El impacto de la competencia corporativa
¿Cómo pueden las empresas realizar análisis de la competencia? Recientemente, Mengjie Consulting Company brindó consultoría de estrategia competitiva corporativa para un gran grupo empresarial privado. Al discutir y analizar a los competidores con la dirección, descubrí un fenómeno interesante que me recordó la vieja fábula "El ciego toca al elefante": El ciego que toca las patas del elefante piensa que el elefante es como un pilar, y el ciego Quien toca la trompa del elefante piensa que es más grande. El elefante es como una boa constrictor, y el ciego que toca el cuerpo del elefante dice que el elefante es como una pared... Cuando nuestros consultores y los líderes medios y superiores de esta empresa. Mientras estudiaban cómo la empresa analizaría a los competidores, descubrieron que el gerente de ventas hablaba mucho sobre cómo construir un sistema de seguimiento de precios de productos de los competidores, precios, distribución del equipo de ventas, capacidades comerciales, compensación y servicios, etc. Los gerentes de marketing están más preocupados por el posicionamiento de la marca de los competidores, la participación de mercado, la gama y profundidad de los productos, los gastos de publicidad, el alcance de la distribución, etc. El gerente de operaciones de producción prestó gran atención al posicionamiento de costos, la escala económica y la cadena de suministro de la base de fabricación del competidor; el gerente de I+D habló sobre las rutas técnicas, tecnologías clave, patentes y capacidades de innovación de muchos competidores. Los jefes de las empresas tienden a estar más preocupados por el apalancamiento financiero, los rendimientos operativos, la cooperación, etc., los tomadores de decisiones en las oficinas centrales de las empresas del grupo están más preocupados por la construcción de plataformas tecnológicas que afectan el desarrollo del grupo y el grado de integración vertical de las mismas; el grupo, la cobertura geográfica y la distribución de la ubicación de las entidades comerciales, y la distribución de los departamentos, la cooperación entre las empresas, y cómo las empresas rastrean y comprenden los métodos de operación de capital y las rutas de adquisición de sus oponentes, para analizar y evaluar su posicionamiento en el mercado y su núcleo. competitividad.
1. Métodos generales de análisis de la competencia
En términos generales, el análisis de los competidores de una empresa generalmente incluye los siguientes aspectos: (1) Confirmar los competidores de la empresa. En términos generales, una empresa puede considerar empresas que fabrican el mismo producto o el mismo nivel de producto que sus competidores. (2) Confirmar los objetivos de los competidores. ¿Qué buscan los competidores en el mercado? ¿Qué impulsa el comportamiento de la competencia? Considere también a qué se dirigen sus competidores fuera de los objetivos de ganancias, así como la combinación de objetivos de su competidor, y sea consciente de los objetivos que sus competidores están utilizando para atacar diferentes productos/segmentos. (3) Determinar las estrategias de los competidores. Cuanto más similar sea la estrategia de una empresa a la de otras empresas, más intensa será la competencia entre ellas. En la mayoría de las industrias, los competidores pueden dividirse en varios grupos y adoptar diferentes estrategias. Un grupo estratégico es un grupo de empresas que adoptan estrategias iguales o similares en una determinada industria. Confirmar el grupo estratégico al que pertenecen los competidores afectará algunos entendimientos y decisiones importantes de la empresa. (4) Confirmar las fortalezas y debilidades de los competidores. Esto requiere recopilar información sobre los competidores durante un período de varios años. En términos generales, las empresas pueden conocer la fortaleza de sus competidores a través de información de segunda mano, experiencias personales y rumores. También puede realizar un análisis del valor del cliente para comprender esta información. (5) Determinar los patrones de respuesta de los competidores. Comprender los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores es explicar su probable comportamiento competitivo y sus respuestas al marketing de productos, el posicionamiento en el mercado y las fusiones y adquisiciones de la empresa, es decir, determinar los patrones de respuesta de los competidores. Además, las filosofías operativas, las culturas internas y las creencias rectoras particulares de los competidores también pueden influir en sus patrones de reacción. (6) Finalizar la estrategia competitiva de la empresa.
2. Determinar las cuatro dimensiones del análisis de la competencia
Sin embargo, según nuestra experiencia práctica, en el entorno de mercado actual donde las empresas son cada vez más grandes y más internacionalizadas, en términos generales, antes que una empresa. Al realizar un análisis de la competencia, el fenómeno del "hombre ciego y el elefante" mencionado anteriormente puede ocurrir en cualquier nivel, tipo, cliente y alcance del mercado, y la efectividad real se reducirá considerablemente. Por lo tanto, primero debemos determinar las dimensiones de la implementación del análisis de la competencia, de modo que podamos determinar dónde comenzar el análisis de la competencia que sea más efectivo y más útil para la toma de decisiones de la empresa.
1. Dimensión del nivel de toma de decisiones
La primera dimensión que se debe determinar antes del análisis de la competencia es la dimensión del nivel de toma de decisiones, es decir, qué capa de toma de decisiones comerciales de la empresa. determina implementar la tarea de análisis de la competencia. Los contenidos del análisis de la competencia realizado por gerentes de diferentes niveles deberían ser diferentes. Por ejemplo, el objetivo principal del análisis de la competencia de los agentes de ventas de productos empresariales es ganar licitaciones de agencia; el análisis de la competencia de los gerentes de ventas implica principalmente los precios de los productos de la competencia y la predicción y evaluación de sus nuevas estrategias de precios por parte de los gerentes de departamentos comerciales o negocios estratégicos; las unidades realizan análisis de la competencia para establecer su posición en el mercado; el director ejecutivo de una empresa puede hacerlo con fines estratégicos como fusiones y adquisiciones o expansión corporativa. Por lo tanto, la pertinencia y practicidad del análisis de la competencia sólo pueden garantizarse después de que el nivel de toma de decisiones lo determine.
2. Dimensión del tipo de toma de decisiones
Al determinar la dimensión del nivel de toma de decisiones del análisis de la competencia, también podemos distinguir por tipo de toma de decisiones, como tipo de combate, tipo táctico. , de tipo estratégico, esa es la dimensión de toma de decisiones. Mire el diagrama a continuación: un diagrama de niveles de gestión versus tipos de decisiones.
Se puede observar que los altos directivos están preocupados por el análisis de los competidores estratégicos, los gerentes funcionales de nivel medio están más preocupados por el análisis de los competidores tácticos y los gerentes de primera línea están más preocupados por el análisis de competidores operativos.
3. Dimensión de alcance de mercado/cliente
La tercera dimensión que debe considerarse al analizar a los competidores es la dimensión de alcance de mercado y de cliente, es decir, definir y describir clientes y mercados. en detalle. La determinación del alcance del cliente y del mercado es fundamental para la utilidad de los resultados del análisis. Por ejemplo, el análisis de los clientes y competidores de un fabricante de automóviles multinacional en Beijing es diferente de su análisis de los clientes y competidores en China en su conjunto, especialmente en Asia e incluso en todo el mundo. El siguiente es un diagrama de relación entre el alcance geográfico, las industrias relacionadas y las medidas de desarrollo estratégico de un gran fabricante nacional (multinacional) de equipos de instalación eléctrica.
Se puede observar que el análisis de la competencia de esta empresa se realiza en diferentes áreas geográficas, y su contenido de cobertura y alcance industrial son muy diferentes, por lo que la complejidad del análisis también será muy diferente.
4. Dimensión del lapso de tiempo
La determinación del lapso de tiempo del análisis de la competencia también forma parte de este trabajo. ¿A qué distancia está el análisis histórico de los competidores y su industria, y a qué distancia está el análisis de su desarrollo futuro? Por ejemplo, ¿el análisis de los competidores de Haier en el mercado europeo comenzó a principios del siglo XX? ¿Un fabricante de pasteles de luna analiza las tendencias de los precios de venta de sus competidores en los últimos años, o sólo analiza las tendencias de los precios durante el Festival del Medio Otoño de este año para determinar su estrategia competitiva para el próximo año o los próximos años? Estas son las primeras cosas que deben definirse en un análisis de la competencia.
3. Método de análisis de la competencia
Después de determinar los aspectos anteriores, ¿qué debemos hacer habitualmente para analizar a la competencia? Nuestra experiencia es que primero debemos rastrear a los competidores identificados, recopilar su información e intentar comprender sus tendencias comerciales y su posible impacto en la empresa. Además, también podemos pensar hacia atrás, es decir, qué impacto puede tener la estrategia comercial de la empresa en los competidores. Esto requiere que las empresas establezcan un sistema, un sistema de recopilación de información de la competencia, que pueda recopilar y registrar información de la competencia de manera ordenada y que pueda ser llamado en cualquier momento. Sobre la base de la recopilación de datos, las empresas deben realizar investigaciones especiales sobre los datos de forma regular. Por ejemplo, cuando una empresa pretende apuntar a un competidor como objetivo de adquisición o socio estratégico, necesita analizar e investigar información relevante. Por poner otro ejemplo, a partir de la recopilación continua de datos se descubre que los competidores han invertido mucho en un determinado campo o han reclutado a un gran número de científicos en un corto período de tiempo. ¿Cuál es su propósito? Una investigación especial puede ayudar a las empresas a analizar y responder estas preguntas. Otra función de la recopilación de información de la competencia es analizar y comparar el desempeño y las capacidades de gestión de los competidores, incitándolos así a mejorar su gestión y desempeño.