¿Qué aspectos incluye la gestión empresarial?
¿Qué aspectos incluye la gestión empresarial?
1. Gestión del plan: Responder a la pregunta de si coinciden los recursos y los objetivos.
La gestión planificada suele asociarse a la economía planificada. La consecuencia directa de este sesgo es que nuestra gestión se encuentra en un estado de desorden. En cuanto a la comprensión del plan en sí, tanto dentro como fuera de la empresa, todos creen que el plan es un conjunto de datos y un texto guía para los indicadores de evaluación. Nadie ha pensado seriamente que el plan en sí sea un contenido de gestión. El problema que la gestión del plan debe resolver no son datos, indicadores de evaluación de fin de año ni palabras. El problema a resolver en la gestión de planes es si la relación entre objetivos y recursos coincide. La gestión del plan significa que la relación entre objetivos y recursos está en un estado coincidente, que es el contenido de gestión más básico. Por tanto, la gestión del plan incluye un elemento clave: los objetivos, los recursos y la relación de concordancia entre ellos.
Los objetivos son la base para la gestión del programa.
La gestión planificada también se reconoce como gestión por objetivos en la teoría de la gestión. La realización de la gestión por objetivos requiere tres condiciones:
Primero, un fuerte apoyo de la alta dirección; En segundo lugar, los objetivos deben ser comprobables;
En tercer lugar, los objetivos claros son los objetivos de los altos directivos. Los recursos son los objetos de la gestión del plan. De hecho, la gestión de programas se trata de gestionar recursos, no objetivos. La comprensión de muchas personas sobre la gestión de planes está relacionada principalmente con las metas y, por lo general, piensan que las metas son el objeto de la gestión de planes. De hecho, el objeto de la gestión de planes son los recursos, y los recursos son las condiciones para lograr las metas. Si vamos más allá del cambio y hacemos realidad los planes, la única manera de hacerlo es conseguir los recursos.
La relación de concordancia entre objetivos y recursos es el resultado de la gestión del plan. También se puede decir que la relación de coincidencia entre los dos es el estándar para medir la calidad de la gestión del plan. La gestión de programas se logra cuando los recursos pueden respaldar los objetivos. Cuando los recursos no pueden respaldar las metas o superarlas, los recursos se desperdician o se "soñan despiertos". Muchas veces no me importa qué tipo de objetivos se establezca la empresa o qué tan grande sea. Lo único que me importa es si la empresa tiene los recursos para respaldar sus objetivos. Cuando nuestra empresa ingrese al mercado internacional con un perfil alto, miraré si tiene talentos internacionales, canales internacionales y productos de estándares internacionales. Sin ellos, los ideales y las ambiciones son en vano.
2. Resolver el problema de la eficiencia operativa empresarial.
Puede que esté más entusiasmado con los procesos que mucha gente, y he defendido constantemente el papel de los procesos en artículos anteriores, porque los procesos son la clave para resolver los problemas de eficiencia corporativa. Me he estado preguntando, ¿por qué siempre fallamos en la gestión de procesos? Quizás la cultura sea una excusa porque el comportamiento y los hábitos chinos determinan que prefiramos posiciones a procesos. Sin embargo, todavía vemos que empresas chinas, como Haier, Huawei y Lenovo, manejan bien el proceso. En resumen, todavía se puede realizar la gestión de procesos. Para lograr la gestión de procesos, necesitamos cambiar algunos hábitos de gestión, que puedo resumir simplemente en tres puntos: primero, romper con los hábitos funcionales, segundo, cultivar hábitos de pensamiento sistemático y tercero, formar una cultura corporativa orientada al desempeño.
Romper hábitos funcionales. Influenciados por el sistema jerárquico de la antigua burocracia china que ha existido durante miles de años, los departamentos funcionales de las empresas chinas han heredado en gran medida una "orientación al interés propio" en lugar de la "orientación al servicio" heredada de la antigua burocracia. En el caso de la "orientación al interés propio", los privilegios de cada departamento funcional se amplían y el espacio para el interés propio es mayor, lo que resulta en una disminución de la eficiencia.
La orientación funcional se centra en el control de las funciones y el grado de finalización y verticalidad de las funciones departamentales. Los comportamientos funcionales entre departamentos a menudo carecen de conexiones completas y orgánicas. Los estándares de tiempo inciertos son los estándares de trabajo más importantes. Generalmente los determinan temporalmente los jefes de departamento, lo que aumenta en gran medida la carga de trabajo de los jefes. Debido a la incertidumbre de los estándares, la eficiencia general del trabajo se reduce considerablemente. La función debe romperse. Desarrollar hábitos de pensamiento sistemático.
La orientación a procesos se centra en los objetivos y el tiempo, es decir, está orientada a la demanda del cliente y del mercado. Considera el comportamiento de la empresa como un conjunto de procesos en el proceso general, gestiona y controla este conjunto y enfatiza la coordinación y objetivación de. todo el proceso. Cada trabajo es parte del proceso, un nodo en el proceso. Su finalización debe cumplir con los requisitos de tiempo de todo el proceso, y el tiempo es uno de los criterios más importantes de todo el proceso.
Entonces, bajo la premisa del proceso, el tiempo como coordenada básica determina que debemos pensar sistemáticamente, en lugar de basarnos únicamente en nuestro departamento o puesto, debemos aprender a pensar sistemáticamente. Formar una cultura corporativa orientada al desempeño. "Todo el mundo tiene un mercado y todo el mundo se enfrenta al mercado". Haier implementa la gestión de procesos y anima a todos los miembros a buscar el rendimiento del proceso y centrarse en el valor de las necesidades del cliente. Este es un enfoque de adoctrinamiento. Este enfoque simplemente muestra que formar una cultura corporativa orientada al desempeño es la garantía de la gestión de procesos. Desde las funciones hasta los procesos, la dirección de las que yo llamo "empresas pioneras" presta especial atención a "cambiar los conceptos de los empleados". Este arduo cambio de gestión se completa haciendo que los empleados comprendan el concepto, animando a todos los empleados a participar en BPR, prestando atención a las sugerencias de los empleados, etc. Sin esa atmósfera cultural, la gestión de procesos sólo puede ser una mera formalidad. Ésta es también la razón fundamental por la que muchas empresas nacionales no pueden introducir BPR con éxito.
3. Gestión organizacional: Responder a la pregunta de si coinciden derechos y responsabilidades.
El poder y la responsabilidad siempre han sido dos aspectos que deben equilibrarse en la gestión, y mantener estos dos aspectos en equilibrio es un problema que debe resolverse en la gestión organizacional. De la teoría organizacional clásica, sabemos que el diseño de la estructura organizacional debe seguir cuatro principios básicos: primero, comando unificado, una persona solo puede tener un jefe directo; segundo, alcance de gestión, el alcance de gestión efectiva es de 5 a 6 personas; tercero, división; del trabajo, divide la división horizontal y vertical del trabajo según derechos, responsabilidades y especialización; el cuarto es la departamentalización, donde el personal profesional y técnico generado por la división del trabajo se reúne en un departamento y es dirigido y coordinado por un gerente; Preste especial atención a los principios clásicos del diseño organizacional y podrá ver fácilmente que se trata simplemente de un intento de equilibrar la relación entre poder y responsabilidad. Por tanto, la realización de la gestión organizacional requiere dos condiciones: especialización y descentralización.
Especialización. También descubrí que además de mi preferencia por el proceso, también tengo una palabra favorita: "profesionalización".
La especialización puede resolver muchas cosas, incluida la conciencia de servicio, la posibilidad de compartir y, lo que es más importante, puede resolver el culto al poder de las personas. Si aún necesitamos conservar nuestra funcionalidad, una forma efectiva de abordar el impacto negativo de la funcionalidad es con niveles de especialización. Si todo se basa en el profesionalismo, respetaremos las normas y la ciencia, y la gente ya no dependerá del poder y el estatus para entregar información e instrucciones. Descentralización. La descentralización es uno de los aspectos más difíciles que he visto en una organización. A veces veo empresas que tienen manuales y sistemas de descentralización, pero la implementación suele ser sesgada. A muchos altos directivos les gusta pensar en la descentralización como un arma o un recurso político para el ajuste. Si la descentralización es un recurso político, lo que hacen los administradores en este momento no es gestión organizacional, sino gestión del liderazgo, y no es descentralización sino delegación. El signo fundamental de la descentralización es que una vez distribuido el poder, quien lo asigna ya no tiene ese poder. Cuando se puede ajustar el poder, debe ser mediante delegación en lugar de descentralización. A mucha gente le gusta desdibujar la línea entre descentralización y delegación.
4. Resolver el problema de la competitividad central de las empresas.
Según la definición de competitividad central de una empresa en el artículo "The Core Competitiveness of the Company" de C.K. Prahalad y Gary Hamel en el "Harvard Business Review" publicado en 1990, constituye el núcleo. de la empresa Hay tres características básicas de la competitividad: 1. La competitividad central proporciona diversificación. 2. La competitividad central debe hacer una contribución clave al valor valorado por los clientes en el producto final; 3. La competitividad central debe ser una capacidad difícil de imitar para los competidores. Obviamente, estas tres características reflejan que el elemento más crítico de la competitividad central es definir la competitividad central de una empresa desde la perspectiva de las necesidades del cliente. La capacidad de no satisfacer las necesidades de los clientes y hacer contribuciones clave a los valores que más valoran los clientes no es la competitividad central. La competitividad central debería ser primero la capacidad de comprender profundamente y comprender con precisión el mercado y las necesidades de los clientes; como éste: “Distancia cero con los clientes significa larga distancia con los competidores”.
El establecimiento y cultivo de la competitividad central es extremadamente importante para establecer la posición de liderazgo en el mercado y la fuerza competitiva de una empresa.
Por este motivo, las empresas deben adoptar una visión de largo plazo desde una perspectiva estratégica. La propia empresa necesita examinar su propio negocio, recursos y capacidades, y observar las tendencias de desarrollo de la demanda del mercado y la evolución tecnológica. Utilizando el espíritu innovador y las capacidades de innovación de la empresa, puede determinar la dirección de desarrollo de la competitividad central de la empresa y aclarar la situación; tecnologías que constituyen la competitividad central de la empresa. Éstas son preguntas que la gestión estratégica debe responder.
Por lo tanto, en pocas palabras, la gestión estratégica es un esfuerzo de gestión único para obtener competitividad central. En el proceso de integración de los elementos básicos de competitividad de una empresa, se necesitan mecanismos y condiciones ambientales pertinentes para apoyarla. La gestión estratégica incluye: mecanismos de gestión organizacional que favorecen el aprendizaje y la innovación, organizaciones de red plana descentralizadas centradas en la gestión de equipos; la creación de mecanismos dinámicos de incentivo a la innovación, como el mecanismo de "carreras de caballos" y el mecanismo de "cadena de mercado" de Haier (internalización de los efectos del mercado); . También existe una cultura corporativa orientada al mercado y centrada en la búsqueda del valor para el cliente. Por ejemplo, Haier Group ha inyectado su cultura corporativa de "servir al país con la industria y buscar la excelencia" como sus valores fundamentales en Hongxing Electrical Appliances Factory, e implementado una gestión integrada después de fusiones y adquisiciones corporativas.
La otra es confiar en un entorno cooperativo de apertura y confianza mutua. Para decirlo de manera más concisa, cuando una empresa obtiene beneficios al obtener valor para el mercado y para el cliente, debe mejorar aún más la eficiencia a través de la gestión interna, de modo que la integración interna y externa pueda formar una ventaja competitiva diferenciada que tenga sus propias características y satisfaga las necesidades de la empresa. mercado externo. Con base en esto, creemos que la competitividad central de una empresa es también una ventaja de capacidad basada en los recursos empresariales y un recurso estratégico heterogéneo, como la tecnología, la marca, la cultura corporativa, la red de marketing, la gestión de recursos humanos, el sistema de información, el modelo de gestión, etc. . Sólo fortaleciendo y destacando estos aspectos y estableciendo un sistema complementario de conocimientos y habilidades podrán las empresas obtener ventajas competitivas sostenibles.
5. Resolver el problema del funcionamiento sostenible de la empresa.
El anuncio de la lista anual de Forbes de los estadounidenses más ricos suele ser una ceremonia heroica. Debido a que hay pocas caras nuevas que ingresan a la lista de las personas más ricas de Estados Unidos, su riqueza se ha acumulado lentamente y puede medirse públicamente. Cada vez que se publica la lista de las personas más ricas de China, sentimos la misteriosa contradicción entre supervivencia y destrucción. Porque, a excepción de algunas historias legendarias, la mayoría de ellas no pueden resistir la especulación y consideración racional. Con el declive o la desgracia de las personas más ricas de China en Forbes, la gente en China comenzó a desconfiar de la riqueza, por lo que la gente notó la diferencia entre los ricos y los líderes empresariales. La riqueza por sí sola no puede ser la columna vertebral de esta sociedad y los líderes empresariales son, en última instancia, el centro de atención. La atención puesta en los líderes empresariales refleja un profundo proceso social. Los líderes empresariales representan la dirección del espíritu nacional, son la raíz de la cultura corporativa de una empresa y son la encarnación del pensamiento, la causa y efecto y el estilo de gestión del líder empresarial. Debido a diferentes formas de pensar, analizamos si una empresa puede desarrollarse de forma sostenible. La cultura corporativa es el alma central de una empresa y la característica esencial de una empresa. Se basa en el desempeño del equipo generado por el modelo de gestión defendido e implementado por los empresarios. Desde la perspectiva del modelo de gestión (cuantificación), la mejora de la cultura corporativa a través del modelo de gestión tiene el siguiente proceso de desarrollo: sistema de personal → gestión humanística → modelo de gestión corporativa → valores fundamentales → cultura corporativa.
Con el desarrollo de una empresa, el desarrollo de la cultura corporativa suele pasar por el carisma del emprendedor (cultura emprendedora) → el carisma del equipo (cultura de equipo) → el carisma de la empresa (cultura corporativa) ) → en última instancia, la formación de la personalidad social. Encanto (cultura de competencia). Por lo tanto, la gestión de la cultura corporativa debe pasar por una transición gradual desde la orientación a objetivos de supervivencia, la orientación a reglas, la orientación al desempeño, la orientación a la innovación y la orientación a la visión para garantizar el crecimiento gradual de la empresa.
Desde la perspectiva del proceso de desarrollo de la cultura corporativa, las empresas chinas han formado y refinado gradualmente una cultura corporativa innovadora en los últimos 20 años. A medida que la competencia en el mercado y la competencia internacional se vuelven cada vez más feroces, las empresas chinas están promoviendo su propia cultura corporativa. La transformación de la cultura corporativa en una cultura competitiva orientada a una visión seguramente tendrá un largo camino por recorrer. Por tanto, la construcción de una cultura corporativa es un largo camino, acompañado del crecimiento continuo de la empresa.
La gestión de planes, la gestión de procesos y la gestión organizacional se denominan gestión básica y son la clave para la supervivencia de una empresa. La gestión estratégica y la gestión cultural son niveles superiores de gestión.
No los pongas en la base de la gestión empresarial, ya que esto será contraproducente.
El contenido principal de la gestión empresarial
1. Gestión de planes
Mediante la previsión, la planificación, la elaboración de presupuestos, la toma de decisiones y otros medios, organice eficazmente en torno a los requisitos. del objetivo general actividades económicas de las empresas. La gestión de planes encarna la gestión por objetivos.
2. Organización y gestión
Establecer una estructura organizacional, aclarar cargos o cargos, y aclarar la relación entre responsabilidades y derechos, para que los miembros de la organización puedan cooperar entre sí y trabajar juntos para lograr efectivamente los objetivos organizacionales.
3. Gestión de materiales
Organizar planificadamente la adquisición, suministro, almacenamiento, uso económico y utilización integral de los diversos materiales de producción requeridos por la empresa.
4. Gestión de la calidad
Supervisar, inspeccionar y probar el desempeño productivo de la empresa.
5. Gestión de costos
Realizar previsión de costos, planificación de costos, control de costos, contabilidad de costos, análisis de costos y evaluación de costos en torno a la aparición de diversos gastos empresariales y la formación de costos de productos. .
6. Gestión financiera
Gestionar la formación, asignación y uso de las actividades financieras corporativas, incluidos fondos fijos, capital de trabajo, fondos especiales y ganancias.
7. Gestión laboral y de personal
Realizar la planificación global, la organización unificada, el control sistemático y la adaptación flexible de la mano de obra y del personal en todos los aspectos de la actividad económica de la empresa.
8. Gestión de ventas
Es la gestión que realiza la empresa del precio, promoción y distribución de los productos.
9. Gestión de grupos
En una organización, se forman varios departamentos de acuerdo con la naturaleza y la capacidad de los miembros para participar en la toma de decisiones organizacionales y la resolución de problemas, mejorando así la productividad y la productividad de la organización. lograr los objetivos organizacionales.
10. Gestión de la cultura corporativa
Se refiere a la ordenación, condensación, profundización y mejora de la cultura corporativa. Bajo la guía de la cultura corporativa, unir las líneas y módulos de gestión de la empresa como estrategia, recursos humanos, producción, operaciones y marketing.
Cómo gestiona una empresa a sus empleados>gt