. Por ejemplo, como ejecutivo, ¿si simplemente te gusta? ¿Un subordinado obediente? Si simplemente exige que sus subordinados obedezcan y ejecuten incondicionalmente, entonces le resultará difícil atraer y cultivar talentos centrales con espíritu independiente, conciencia independiente, habilidades únicas y la capacidad de impulsar la empresa hacia adelante.
Captar la dirección del desarrollo.
Drucker dijo que el tiempo para que las empresas vivan de acuerdo con viejas rutinas es cada vez más corto, y los ejecutivos de las empresas deben comprender las perspectivas para los próximos cinco años al menos y tomar medidas. Él dijo,? Las nuevas tecnologías requieren especialmente que los gerentes creen nuevos mercados. Los gerentes ya no pueden estar satisfechos con el mercado existente y deben hacer esfuerzos conscientes y sistemáticos para crear clientes y mercados. ?
Sin embargo, el excelente desempeño pasado de una empresa a menudo oculta enormes amenazas potenciales, lo que a menudo hace que los líderes sigan concentrándose en mejorar el negocio principal existente. Por lo tanto, cuando surge una crisis, a menudo es demasiado tarde para tomar medidas apresuradas. Una empresa que el autor investigó era líder de la industria en la era de los productos de manivela. Los ejecutivos corporativos descartaron las computadoras que ya habían aparecido pero que aún no estaban maduras y decidieron adquirirlas todas a gran escala, construir su propia base de producción y expandir la escala de producción de máquinas portátiles. Como resultado, dos años más tarde, cuando el mercado ya no aceptaba teléfonos de manivela y sólo necesitaba computadoras, la empresa no sólo no pudo reservar los talentos, la tecnología y los recursos de mercado correspondientes, sino que todos los activos que había ahorrado antes quedaron terminados. productos o productos que a nadie le importaban, con inventarios de productos semiacabados y un exceso de capacidad de producción ociosa o estéril, la única salida para las empresas es la fusión.
Por lo tanto, para evitar caer en esta trampa, las empresas deben considerar la planificación estratégica como dos procesos diferentes a medida que avanzan. Un proceso es desarrollar el negocio principal existente y el otro es descubrir y explotar la próxima oportunidad de crecimiento. Además, para garantizar el desempeño pleno y efectivo de esta función, las empresas necesitan institucionalizarla y mecanizarla en la construcción de sistemas de gobierno corporativo y control operativo.
Desde la perspectiva del gobierno corporativo, comprender la dirección del desarrollo requiere primero establecer una junta directiva, de modo que la junta directiva y sus comités profesionales (especialmente el comité de estrategia y desarrollo) puedan operar verdaderamente de manera efectiva. Deben poder guiar eficazmente a la alta dirección de la empresa para que realice análisis y juicios correctos sobre las condiciones operativas de la empresa y supervisar de manera eficaz y estrecha el desempeño de sus funciones y recordarles siempre que deben combinar el desarrollo a corto plazo de la empresa con el desarrollo a largo plazo; . Asegúrese de que quienes están en la cima tengan en mente el futuro del negocio, ¿verdad? ¿Lineal? , ¿no ciegamente supersticioso? creciendo? Es necesario preguntarse si la consideración y la investigación de la alta dirección sobre la naturaleza de las cosas y los requisitos previos para el desarrollo empresarial son lo suficientemente profundas, serias y detalladas, y si son lo suficientemente sensibles y prestan suficiente atención a los cambios en las tendencias; ; lo que hay que cuestionar es que para el desarrollo de la empresa, ¿la alta dirección tiene ideas claras, estrategias confiables y planes de negocios bien pensados?
Desde la perspectiva del sistema de control y gestión de operaciones, para captar la dirección del desarrollo, también es necesario separar de manera efectiva y conectar orgánicamente la gestión de los planes de negocios actuales y la captación de oportunidades de desarrollo futuras en el diseño de procesos operativos. Por ejemplo, en Emerson, para garantizar que los líderes puedan mantener un ojo en el desarrollo actual y el otro en las oportunidades futuras. Han establecido dos enlaces de control interconectados pero independientes en su sistema de control de operaciones: ¿uno es? ¿Reunión de crecimiento de filiales? Con base en los desarrollos actuales, se utiliza para verificar la calidad de la investigación y el análisis del desarrollo comercial actual, interrogar al equipo directivo de las subsidiarias, discutir las medidas de acción más importantes y estimular a la gerencia a enfrentar las dificultades; ¿Evaluación estratégica de filiales? Con base en la captura de oportunidades de desarrollo futuras, evaluar, seleccionar y hacer concesiones sobre diversas oportunidades potenciales para garantizar la inversión correcta y el uso eficaz de los recursos.
Fortalecimiento de capacidades organizativas.
Todas las capacidades organizativas tienen sus raíces en un determinado entorno de mercado y en un determinado producto, y la demanda del mercado siempre está cambiando. Por lo tanto, las capacidades organizativas que alguna vez proporcionaron una ventaja competitiva se irán quedando atrás gradualmente. Por lo tanto, la prosperidad continua de la empresa requiere el desarrollo y la evolución continuos de las capacidades organizativas.
Las capacidades centrales de una organización se componen de tres partes: las capacidades de los sistemas, mecanismos, estructuras y procesos; las capacidades de la cultura, los conceptos y los valores y el liderazgo del escalón de liderazgo (especialmente el superior); liderazgo). Entre estos tres componentes, el que más fácilmente se pasa por alto es ¿qué representan la cultura, las ideas y los valores? ¿Poder blando? . Pedro. ¿Sheng Ji señaló una vez en su obra maestra "La Quinta Disciplina"? Una empresa verdaderamente excepcional es una organización que se esfuerza por involucrar a personas de todos los ámbitos de la vida y tiene la capacidad de aprender continuamente. ? Shiro Tanai, ex director general de Sony, también señaló al reflexionar sobre las razones del declive de Sony: ¿La clave del declive de Sony es el trabajo de innovación incansable y concienzudo? ¿Grupo pasión? desaparecer, ¿qué pasa con aquellos que no dependen de la estimulación externa sino que toman el trabajo como una diversión y buscan cosas mejores de forma espontánea y voluntaria? ¿Espíritu desafiante? ¿La desaparición del jefe y el tipo de jefe que trata a sus subordinados como personas con sentimientos en lugar de simplemente seres humanos? ¿Teoría de los indicadores? ,¿usar? ¿Perspectiva evaluativa? ¿Inspeccionar a los subordinados? ¿Espíritu de equipo? desaparecer.
Sin embargo, la construcción de este tipo de poder blando organizacional depende en gran medida del liderazgo de la organización, especialmente del liderazgo superior. Como reflexionó Dai Lang. El entusiasmo de los empleados depende de la actitud del líder. ¿Qué obtuvo Sony en el pasado? ¿mito? Actuación, gracias a Masaharu Inoue. ? ¿Y a qué se debe el declive de Sony? La filosofía empresarial de Ibuka no es sistemática y no tiene herencia. ?
Nuestra investigación sobre empresas de alto rendimiento también encontró que una de sus mayores similitudes es que todas prestan gran atención a la construcción, herencia y evolución del liderazgo corporativo. Estas empresas invierten enormes energías en cultivar, seleccionar y evaluar a los directores ejecutivos, no sólo para satisfacer las necesidades de sus sucesores, sino, más importante aún, para desarrollar las capacidades de liderazgo senior de la empresa y, por lo tanto, evolucionar las capacidades organizativas de la empresa. ¿A causa de esto, el ex director ejecutivo de General Electric, Jack? En opinión de Welch, su mayor éxito no sólo fue sextuplicar las ganancias en sólo 20 años, sino, más importante aún, cultivar un excelente equipo de alta dirección para GE.
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