¿Cuáles son los problemas de la gestión presupuestaria integral?
¿Cuáles son los problemas en la gestión presupuestaria integral? ¿Perdido?
Los directivos de muchas empresas tienen diferentes interpretaciones sobre los presupuestos integrales. Algunos creen que la elaboración de presupuestos es un proceso de reasignación de recursos limitados de una empresa, algunos creen que la elaboración de presupuestos es un proceso de descripción de los objetivos establecidos que debe alcanzar cada departamento y algunos creen que la elaboración de presupuestos es un proceso de digitalización y monetización del plan de negocios de la empresa. Una vez establecidos los objetivos, ¿debería ser así? ¿voluntad? ¿Seguir la ejecución? La comprensión anterior no es del todo correcta o incorrecta, pero aprecio más a Peter. Drucker comentó sobre la elaboración de presupuestos hace ya 50 años: Hacer un presupuesto no es un juego de números, sino un proceso de pensamiento en torno al establecimiento de objetivos estratégicos. ?
Todo el proceso de gestión empresarial comienza con la estrategia. Una buena estrategia debe describir claramente la dirección de desarrollo futuro de la empresa y los elementos de éxito. Desafortunadamente, muchos jefes de empresas estatales y de empresas con financiación nacional no conocen su desarrollo futuro o no están dispuestos a compartirlo con sus subordinados, pensando que se trata de una cuestión de confidencialidad de la empresa.
Había una vez una famosa empresa de aire acondicionado. Cuando el autor preguntó sobre los objetivos estratégicos de la empresa y los factores clave de éxito para el próximo año al implementar un proyecto presupuestario integral, los altos ejecutivos de la empresa estaban perdidos y dijeron que nunca habían participado en el proceso de formulación de la estrategia. reconocida consultora No implementado en absoluto.
Otra conocida empresa de electrodomésticos describe su estrategia corporativa como? ¿Se convertirá en el líder de esta industria en los próximos tres años? ¿Pero cómo definirlo? ¿El líder? Parece que las opiniones no están unidas. Algunos lo definen como el primer envío, otros piensan que es el primer ingreso por ventas, algunos piensan que es la primera capacidad de producción y otros piensan que debería ser el primer beneficio. Cuando se les pregunta sobre los factores clave de éxito para convertirse en un jefe líder, algunas personas piensan que la I + D es la clave, algunas piensan que la integración de canales es la máxima prioridad y otras piensan que resolver la escasez de cadena de capital es la máxima prioridad. Durante un tiempo hubo opiniones diferentes.
En este sentido, las prácticas de las empresas con financiación extranjera son relativamente maduras. Algunas empresas con financiación extranjera publican en la pared la estrategia de la empresa y los factores clave de éxito para los próximos tres años, o fabrican una insignia o un pequeño cubo de Rubik para los empleados. Quiero que todos los empleados comprendan claramente lo que significa para ellos lograr la estrategia de la empresa.
El proceso de formulación de la estrategia es también un proceso de prueba si la estrategia corporativa se puede implementar. Al formular objetivos estratégicos, es necesario describir en detalle los factores clave de éxito de la empresa, especialmente analizar la situación actual de la empresa y las capacidades de ejecución a través de FODA (fortalezas/debilidades/oportunidades/amenazas), dejar que los mandos medios y superiores de la empresa participe en todo el proceso de formulación de estrategias y permita que todos comprendan profundamente la relación entre presupuesto y estrategia para evitar que el presupuesto se convierta en un juego de números inevitable cada año.
2. ¿Descomposición estratégica? ¿fuera de control?
Incluso si la empresa tiene objetivos estratégicos claros, cómo descomponer eficazmente los objetivos estratégicos en varios niveles de ejecución es una cuestión destacada que preocupa a los directivos empresariales. El plan de negocios del nivel ejecutivo es una manifestación específica de los objetivos estratégicos de la empresa (objetivos tácticos específicos). Los resultados de la implementación de varios objetivos tácticos deben monitorear el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa a través de indicadores cuantificables específicos, que comúnmente se conocen como indicadores clave de desempeño KPI. . Si el consejo directivo puede cuantificar los objetivos estratégicos de una empresa, ¿cuáles deberían ser los objetivos tácticos de la alta dirección? ¿índice? .
Señalar objetivos tácticos a través de KPIs tiene dos funciones:
1) Comprender el impacto que cada unidad de negocio tendrá en los objetivos estratégicos generales de la empresa una vez completadas sus tareas. Dado que las tácticas sirven a la estrategia, completar los KPI de la unidad de negocios significa completar los objetivos estratégicos de la empresa. En otras palabras, debemos aprender a cuantificar los objetivos estratégicos de la empresa para formar KPI a nivel de empresa, luego cuantificar objetivos tácticos y formar KPI a nivel de departamento basados en la relación causal entre los objetivos tácticos y la estrategia.
2) Propicio para la evaluación del desempeño. Tomemos como ejemplo una empresa de electrodomésticos. Al hacer los presupuestos cada año, cada departamento comercial se esfuerza por aumentar activamente las cifras de ventas frente al jefe, pero al final de cada año no logran completar la tarea y cada departamento comercial termina culpándose entre sí. Debido a que la empresa solo estableció indicadores de ganancias simples y no estableció indicadores KPI departamentales para los objetivos tácticos de todos los departamentos comerciales, la gerencia no pudo encontrar una base para derrotar a nadie. Al final siempre queda en nada. ¿Qué quiere decir esto? ¿La premisa de la evaluación del desempeño es el KPI de cada departamento? La premisa para establecer KPI para cada departamento es que los objetivos estratégicos se descomponen en cada departamento de acuerdo con relaciones causales.
¿A qué debemos prestar atención a la hora de formular KPI? Muchas empresas tienden a centrarse demasiado en los indicadores de resultados, especialmente en los indicadores de resultados financieros, e ignoran los indicadores de procesos. ¿Por ejemplo? ¿Qué sucede si desea que su hijo pase del puesto 20 al 3º puesto en la clase el próximo semestre? ¿Y dar recompensas? En realidad, esto es sólo un indicador de resultados, una medida de evaluación del desempeño.
¿Supongamos que la puntuación final del niño es sexto? Y cuando analice los motivos, ¿establecerá de antemano algunos indicadores de proceso reales, como asistir a clases de tutoría extracurriculares todos los fines de semana? ¿Revisar periódicamente la tarea? Dedique diez minutos adicionales a memorizar palabras en inglés todas las noches y no haga nada más.
¿Sin métricas de proceso? ¿Significa esto esperar los resultados después de que ocurre un incidente en lugar de brindar orientación a medida que ocurre? No puede corregir errores.
3. ¿Desequilibrio estructural?
¿Por qué la implementación o introducción de ERP causa seis problemas importantes para las empresas? ¿Primero? ¿Te lo tomas muy en serio? ¿La elaboración de presupuestos se ha considerado durante mucho tiempo competencia del departamento de finanzas? ¿El presupuesto no ha llamado la atención de algunos directivos de empresas? ¿Cada temporada de presupuesto? Pedirle al departamento de finanzas que organice a todos para elaborar un presupuesto es quedarse corto. No sé que la elaboración de presupuestos es el proceso de digitalizar y monetizar los objetivos estratégicos de una empresa. ¿No? ¿Primero? ¿Qué pasa con la seriedad del presupuesto y el énfasis en las unidades de negocios?
Entonces, ¿qué se debe hacer para atraer la atención de los directivos? ¿Desde la perspectiva del sistema de organización presupuestaria? ¿Las grandes empresas con inversión extranjera suelen tener establecimientos permanentes? ¿Departamento de Programa/Presupuesto? ¿O llevarlo al siguiente nivel? ¿Departamento de estrategia? ¿Liderar el esfuerzo presupuestario? ¿Qué pasa si otras empresas no son lo suficientemente grandes como para crear una agencia dedicada? ¿Se puede establecer temporalmente un comité presupuestario o un grupo presupuestario cada año? ¿El CEO dirige al CFO de la empresa? ¿Vicepresidente ejecutivo y vicepresidente ejecutivo corporativo? ¿Director de Recursos Humanos como miembro del equipo? Aclarar sus respectivas responsabilidades laborales.
Por ejemplo, ¿el CEO, el vicepresidente de tecnología y los expertos externos son responsables de formular estándares técnicos? ¿El vicepresidente ejecutivo y el vicepresidente de marketing son responsables de estrategias de marketing específicas? El director financiero y el director de recursos humanos son responsables de establecer los KPI, etc. de una forma u otra? ¿La función del comité de presupuesto es desarrollar la estrategia general de la empresa? ¿Revisar la estrategia ejecutiva o el plan de acción? ¿Coordinar los recursos limitados de la empresa? ¿Hacer sugerencias para mejorar las métricas presupuestarias? ¿Liderar los esfuerzos presupuestarios del departamento de finanzas? ¿apoyo? role.
Aunque algunas de nuestras empresas también cuentan con comités de presupuesto, son sólo un trámite. ¿Existe una empresa de TI famosa? ¿El vicepresidente de recursos humanos de la empresa es el jefe de su comité de presupuesto? Los miembros del equipo son nombrados temporalmente por contables del departamento de finanzas. Cuando el autor le preguntó ¿los famosos? ¿Plan XX? ¿Qué impacto tiene (plan de marketing) en la estrategia? ¿Incluso los miembros del comité de presupuesto dijeron que no lo sabían? El director financiero solo es responsable de organizar a todos para discutir las partidas contables y otros detalles en la plantilla de presupuesto.
Al final, ¿aunque el presupuesto de ingresos por ventas de la empresa alcanzó los objetivos de la empresa? ¿Pero los niveles de beneficios han bajado mucho respecto al año pasado? ¿Presentar un primer borrador del presupuesto al Comité de Presupuesto? ¿La comisión de presupuesto también parece perdida? ¿Podemos simplemente dejarle la pelota al departamento de finanzas? ¿Pedir al departamento financiero que trabaje duro en función de datos históricos? ¿cortar? ¿costo? Pero, ¿cómo sabe el departamento de finanzas la calidad del plan de negocios de la unidad de negocios? ¿Cómo se puede realizar un análisis FODA de una empresa en lugar de de un comité de presupuesto? ¿Cuál es el papel del Comité de Presupuesto en la revisión del primer borrador? ¿Delegar poder? ¿Ir al departamento de finanzas? Naturalmente, ¿los superiores no quieren preguntar? ¿Presupuesto? problema en esta etapa.
4. ¿Contenido? ¿Subir a la cima?
¿Muchas empresas parecen ser más extensas en el detalle de sus presupuestos? Por ejemplo, ¿los ingresos y gastos de ventas no tienen áreas de ventas (o segmentos de mercado)? ¿Basado en canales específicos y venta directa o grandes clientes? ¿Por categoría de producto y artículo? ¿Clientes existentes y clientes potenciales? Segmentado por varias dimensiones como personal de ventas;
¿Por ejemplo, en términos de gastos de marketing? ¿No lograr segmentar el mercado? ¿Por categoría de producto? ¿Deberíamos confiar en los distribuidores y en las tiendas o distritos comerciales operados directamente? Según el método de promoción, como publicidad televisiva/medios/cajas de luz/letreros de calles, etc. ¿Lo que hacen la mayoría de las empresas es clasificar según la naturaleza de las materias contables tradicionales? ¿La ventaja de esto es que es muy sencillo preparar estados contables? Sin embargo, desde la perspectiva de la contabilidad de gestión, no puede desempeñar un papel de apoyo a la toma de decisiones corporativas. Por ejemplo, si desea comprobar los ingresos y los gastos correspondientes de un solo producto vendido a clientes en un determinado segmento del mercado, se sentirá impotente. ¿La razón es que el sistema contable no tuvo en cuenta este análisis al establecer cuentas contables para la gestión futura? ¿Se ha convertido el presupuesto en propiedad del personal financiero? ¿Grandes tablas resumen y tablas estadísticas? ¿Sólo los estados financieros a nivel de empresa pueden reflejar las condiciones operativas generales? No se puede ampliar el presupuesto al análisis del alimentador.
A primera vista, ¿los gerentes no están dispuestos a dedicar mucho tiempo a detalles como el presupuesto? ¿Hay muchas razones a partir de un análisis más profundo? ¿Algunos niveles de gestión no son tan refinados? Algunos simplemente no tienen un plan de negocios que los respalde. Algunos no cuentan con apoyo de gestión del desempeño, por lo que todos carecen de motivación y entusiasmo.
El autor cree que para revertir fundamentalmente esta situación, ¿deberíamos comenzar con los detalles discutidos en el plan de negocios? ¿Qué tan detallado es el plan de negocios? Determina el nivel de detalle del presupuesto. ¿Cómo qué? ¿En un determinado segmento de mercado? ¿Qué producto decidimos promocionar? ¿Es nuevo o viejo? Si se trata de un producto actualizado, ¿qué impacto tendrá en el producto original? ¿Colocamos anuncios de promoción de productos o anuncios de marca en esta área? ¿Es el mercado un mercado incremental o un mercado en declive para un solo producto? ¿Cómo establecer el ratio de cuota para el personal de ventas? El impacto de las fluctuaciones del mercado en las ventas fuera de temporada. ¿Habéis discutido los detalles tácticos? ¿Puede nuestro personal financiero diseñar plantillas presupuestarias según diversas latitudes? Al mismo tiempo, ¿tienen los directivos un fuerte sentido de participación? ¿Aceptas esto con naturalidad? ¿Diseñado por ellos? Estilo económico.
5. ¿Método? ¿incorrecto?
¿Durante mucho tiempo, el personal financiero corporativo ha estado acostumbrado a confiar en datos históricos? ¿Presupuesto base actual? Forma. De hecho, el método presupuestario debe seleccionarse cuidadosamente en función de la situación real de la empresa.
1) Presupuesto básico actual/presupuesto de base cero
¿Cómo utilizar el presupuesto actual no se describirá en detalle? ¿Pero este enfoque tiene fuertes limitaciones? Por ejemplo, ¿desde la perspectiva del ciclo de vida empresarial? Debe ser cuando la empresa se encuentre en una etapa de madurez.
¿Es el volumen de negocio relativamente estable? ¿Está relativamente maduro el control de costos? es decir, costos/honorarios? ¿humedad? ¿Menor? No hay necesidad de realizar recortes masivos de costos y gastos.
¿Cuándo una empresa entra en un mercado emergente? ¿O promocionar un nuevo producto? ¿O producción/desarrollo por proyecto? ¿Por falta de comparabilidad de los datos históricos? Es entonces cuando quedan al descubierto las deficiencias del presupuesto actual. ¿El presupuesto de base cero enfatiza la relación causal entre insumos y productos? A través del análisis de este factor se deben establecer criterios de costo/gasto. Su ventaja es que puede eliminar hasta cierto punto la irracionalidad implícita en la tarifa. Las empresas pueden considerar utilizar este enfoque durante sus etapas de inicio o crecimiento. Además, este método también se utiliza habitualmente en empresas basadas en proyectos o en la gestión de proyectos.
2) Presupuesto fijo y presupuesto flexible
Muchas empresas creen habitualmente que una vez elaborado el presupuesto? ¿Debería implementarse al pie de la letra? Por ejemplo, no se pueden exceder los gastos. ¿Cuándo se encuentra la empresa en un período de desarrollo estable? Este presupuesto fijo ayuda a la empresa a monitorear los cambios en los costos y gastos a lo largo del tiempo. ¿Pero qué? ¿Cuándo una empresa entra en un período de rápido desarrollo? ¿Especialmente si el ciclo de ventas es errático o las ventas fluctúan mucho según la temporada? Sería demasiado arbitrario utilizar un presupuesto fijo y rígido para guiar las operaciones comerciales.
¿He realizado formación presupuestaria para empresas extranjeras de bienes de consumo de rápido movimiento? ¿Son a menudo muy diferentes los presupuestos de las empresas y las situaciones reales? ¿Y esta diferencia entre el personal financiero se puede resumir simplemente como un aumento de los ingresos que lleva a un aumento de los costes? viceversa. ¿Pero no pudo analizar más a fondo, aunque los ingresos aumentaron? ¿Es razonable el aumento de costos (recursos)? Si hay desperdicio en la utilización de recursos (costos).
Los presupuestos flexibles compensan esta deficiencia. ¿El presupuesto flexible enfatiza la división de los recursos de una empresa (costos y gastos) en categorías fijas y variables? Ajuste los costos variables en función de los resultados de ventas reales. ¿Las empresas con financiación extranjera mencionadas anteriormente simplemente distribuyen el presupuesto anual de manera uniforme durante 12 meses? ¿Porque las ventas mensuales fluctúan mucho? ¿Y el personal financiero no ajusta los costos/gastos variables de manera oportuna en función de las ventas reales de cada mes? Los costos/gastos variables presupuestados no coinciden con los costos/gastos variables reales. ¿En la superficie? ¿Es tremendamente inexacto cuando se trata de un análisis en profundidad? La relación entre los insumos (costos/gastos) y los productos (ingresos por ventas) no está clara.
3) Presupuesto de valor fijo y presupuesto de probabilidad
A veces las empresas se enfrentarán a muchos factores inciertos en el proceso de desarrollo, especialmente la industria inmobiliaria y las compañías petroleras. Estas empresas encontrarán muchos problemas en las decisiones de inversión o en la gestión de proyectos, como las políticas nacionales. ¿Factores técnicos? ¿Competidor? ¿Sensibilidad de precios o incluso riesgos inciertos como el clima? Esto requiere considerar las probabilidades de varios factores de riesgo. Nació el presupuesto probabilístico. ¿Es sencillo el método de preparación del presupuesto probabilístico? ¿Se mide el resultado final en función de las diferentes probabilidades de varios factores inciertos? Luego promedio ponderado. ¿No es complicado el método de cálculo del presupuesto de probabilidad? Sin embargo, todo proceso de argumentación de probabilidad requiere rigor. ¿Es así como lo llamamos habitualmente? ¿Y si... análisis?
6. ¿fallar?
Hoy en día, el entorno externo es impredecible y los gustos de los consumidores cambian constantemente, lo que plantea considerables dificultades para la formulación del presupuesto empresarial y la toma de decisiones. Una vez elaborado el presupuesto, ¿debería aplicarse al pie de la letra? En este caso, surgen pronósticos continuos. Tomemos como ejemplo las previsiones trimestrales. A mediados de marzo, el departamento de finanzas dirige al departamento de ventas/distribuidores y otros departamentos de la cadena de suministro para actualizar el contenido del presupuesto para el segundo al cuarto trimestre en función de la información real o más reciente para que la información sea lo más precisa posible, y luego hacer un cálculo aproximado. previsión para los tres primeros meses del próximo año;
A mediados de junio, con base en los últimos datos del primer semestre del año, finalmente se ajustó la información del segundo semestre del año. revisado en el presupuesto oficial para la segunda mitad del año. Al mismo tiempo, actualizaremos nuestro pronóstico para el primer trimestre del próximo año y haremos un pronóstico aproximado para el segundo trimestre. Después de cuatro trimestres consecutivos de actualizaciones continuas, puede responder con mayor precisión a los cambios en la demanda del mercado. Las industrias de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG) y electrónica de consumo utilizan principalmente pronósticos continuos para mejorar la precisión y ejecución del presupuesto.
7. ¿Significa? ¿perder?
¿Por qué el ciclo de preparación del presupuesto de algunas empresas dura hasta N meses o el presupuesto se revisa a N versiones? Hay dos razones principales:
1) ¿No tienes un plan de negocio claro? Especialmente los indicadores clave de rendimiento KPI no son claros.
¿Muchas empresas persiguen excesivamente indicadores de desempeño financiero como los ingresos por ventas y las ganancias generales? ¿Pero ignorar o no desglosar las métricas financieras en categorías de productos detalladas? ¿Por región? ¿Por cliente? Mayor desglose por canal y otras dimensiones del presupuesto. ¿Cuándo el departamento de finanzas resume los presupuestos de varios departamentos? Siempre habrá situaciones en las que las ganancias no alcancen los objetivos generales de la empresa o los gastos sean demasiado altos.
¿Cómo qué? ¿La mayoría de los gastos de los departamentos de soporte de tercera línea son discrecionales? ¿No puede haber una cierta relación lineal con los ingresos por ventas? Desde la perspectiva del establecimiento de KPI, es necesario determinar de antemano la motivación y la racionalidad de gastar dinero. De esta forma, a partir del resultado (resultado) se puede conocer el nivel de satisfacción de sus clientes internos (los departamentos de primer y segundo nivel de la empresa). ¿Qué pasaría si estas cuestiones se abordaran con antelación durante la reunión de planificación empresarial antes de que comenzara el presupuesto? No estará en el proceso de presupuesto. Los presupuestos de algunas empresas han sido modificados por versiones N. ¿Por supuesto que cada negocio es diferente? Algunas empresas con una gestión irregular necesitan dedicar algún tiempo a clasificar repetidamente ideas/procesos para lograrlo.
2) Otra razón del largo período de preparación son las razones técnicas para el resumen del presupuesto.
Actualmente, la mayoría de empresas utilizan hojas de cálculo EXCEL para cumplimentar presupuestos. Al resumir, los presupuestos de las unidades de negocio a menudo se combinan mediante copiar y pegar.
¿Este método lleva mucho tiempo? En segundo lugar, ¿es fácil cometer errores? Una vez que se comete un error, es difícil detectarlo y corregirlo.
¿Una forma más sencilla es colocar todas las plantillas de unidades de presupuesto en el servidor de la empresa? ¿Qué debo hacer si el servidor responde más rápido? Cada unidad presupuestaria puede designar una persona dedicada a ingresar datos directamente en el servidor. O ingréselo sin conexión y cárguelo en la ubicación especificada en el servidor. Su ventaja es que el departamento financiero puede monitorear la calidad de los datos de cada departamento comercial en tiempo real basándose en indicadores KPI en segundo plano. Una vez que el KPI no cumple con los requisitos de la empresa, ¿se puede notificar inmediatamente al departamento comercial para que realice cambios en línea? Se evitan pérdidas de tiempo y errores entre transferencias de datos. ¿Cuando la escala de la organización empresarial es grande, como N subsidiarias, compañías subsidiarias o la flexibilidad presupuestaria es grande? Lo mejor es utilizar un software de gestión de presupuestos. Puede resolver los problemas de agregación y eficiencia de compilación.
8. ¿Análisis presupuestario? ¿No es exacto?
Los métodos de análisis tradicionales sólo se centran en la comparación entre presupuesto y realidad, y en la comparación entre la realidad y el mismo periodo del año pasado. Y la mayoría de las comparaciones son números de la cuenta de resultados. ¿Tal comparación sólo puede ser la diferencia entre los resultados del análisis y las expectativas (presupuesto)? Una vez que se trata del análisis de indicadores de proceso, ¿parece que no eres capaz de hacer lo que quieres? ¿Te gusta el número de nuevos clientes? ¿Cambios en la cuota de mercado? ¿Número de tiendas nuevas? ¿Número de solicitudes de patentes? Tasa de rotación de empleados, etc. La mayoría del personal financiero cree que este tipo de análisis no está directamente relacionado con ellos.
¿Pero qué? Como director financiero, debemos ser claramente conscientes de que el logro de estos indicadores de proceso afectará directamente el logro del objetivo general. Los CFO deben aprender a predecir el impacto que el fallo de los indicadores de proceso tendrá en la empresa en el período actual y en los próximos. Recopilar diversos problemas encontrados durante la ejecución táctica es una base indispensable para formular la estrategia y el plan de negocios del próximo año.
¿Más allá de las comparaciones reales y presupuestarias con el mismo período del año pasado? ¿Los directores financieros también deberían prestar atención al análisis comparativo con las previsiones? Revelar las razones de los pronósticos inexactos y mejorar la calidad y precisión de los pronósticos. Además, ¿quieres comparar con el nivel avanzado de la misma industria? ¿Recopilar diversos datos sobre los competidores de varios canales de información? Encuentra tu propio hueco y posicionamiento.
¿El análisis final es una comparación interna? Comparación entre unidades del mismo tipo de negocio, como plantas de producción en diferentes regiones o tiendas de ventas en la misma región. Por ejemplo, ¿una empresa con financiación extranjera tiene más de una docena de fábricas en todo el mundo que producen el mismo tipo de productos? ¿A través de comparación horizontal interna? Puedes ver quién tiene los costos de alimentación más bajos. ¿Quién tiene la fuerza laboral más baja? Quién tiene el coste de fabricación más bajo, etc. Esto proporciona una base para la toma de decisiones para la gestión empresarial.
9. ¿Evaluación del desempeño? ¿incumplimiento del deber?
¿De la propia evaluación? ¿Debería cada departamento tener un centro de responsabilidad claro? ¿Todos tienen métricas de desempeño? Por ejemplo, ¿una productora exige que el presupuesto de producción se divida en talleres? ¿Ir al equipo? A todos en cada posición. ¿Pero en realidad? No todas las empresas pueden alcanzar un nivel de gestión tan segmentado como el de Haier. Cada uno tiene una cuenta de pérdidas y ganancias personal. ¿Del Centro de Responsabilidad? Es mejor dividir centro de ganancias/centro de ingresos/centro de costos/centro de gastos/centro de inversión. ¿Además de los centros de costes discrecionales? Otros centros pueden evaluarse mediante indicadores de resultados financieros.
¿Pero algunos departamentos como el de I+D? ¿Departamento de marketing? ¿administrativo? ¿Los centros de costos discrecionales, como los legales, sólo pueden discutir sus insumos de recursos (costos) en detalle? ¿Es difícil medir la producción (servicios prestados)? Se recomienda que el director financiero pueda establecer un 360 con el departamento de recursos humanos. Los sistemas de evaluación lo cuantifican. ¿Pero 360? ¿Cuáles son las diferentes etapas del ciclo de vida de una empresa? ¿Factores como la rotación de personal? ¿Necesita un diseño elaborado? ¿Porque esta evaluación está más relacionada con el ámbito de los recursos humanos? No se ampliará aquí.
¿Otro malentendido es que la evaluación del desempeño es responsabilidad del departamento de recursos humanos? No tiene nada que ver con el Departamento de Finanzas. Esta afirmación es unilateral. ¿Cuál es el enfoque de los recursos humanos? ¿gente? ¿Aunque también participarás en trabajos como el diseño de KPI? Pero la cuestión es cómo motivar a los empleados. Cómo formar a los empleados para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa y los planes de negocio específicos. ¿Establecer un sistema de evaluación del desempeño científico, como aclarar varios centros de responsabilidad? ¿Sigue siendo el establecimiento de métricas de desempeño financiero una responsabilidad integral del director financiero moderno? Sobre esta base, el departamento de recursos humanos puede participar en el proceso de evaluación específico del departamento empresarial.
10. ¿Modo de propulsión? ¿Pérdida de grado?
¿Es la gestión presupuestaria un proyecto sistemático? El proceso de elaboración de presupuestos es también un proceso de clasificación de los procesos de gestión corporativa. ¿Del desarrollo de estrategias a la planificación empresarial? ¿Descomposición de KPI a nivel de empresa a KPI a nivel de departamento? ¿De la selección del método presupuestario al análisis presupuestario? ¿De la evaluación del desempeño a las recompensas y castigos? De hecho, todo gira en torno al proceso dinámico de estrategia-ejecución-evaluación.
¿Igual que el 60% de los fallos de ERP en China? ¿La gestión presupuestaria también presenta diversos problemas en muchas empresas? Lograr la estandarización de la gestión no es algo que se pueda lograr de la noche a la mañana. ¿En general? ¿Cuando la empresa era joven? ¿Tiene una mejor base de gestión? ¿Recomendado para director financiero? ¿Revolucionario? ¿El presupuesto impulsa la reforma? ¿Establecer un sistema estandarizado de gestión presupuestaria? Fortalecer la seriedad de la gestión presupuestaria.
¿Aunque en el proceso de gestión presupuestaria habrá gente que no lo entienda o no lo apoye? ¿Pero con el apoyo de los altos mandos de la empresa? ¿Mejorar todo el proceso de gestión presupuestaria? Creo que el presupuesto seguirá logrando el efecto deseado. ¿Pero qué? ¿Cuando la base de gestión de una empresa es relativamente débil? ¿La gente tiene ideas obsoletas? ¿Especialmente cuando ofenderá a algunos grupos de interés? Lo mejor para los directores financieros es adoptar un método de promoción presupuestaria progresiva.
¿Comenzar con el desglose de los objetivos estratégicos? ¿Mejorar gradualmente el sistema de KPI y el sistema de rendimiento? ¿También organizar a más personas para discutir el papel de la presupuestación en el sistema de gestión? De esta manera se pueden evitar los problemas mencionados anteriormente que a menudo ocurren en la gestión presupuestaria repetida.