¿Cuál es el modelo de operación del mercado?

Desde una perspectiva global, el posicionamiento en el mercado de GEM es básicamente el mismo, sin excepción, sirven a pequeñas y medianas empresas de alto crecimiento, proporcionando una plataforma para. la salida del capital riesgo. Sin embargo, debido a los diferentes modelos de operación del mercado, muestran desempeños diferentes.

Los tres modos de funcionamiento tienen diferentes estilos.

De acuerdo con la interdependencia entre el mercado GEM y el mercado de tablero principal, los modelos básicos del mercado GEM global se pueden subdividir en tres tipos: el modelo de mercado independiente, el modelo de mercado afiliado y el nuevo modelo representado. por el modelo de mercado Euro-nm.

Modo de funcionamiento independiente. El llamado modelo de operación independiente significa que el mercado GEM tiene un sistema de negociación, un sistema regulatorio y estándares de cotización que son independientes del mercado principal. Es un mercado completamente diferente. Nasdaq en Estados Unidos, EASDAQ en Europa, JASDAQ en Japón y el mercado OTC en Taiwán, China, han adoptado este modelo. Por ejemplo, el mercado Nasdaq, creado en 1971, ha crecido en competencia con el mercado principal. A finales de febrero, había más de 4.800 empresas que cotizaban en Nasdaq, con un valor de mercado de más de 5,2 billones de dólares. Además, entre todas las empresas de alta tecnología de Estados Unidos, el 94% del software, el 87% de la biomedicina, el 81,9% de los componentes electrónicos, el 88,8% de las computadoras y equipos periféricos y el 86,8% de los equipos de comunicaciones cotizan en Nasdaq.

Modelo de mercado afiliado. Este modelo significa que el GEM está adscrito al mercado principal y tiene el mismo sistema de negociación, estándares regulatorios y equipo de supervisión que el mercado principal. La única diferencia son los estándares de cotización. AIM del Reino Unido, SSEDAQ de Singapur y GEM de Hong Kong han adoptado este modelo. Si el Mercado Empresarial en Crecimiento de Hong Kong es un mercado subsidiario establecido por la Bolsa de Valores de Hong Kong fuera del mercado principal, ambos mercados serán operados por la Bolsa de Valores de Hong Kong y los procedimientos operativos serán los mismos. Sin embargo, existe una falta de competencia entre los dos mercados, especialmente cuando las empresas de tecnología se expanden y pueden trasladarse al mercado principal de placas, lo que afecta el desarrollo del mercado GEM. Por ejemplo, Haolun Agriculture Technology Group, una de las primeras empresas que cotizan en el GEM de Hong Kong, está solicitando que sus acciones coticen en el mercado principal.

Nuevo modelo de mercado. El mercado se compone de varios sistemas de negociación existentes en el mercado de valores de pequeña capitalización. Su mercado miembro cumple con estándares operativos mínimos, tiene condiciones de mercado en tiempo real y reconoce mutuamente las calificaciones de los miembros. Un ejemplo típico es el mercado europeo de monedas de euro, establecido el 1 de marzo de 1996. Se trata de una red bursátil diseñada específicamente para empresas de alto crecimiento y consta de cinco nuevos mercados bursátiles, incluidos Francia, Países Bajos, Alemania, Bélgica y Suiza. A finales de 1998, cotizaban en bolsa 165 empresas, con un valor de mercado de 36.900 millones de dólares. El objetivo del Nuevo Mercado Europeo es establecer una red bursátil paneuropea de alto crecimiento y completamente unificada. Cualquier punto de la red puede obtener información de toda Europa y realizar transacciones. Entre ellos, el Nuevo Mercado Alemán fue creado por la Bolsa de Frankfurt en marzo de 1997 y es el mercado de mayor éxito entre los mercados de segunda junta europeos. En abril de 1999, había 80 empresas cotizadas en bolsa con un valor de mercado de más de 40.000 millones de dólares.

Comparación de rendimiento de diferentes modelos

Desde la perspectiva del rendimiento operativo del mercado de segunda placa en diferentes modelos, los mercados de segunda placa más exitosos suelen ser mercados independientes, mientras que la mayoría mercados subsidiarios de segunda junta No logró los resultados esperados. El tamaño del mercado era pequeño y las transacciones no fueron lo suficientemente activas. Como se muestra en la tabla adjunta, utilizamos Nasdaq, Hong Kong GEM y Euro-NM-nm como representantes de los tres modelos, incluido el número de empresas que cotizan en bolsa, la capitalización total del mercado, la relación precio-beneficio promedio, el volumen promedio diario de negociación y el número de miembros formales. Las métricas comparan el desempeño operativo de los tres modelos. No es difícil ver que el modelo de mercado independiente representado por el Nasdaq en Estados Unidos es el más exitoso, mientras que el modelo de mercado afiliado tiene el peor desempeño.

Hay muchas razones para la enorme diferencia en el desempeño operativo del mercado GEM entre diferentes modelos:

El orden de competencia y las reglas del GEM y del mercado de placas principales son diferentes. Bajo el modelo de mercado independiente, el mecanismo de competencia puede llevarse a cabo bajo un orden y reglas justos y equitativos. En comparación con el mercado principal de tableros, aunque el mercado GEM comenzó tarde y tiene una escala inicial pequeña, tiene las ventajas de estar orientado a industrias emergentes y pequeñas y medianas empresas, tener barreras de entrada bajas y un enorme potencial de desarrollo futuro. . Por lo tanto, si hay competencia leal, la tasa de crecimiento del mercado GEM será a menudo más rápida y las ventajas de los recién llegados se ampliarán mediante la innovación continua. Sin embargo, según el modelo de mercado relacionado, el crecimiento del mercado de segundas placas es más utilizado por el mercado de placas principales.

Por ejemplo, según el modelo de mercado relacionado, las empresas de tecnología del mercado de segundas placas pueden trasladarse al mercado de segundas placas en cualquier momento a medida que su escala se expande y aumenta su rentabilidad, lo que hasta cierto punto debilita la vitalidad del mercado de segundas placas.

Las economías donde se ubican los mercados GEM tienen diferentes estructuras industriales y fortalezas tecnológicas. El Nasdaq de Estados Unidos es el mercado de valores secundarios de mayor éxito, y el New Third Board de Alemania ha logrado buenos resultados, mientras que los GEM del Reino Unido, Japón y Hong Kong han mostrado lentitud. Esto está estrechamente relacionado con el nivel de desarrollo económico, la estructura industrial y la fortaleza científica y tecnológica del país o región donde se ubica. Las empresas estadounidenses de alta tecnología son fuertes y su velocidad de modernización industrial es mucho más rápida que la de Gran Bretaña y Japón. Esto ha proporcionado al mercado Nasdaq un gran número de empresas de alta tecnología de primera línea y ha promovido la prosperidad del GEM. mercado. El nivel tecnológico y la fortaleza económica de Alemania no tienen rival en Europa, lo que respalda la prosperidad de su mercado secundario. Sin embargo, el ritmo de modernización industrial en el Reino Unido y Japón es relativamente lento y el mercado secundario no tiene una base económica sólida. para apoyarlo. Asimismo, Hong Kong carece de recursos suficientes para que las empresas coticen en el GEM.

Cada mercado GEM tiene un grado de internacionalización diferente. El mercado Nasdaq en los Estados Unidos tiene un grado muy alto de internacionalización y ha absorbido muchas empresas extranjeras de alta tecnología y ha fortalecido su propia fuerza. Sin embargo, los mercados GEM en el Reino Unido, Japón y Hong Kong se enfrentan a la ardua tarea de hacerlo. mejorando aún más su internacionalización.

El modo independiente es la mejor opción.

Actualmente, el GEM de China lleva más de un año preparándose. A juzgar por la práctica de las operaciones globales de GEM, cómo garantizar el desarrollo saludable del mercado GEM y continuar expandiendo el mercado chino de placas principales será un problema importante que enfrentará la administración en el diseño de sistemas. De la comparación anterior, el modelo de operación independiente es la mejor opción.

Por lo tanto, el mercado GEM de mi país debería aprender de las prácticas del mercado Nasdaq de EE. UU. y adoptar un modelo de operación independiente para que la junta principal y GEM puedan desarrollarse juntos en competencia y cooperación. Se espera que el GEM adquiera cierta escala poco después de su lanzamiento. Al fortalecer la competencia, podemos romper el monopolio del mercado principal de tableros, reducir costos, mejorar la calidad del servicio y mejorar la eficiencia del mercado de valores. ¿La competencia significa que en el mercado primario, el GEM y la junta principal compartirán recursos de cotización? Las posibles empresas que cotizan en China; en el mercado secundario, el GEM desviará los recursos financieros de la junta principal. Pero al mismo tiempo, como mercado altamente regulado que opera de acuerdo con las prácticas internacionales, el GEM seguramente tendrá un efecto de demostración y difusión en el mercado principal, promoverá el mercado principal para resolver problemas históricos y lo guiará para acelerar la reforma estructural. y construcción del sistema, y ​​promover el desarrollo del mercado de tableros principales y el proceso de ampliación. ¡También hay los siguientes para su referencia! El modelo operativo de los mercados logísticos extranjeros y su inspiración

1. Tipos básicos de proveedores de servicios logísticos

1 Proveedores de servicios enfocados

Proveedores de servicios profesionales para diversas industrias. Los usuarios de la industria brindan servicios estándar de transporte o almacenamiento, generalmente basados ​​en activos. Las empresas que no sienten la presión del mercado o no están preparadas para consolidar o cambiar la estructura de su cadena de suministro pueden recurrir a proveedores de servicios especializados para resolver problemas funcionales.

Según su negocio principal, estas empresas incluyen principalmente:

l Proveedores de servicios de almacén como EXEL, USCO, TiBbet y Brittan

lBasados ​​en transportistas proveedores de servicios como MAERSK, APL y RYDER.

l Proveedores de servicios de corretaje/reenvío como BAX, MASA, AEI, EMERY y SCHENKER.

lTransportistas de paquetes basados ​​en la entrega de paquetes, como UPS, FEDEX, TNT.

lProveedores de servicios basados ​​en información como Accenture e IBM.

2. Proveedores de soluciones

Los proveedores de soluciones están formados en su mayoría por proveedores de servicios profesionales tradicionales ampliando su alcance comercial y agregando contenido de servicio, o están formados por proveedores de servicios profesionales tradicionales sin logística integrada. rama de activos. Principalmente brindan a los clientes soluciones inteligentes de transporte, distribución y almacenamiento a través de medios técnicos, y brindan a los clientes servicios de valor agregado agregando funciones como embalaje, recolección y etiquetado. En la década de 1970, esta nueva forma de servicio logístico fue tomando forma paulatinamente en Estados Unidos y se denominó logística de terceros (3PL), que se caracteriza por tener tres partes: proveedor, demandante y cliente final. Los proveedores de soluciones se centran en determinadas industrias, tienen un profundo conocimiento del conocimiento de la industria y una amplia experiencia en servicios industriales. Como parte de la solución, ellos mismos pueden gestionar una serie de proveedores de servicios especializados.

Tomemos como ejemplo la historia de desarrollo de United Parcel Service (UPS).

La empresa fue fundada en 1907 y inicialmente se centró en el transporte por carretera. En 1975, completó servicios de transporte terrestre en todo Estados Unidos. En 1978, influenciada por la entrada de FedEx en el emergente mercado aéreo expreso, ingresó al negocio de transporte aéreo expreso en Estados Unidos y compitió directamente con FedEx. Ese mismo año, con el fin de expandir el negocio global, amplió gradualmente sus países de servicio desde el mercado europeo y ahora ha prestado servicios a más de 200 países en todo el mundo. En 1993, se estableció formalmente una filial de logística profesional para promover activamente la gestión de almacenamiento y la planificación logística. Para el año 2000, participaremos activamente en el comercio electrónico e integraremos la logística física, el flujo de capital, el flujo de información, la planificación y la gestión para lograr cinco servicios principales. Para integrar activamente los métodos de transporte aéreo, terrestre y marítimo y ofrecer servicios múltiples a los propietarios de carga, en 2001 adquirió el contratista de transporte marítimo FRITZ para formar un proveedor global de soluciones de servicios integrales.

3. Innovador en la cadena de suministro.

Los innovadores de la cadena de suministro ofrecen soluciones innovadoras, impactantes y personalizadas. Entienden tanto la teoría de la cadena de suministro como el conocimiento de la industria, y tienen la capacidad de transformar el conocimiento en soluciones. Las empresas de consultoría son un tipo de innovadores en la cadena de suministro y la logística de terceros es otro, pero actualmente sólo unas pocas tienen esta capacidad.

A finales del siglo XX, algunos grandes fabricantes comenzaron a darse cuenta de que para mejorar aún más su rendimiento, necesitaban métodos más eficaces para optimizar toda la cadena de suministro, en lugar de sólo esfuerzos fragmentados para optimizar el transporte. Funciones individuales como como distribución y almacenamiento. Al mismo tiempo, proveedores de software como I2, Manuals y DESCARTES han podido proporcionar software maduro para gestionar la información de la cadena de suministro y optimizar funciones previamente aisladas, como la producción, la gestión de las relaciones con los clientes, el almacenamiento y el transporte. En este contexto, surgieron innovadores de la cadena de suministro como Accenture, Schneider, Ryder y Penske para brindar servicios de gestión de la cadena de suministro. Bob Evans lo llama 4PL y está registrado como marca comercial por Accenture. Europa es conocida como Proveedor Líder de Logística (LLP) o Gerente de Logística Líder (LLM).

Los proveedores 4PL son integradores de la cadena de suministro que brindan soluciones integrales de la cadena de suministro mediante la integración y gestión de sus propios recursos, capacidades y tecnologías, complementados por otros proveedores de servicios. 4PL ofrece soluciones integrales que van mucho más allá del campo de la subcontratación de la logística de terceros e implican previsión y planificación de la demanda, gestión de inventario, servicios empaquetados, gestión de adquisiciones y pedidos, y gestión del servicio al cliente. La clave del éxito de 4PL es brindar el mejor servicio a los clientes. 4PL se basa en las capacidades de logística de terceros, proveedores de servicios tecnológicos y gerentes de procesos comerciales para desarrollar soluciones que brinden a los clientes una mayor integración multifuncional y una autonomía operativa más amplia. 4PL tiene dos características que lo diferencian de otros proveedores de servicios: en primer lugar, 4PL proporciona soluciones integrales para la cadena de suministro y, en segundo lugar, 4PL proporciona valor al afectar a toda la cadena de suministro.

2. Métodos y contenido del servicio logístico

1. Métodos del servicio logístico

(1) Firmar un acuerdo de cooperación a largo plazo: proporcionar gradualmente a los clientes servicios logísticos. de algunas regiones, Gama completa de servicios logísticos para su negocio o producto. Este es el modelo de servicio más común. Por ejemplo, la cooperación entre Menlo Logistics e IBM ha experimentado servicios de transporte al centro logístico central en los Estados Unidos, servicios de gestión al centro logístico central, servicios logísticos al mercado europeo y, finalmente, servicios logísticos integrados globales y asociaciones a largo plazo. .

(2) Adquisición del sistema: comprar completamente el sistema logístico del cliente, hacerse cargo y poseer los vehículos, sitios y equipos, y hacerse cargo de los empleados de la empresa original. Después de la adquisición, el sistema aún puede servir a la empresa solo o con otras empresas para aumentar la utilización y compartir los costos de gestión. Esta forma aparece principalmente en la subcontratación logística de grandes empresas tradicionales, como la adquisición por parte de USCO Logistics del Centro Logístico de Calgary de Nortel.

(3) Joint Venture: El cliente conserva parte de los derechos de propiedad sobre las instalaciones de distribución y continúa participando en las operaciones logísticas. Para los clientes, las empresas conjuntas con logística de terceros ofrecen una forma de inyectar capital y experiencia manteniendo al mismo tiempo un control efectivo sobre el proceso logístico. Esta forma es común en industrias de alto valor agregado como la automotriz y la electrónica, como la cooperación entre Ryder Logistics y General Motors (GM).

(4) Firmar un contrato de gestión: Proporcionar servicios de gestión logística a clientes que quieran poseer instalaciones logísticas (activos). Esta forma es común en los servicios de logística de empresas comerciales, como TiBbet & Brittan Logistics Company, que es buena brindando servicios de gestión logística.

2. Contenido de los servicios de logística

En la actualidad, la mayoría de las empresas de logística brindan soluciones logísticas integradas según los requisitos del cliente. Los servicios son muy amplios y pueden cubrir todo el negocio de la empresa. extremo posterior. En resumen, incluye los siguientes aspectos:

(1) Cumplimiento de pedidos: incluida la selección y organización del modo de transporte, recolección de carga, transbordo, distribución y otros servicios caracterizados por el almacenamiento

Servicios de valor añadido como almacenamiento, clasificación, embalaje, montaje y códigos de barras.

(1)

(2) Gestión de la información: incluido el procesamiento de pedidos y la consulta de seguimiento, la consulta del estado del inventario y la toma de decisiones, el seguimiento de mercancías en tránsito, el seguimiento de KPI, los informes de gestión, etc. .

(2)

(3) Interacción con el cliente: incluidos servicios de centro de llamadas, servicios de soporte de ventas como procesamiento de devoluciones, instalación, depuración y mantenimiento de clientes finales, etc.

(4) Servicios relacionados: incluido el diseño de sistemas logísticos, despacho de aduanas, pago, liquidación de tarifas, previsión de ventas de clientes, promoción de productos de clientes y otros servicios.

(3)

En los últimos años, los proveedores de servicios logísticos han prestado cada vez más atención a las funciones de servicio de planificación, gestión y consultoría logística para mejorar los beneficios económicos y el servicio al cliente. niveles y competencia corporativa. Tres misiones principales. El desempeño de los clientes que utilizan empresas de logística profesionales también ha pasado de centrarse en el flujo razonable de objetos físicos a centrarse en obtener beneficios de los servicios de información, gestión y planificación del sistema logístico. Además, las grandes empresas de logística como UPS y DPWN han comenzado a brindar a los clientes servicios financieros como el cobro de pagos, reconociendo la "trinidad" de la logística física, el flujo de información y el flujo de capital en la cadena de suministro del cliente.

En tercer lugar, el establecimiento y gestión de relaciones de servicios logísticos

1. Establecimiento de relaciones de servicios logísticos

Los transportistas extranjeros generalmente siguen los siguientes pasos para subcontratar servicios logísticos:

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(1) Solicitud de propuesta (RFP): con base en la estrategia corporativa general, determine los requisitos específicos y los indicadores de medición del proyecto de subcontratación y emita una RFP a los proveedores de servicios logísticos candidatos. . La clave de este paso es analizar cuidadosamente los objetivos de la subcontratación logística, incluyendo:

l¿Qué problemas deben resolverse mediante la subcontratación?

l¿Cuál es el efecto esperado de la subcontratación?

lLa subcontratación está en línea con los objetivos estratégicos generales de la empresa

l¿Puede la subcontratación permitir a la empresa centrarse mejor en su competitividad central?

¿Cuáles son las necesidades finales? ¿cliente?

El impacto de la subcontratación en el servicio al cliente

Los riesgos y la asequibilidad de la subcontratación

(2) Evaluación de empresas de logística: basada en los comentarios de los proveedores de servicios de logística candidatos y Utilizar la lista de verificación para evaluar exhaustivamente sus capacidades y seleccionar socios. La investigación de los proveedores de servicios logísticos incluye principalmente los siguientes aspectos:

lCapacidades de planificación: planificación del sistema logístico, diseño de soluciones, optimización de la cadena de suministro;

lRed logística: áreas razonablemente distribuidas, centro logístico y centro de distribución urbana;

lCapacidad de transporte: paquetería, LTL, vehículo, ferrocarril, carretera, aire y otros modos de transporte, negociación de tarifas de flete y relación con transportistas, recogida y expedición de carga;

>l Capacidades de almacenamiento: importación, almacenamiento, instalaciones de operaciones de transporte, equipos y personal, etiquetado, códigos de barras, embalaje, ensamblaje, procesamiento de devoluciones y otros servicios de valor agregado;

l Nivel de información: computadoras, redes Equipos y aplicaciones , software de logística, centros de llamadas, servicios de información;

l Nivel de gestión: gestión, proceso de negocio estándar (SOP), sistema de calidad (ISO9002), formación de empleados, cultura corporativa;

lServicio Nivel: sistema de evaluación del desempeño (KPI), base de clientes, evaluación de clientes.

(3) Negociar y firmar un contrato de encomienda: desarrollar la naturaleza y el alcance de los servicios en detalle con el proveedor de servicios logísticos seleccionado, establecer un sistema de evaluación del desempeño (KPI) y determinar el modelo de fijación de precios de costo adicional. y otros métodos de carga. Según estadísticas de encuestas relevantes en los Estados Unidos, los KPI comúnmente utilizados actualmente incluyen tasa de cumplimiento de pedidos, tasa de entrega oportuna, tasa de integridad del artículo, costos logísticos más bajos, ciclos de entrega más cortos, niveles de inventario más bajos, satisfacción del cliente final, etc. Las cuestiones que más deben abordarse en las negociaciones de contratos incluyen los KPI y sus puntos de referencia, tarifas de servicio, mecanismos de resolución de problemas, seguros y responsabilidad, participación en los beneficios, etc.

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(4) Traspaso del negocio de logística: después de firmar el contrato, las partes de oferta y demanda del servicio de logística deben realizar cuidadosamente el traspaso del negocio. La clave es identificar a las personas adecuadas, establecer canales de comunicación eficaces y formular planes de implementación detallados, de modo que los problemas puedan descubrirse y resolverse rápidamente.

Cuando sea necesario, organice al personal relevante para realizar capacitación empresarial para que puedan cumplir con los requisitos del servicio.

2. Gestión de las relaciones con los servicios logísticos

Para garantizar el éxito de los servicios logísticos subcontratados, tanto los proveedores como los compradores de servicios logísticos extranjeros no sólo conceden gran importancia al establecimiento de un buen servicio logístico. relación, pero también conceden gran importancia a la gestión de todo el proceso de servicio Las relaciones de cooperación en la industria de la logística incluyen:

(1) Establecer un sistema de seguimiento y evaluación del desempeño: para garantizar la calidad de. servicios de logística, se debe acordar un sistema de seguimiento y evaluación del desempeño * * * con los socios de logística para que la relación de cooperación sea transparente. Por lo general, los dos socios deben mantener comunicación diaria a nivel operativo, y la gerencia debe realizar revisiones mensuales de desempeño, así como inspecciones no programadas y evaluaciones anuales.

(2) Mecanismo de incentivos para la mejora continua: para mantener una asociación a largo plazo, se debe establecer un mecanismo de incentivos para la mejora continua, como la adopción de un modelo de reparto de ingresos. En términos generales, la cooperación entre los proveedores de servicios logísticos y los clientes pasará por un proceso de desarrollo desde la cooperación táctica hasta la interacción estratégica, que incluye:

l Satisfacer las necesidades del cliente: al comienzo de la cooperación, los proveedores de servicios logísticos deben atender a los clientes. Responder a todas las solicitudes, hacer que los clientes se sientan fáciles de cooperar y mantener la calidad del servicio al cliente;

l Superar las expectativas de los clientes: con la profundización de la cooperación, los proveedores de servicios logísticos deben fortalecer la comunicación con los clientes, mejorar la iniciativa de servicio, especialmente mejorar las capacidades del sistema de información y esforzarse por hacer que los servicios logísticos superen las expectativas del cliente.

l Participar y satisfacer las necesidades del cliente: después de familiarizarse con las operaciones logísticas del cliente, los proveedores de servicios logísticos deben comprender de manera proactiva las nuevas necesidades logísticas de los clientes; explorar formas de mejorar la logística del cliente Oportunidades para realizar la transformación de la cooperación táctica a la interacción estratégica;

l Ganar la confianza del cliente: los proveedores de servicios de logística se esfuerzan por crear valor con los clientes y, en última instancia, ganarse la confianza del cliente, y ambas partes establecen. una asociación estratégica a largo plazo.

Cuarto, algunas revelaciones

1. El mercado de la logística tiene un enorme potencial de crecimiento.

La logística de terceros se ha ido desarrollando de manera constante desde su auge en los países desarrollados en la década de 1980. Se estima que la logística de terceros en los Estados Unidos fue de 56,4 mil millones en 2000, con una tasa de crecimiento anual del 24%. En 1998, el valor total del mercado logístico europeo fue de 146 mil millones de dólares, de los cuales la logística de terceros representó 38 mil millones de dólares, es decir, el 26 por ciento. De 2000 a 2004, el mercado logístico mundial relacionado con el comercio electrónico crecerá de 42.000 millones de dólares a 274.000 millones de dólares, de los cuales la parte subcontratada a logística de terceros será de 1,1 billones de dólares y 100.000 millones de dólares respectivamente, con un crecimiento anual mixto. tasa de crecimiento del 70%. Al mismo tiempo, la logística de terceros extranjeros está cada vez más centrada en el cliente, brindando soluciones logísticas integradas personalizadas y creando constantemente nuevos servicios de valor agregado. Han surgido nuevas formas de servicios como la logística electrónica y la logística de terceros. En comparación, el mercado de logística de terceros de China acaba de comenzar. Por un lado, los propietarios de carga deben fortalecer su conciencia sobre la logística moderna y mejorar el modelo de operación logística, por otro lado, los proveedores de servicios logísticos deben adoptar formas de servicio flexibles y ampliar el contenido de los servicios logísticos; De esta forma, las perspectivas de desarrollo del mercado logístico de China son muy amplias.

2. Las empresas de logística son cada vez más grandes.

Con el crecimiento del comercio internacional y la consolidación de las operaciones logísticas internacionales por parte de empresas multinacionales, la logística de terceros se ha ido expandiendo en el extranjero para gestionar el flujo de mercancías en todo el mundo. Actualmente, alrededor de 1.000 empresas de logística de terceros serán eliminadas y fusionadas, y cada vez más empresas de logística de terceros formarán alianzas con empresas de software de logística. Sólo un puñado de empresas de logística externas grandes y bien financiadas seguirán teniendo la tecnología, la experiencia y la creatividad para manejar los proyectos de cadena de suministro más grandes, complejos y totalmente integrados. Según estadísticas incompletas, entre 65.438 y 2009 hubo 23 fusiones y adquisiciones entre empresas de transporte estadounidenses, cuyo valor total alcanzó los 625 millones de dólares. De 1997 a 1999, Deutsche Post adquirió 8 empresas de logística europeas y americanas, convirtiéndose en el mayor proveedor global de servicios de logística integrada en Europa. En comparación, las empresas de logística de mi país son demasiado pequeñas en escala y tienen capacidades de servicio insuficientes. Necesitan construir cuidadosamente un grupo de empresas de logística líderes con marcas confiables, redes logísticas extensas, tecnología de información logística avanzada, equipos de talentos de alta calidad y ricos. Experiencia operativa. Como las empresas de logística de mi país principal del mercado.

3. Factores clave para el éxito de los servicios logísticos

Los servicios logísticos de terceros se caracterizan por la relación de cooperación a largo plazo entre la oferta y la demanda de servicios logísticos.

Michael F. Corbett & Associates concluyó que los diez factores clave para establecer una relación exitosa entre los proveedores de servicios logísticos y los clientes son:

l Comunicación: los proveedores de servicios logísticos deben establecer un buen mecanismo de comunicación con los clientes y mejorar el entendimiento mutuo. , descubrir y resolver problemas de manera oportuna;

l Flexibilidad: los proveedores de servicios logísticos deben responder con flexibilidad a los cambios en las necesidades de los clientes;

l Innovación: los proveedores de servicios logísticos deben continuar creando nuevos elementos de servicio de valor agregado para mejorar el servicio al cliente;

lIntegridad: los proveedores de servicios logísticos deben esforzarse por establecer una relación de confianza mutua con los clientes, con el objetivo de lograr el doble de éxito con los clientes;

lServicio personal Los proveedores de servicios de logística deben brindar a los clientes servicios personalizados;

lProductividad: los proveedores de servicios de logística deben esforzarse por mejorar la eficiencia de las operaciones logísticas, reducir los costos de logística y acortar los ciclos de suministro