La estrategia de desarrollo de la empresa [Análisis de la estrategia de desarrollo de empresas especializadas a partir de dos casos típicos]
Palabras clave especialización; diversificación; desarrollo sostenible
El desarrollo de las empresas es cíclico y generalmente pasa por cinco períodos: desarrollo, crecimiento, madurez, estabilidad y declive. Para evitar el rápido declive de las empresas después de alcanzar la cima de su desarrollo, deben buscar activamente reformas.
1. La connotación de estrategia de gestión profesional
Estrategia empresarial profesional significa que para buscar la supervivencia y el desarrollo sostenible, una empresa concentra todos los recursos internos en un mismo producto, Estrategias para el misma línea de producción, misma zona de mercado o misma área de negocio. Para generar más ganancias, las empresas especializadas inevitablemente expandirán su escala de producción y formarán economías de escala, mejorando así la eficiencia de la producción, reduciendo los costos de producción y obteniendo precios y ventajas competitivas. Esto, hasta cierto punto, crea una alta barrera de entrada para la industria. Las ventajas de costos y precios limitan la rentabilidad de otras empresas y la competencia entre las empresas existentes permanecerá. Desde la perspectiva de la teoría de juegos, el principio básico de la toma de decisiones de cada jugador es maximizar su utilidad. Por un lado, las empresas existentes mantendrán conscientemente ciertos precios de productos para evitar una competencia feroz entre empresas y mantener un cierto nivel de rentabilidad; por otro lado, las empresas buscarán activamente reformas y encontrarán sus propias ventajas competitivas; Frente a un entorno económico complejo y en constante cambio, mejorar la competitividad de una empresa y sus capacidades de desarrollo sostenible es la garantía de su longevidad.
2. Casos de desarrollo estratégico profesional corporativo
1. Gree Electric - integrado en la nueva industria energética. En 1991, Gree Electric se estableció formalmente sobre la base de la fusión de Guanxiong Plastic Factory y Lihai Air Conditioning Factory. En ese momento, la empresa sólo tenía una línea de producción con una producción anual de no más de 20.000 aires acondicionados de ventana. Debido a la insuficiencia de recursos en todos los aspectos, el desarrollo fue difícil. Con espíritu de trabajo duro, Gree finalmente salió del apuro y se puso a la vanguardia de la industria, demostrando las grandes ventajas de la especialización. En 2004, Gree Electric adquirió con éxito Lingda Compressor Co., Ltd. Los compresores son los componentes principales de los acondicionadores de aire. Esta adquisición permite a Gree Electric dominar importantes recursos estratégicos para el desarrollo de la industria. El control de las industrias upstream ha eliminado un obstáculo al desarrollo de Gree. Una fuerte cadena industrial ha fortalecido la competitividad central de Gree y ha consolidado su posición de liderazgo en la industria del aire acondicionado. En 2008, Gree Electric entró de lleno en la producción de calentadores de agua aeroenergéticos y dio oficialmente el paso de diversificación. El desarrollo de una nueva industria energética es un requisito para el progreso social y la mejora continua del nivel de vida de las personas. Las ventajas competitivas y el potencial de desarrollo de la industria de las nuevas energías son las principales razones por las que Gree eligió la industria de calentadores de agua aerotérmicos. El desarrollo de Gree Electric Appliances nos muestra las ventajas del desarrollo profesional y también refleja el encanto de la nueva industria energética. Los siguientes son algunos datos importantes de los informes anuales de Gree Electric de 2008 a 2011 (Tabla 1), que muestran el fuerte impulso del desarrollo de Gree Electric.
Tabla 1 Algunos datos importantes de Gree Electric de 2008 a 2011
Estos datos están elaborados en base a los informes anuales de Gree Electric a lo largo de los años, con dos decimales. Entre ellos, las ganancias por acción son las ganancias básicas por acción, los activos netos por acción son los activos netos por acción atribuibles a los accionistas de las empresas que cotizan en bolsa y los beneficios netos son los beneficios netos atribuibles a los accionistas de las empresas que cotizan en bolsa.
2. Nokia: innovación continua en el campo de la alta tecnología. En Finlandia, el país natal de Nokia, la penetración de la telefonía móvil es la más alta del mundo. Nokia opera una serie de industrias como la farmacéutica, electrodomésticos, computadoras y buscapersonas. Durante 1992, bajo el liderazgo del director ejecutivo Ollila, Nokia llevó a cabo reformas drásticas y centró su negocio en las telecomunicaciones. Esta reforma promovió el vigoroso desarrollo de la industria de comunicaciones móviles de Nokia. Nokia posee una gran cantidad de patentes de teléfonos móviles en todo el mundo y cualquier parte del teléfono móvil encontrará patentes de Nokia. Nokia no sólo gana dinero vendiendo teléfonos móviles, sino también transfiriendo tecnología de telefonía móvil. Nokia ocupó el puesto 174 en la lista Fortune Global 500 de 2011. El cambio estratégico de Nokia se produjo en la etapa de desarrollo de un modelo de negocio profesional centrado en su negocio principal. (1) La estrategia de especialización de Nokia permite a la empresa concentrar todos los recursos en el desarrollo de la industria de las comunicaciones móviles, evitar la escasez de recursos causada por el desarrollo de múltiples industrias y promover activamente el desarrollo de la industria de las comunicaciones móviles en la dirección de "alta, sofisticado y vanguardista". (2) Nokia se centra en la parte más ventajosa de la cadena de valor en la gestión y el desarrollo corporativo, lo que le permite a Nokia captar firmemente su competitividad central con enormes ventajas. Las ventajas competitivas y el potencial de desarrollo de la industria de alta tecnología han creado un buen entorno externo para el éxito de Nokia. Frente a la feroz competencia en el mercado de la telefonía móvil, Nokia enfrenta enormes desafíos y su modelo de negocio profesional se pondrá a prueba en la competencia.
En tercer lugar, la elección estratégica para el desarrollo sostenible de estrategias especializadas
1. Fortalecer la fusión y reorganización de las industrias upstream y downstream. Una cadena industrial fuerte es un activo intangible que una empresa no puede copiar. Las empresas especializadas experimentarán rendimientos marginales decrecientes después de alcanzar cierta escala. Fusionarse con industrias upstream y downstream es una opción estratégica para aprovechar al máximo las ventajas de costos, recursos, transporte e inventario. Ayuda a aprovechar al máximo los recursos, maximizar la sinergia entre empresas y mejorar la competitividad central de las industrias principales. .
Al mismo tiempo, las fusiones y adquisiciones con industrias upstream y downstream también pueden ayudar a mejorar la flexibilidad y elasticidad de las cadenas de suministro corporativas, y son muy útiles para ayudar a las empresas a responder con flexibilidad a entornos competitivos complejos y en constante cambio.
2. Desarrollo de nueva industria energética. En la actualidad, las nuevas energías, como industria emergente, se encuentran en las primeras etapas de desarrollo. El umbral de entrada a la industria es relativamente bajo y las perspectivas de desarrollo son amplias. Una vez que las empresas ingresan, gradualmente se pueden formar barreras de entrada más altas. Los participantes potenciales deben gastar más mano de obra, recursos materiales y financieros en investigación, desarrollo y publicidad para superar la buena voluntad formada por las empresas existentes en el mercado. En términos relativos, esta parte del costo es un costo adicional pagado por los potenciales entrantes, lo que hasta cierto punto aumenta el costo de entrada de los potenciales entrantes y reduce el número de entrantes. Para las empresas especializadas, es una buena oportunidad elegir la nueva industria energética para implementar una estrategia de transferencia estratégica e ingresar cuando las barreras de la industria sean bajas.
3. Fortalecer la investigación y aplicación de altas y nuevas tecnologías. El desarrollo de las empresas debe conceder gran importancia al progreso científico y tecnológico, basarse en el capital intelectual de alta tecnología como guía y obtener ventajas en una competencia feroz. Las industrias de alta tecnología, al igual que las industrias de nueva energía, gradualmente crearán barreras de entrada más altas para las empresas que ingresen primero. Los participantes potenciales necesitan recursos suficientes en todos los aspectos para ocupar una determinada cuota de mercado en la industria. El éxito profesional de Nokia nos da algo de inspiración. Además, un factor importante a considerar para las empresas altamente especializadas son las altas barreras de salida. Sólo aumentando la inversión en investigación científica e innovando y reformando continuamente de acuerdo con la situación específica de la empresa y las diferentes necesidades de los clientes, las empresas podrán mantener una competitividad duradera.
4. Garantizar la profesionalización del negocio principal. La estrategia de profesionalización del negocio principal es la máxima prioridad para el desarrollo empresarial. Por un lado, el negocio principal de la empresa ha ganado cierta popularidad y reconocimiento por parte de los clientes en el mercado. Una vez que se invierte una gran cantidad de recursos importantes en el nuevo negocio, el desarrollo del negocio principal se verá obstaculizado y la participación de mercado y la base de clientes que anteriormente se poseían pueden perderse debido a la reducción de la competitividad del producto. Por otro lado, las nuevas empresas requieren una inversión de capital sustancial en las primeras etapas de desarrollo. Sin el negocio principal para crear un flujo constante de efectivo, depender únicamente de los fondos propios de la empresa está lejos de ser suficiente. La gestión profesional permite a las empresas cumplir sus estrechos objetivos estratégicos con mayor eficiencia y mejores resultados y formar una competitividad central. Ya sea para desarrollar negocios relacionados o no, el negocio principal de la empresa aún debe mantener un alto nivel de desarrollo rápido. Esto es a lo que las empresas deben prestar atención para mantener el desarrollo sostenible.
La especialización y la diversificación son dos estrategias empresariales opuestas e interpenetradas. La elección estratégica de una empresa debe basarse en su propia situación real. Desde la perspectiva de la cadena de suministro, la cadena de valor y la cadena industrial, el desarrollo de las empresas puede fortalecer las fusiones y adquisiciones entre empresas upstream y downstream para mejorar las ventajas competitivas o tomar el camino del desarrollo diversificado de alta tecnología y nueva energía; Pero no importa qué estrategia se elija, es un concepto inquebrantable para las empresas mejorar continuamente la especialización de las industrias centrales. No hay duda sobre la estrategia de especialización de las industrias centrales.
Haz el examen y contribuye
Zhang Jincheng. Investigación sobre modelo de gestión empresarial basado en costos de transacción[J]. Desarrollo y economía de la información científica y tecnológica. 2011,21 (6)
[2]Yao Gan. Análisis de los factores clave del éxito de Nokia[J]. Comercio exterior y cooperación económica de la provincia de Heilongjiang 2008 (4)
[3] Zhang Yixin. Los peligros de la diversificación y la especialización. Actas de Documentos de Gestión Económica. Harbin: Harbin Engineering University Press, 2007
[4] Zhang Jun'e. Análisis de los factores clave para que las empresas logren un desarrollo sostenible en la competencia [J]. Enterprise Herald 2010 (8)
[5]Lin Weixian. La creatividad ilumina los negocios[M]. Beijing: Prensa de la Universidad de Pekín, 2007(9)
[6] Wu Yumin.
Opciones estratégicas para la diversificación y especialización empresarial [J]. Management Scientist 2010 (10)