¿Quién puede proporcionar casos detallados de la aplicación del AHP?

Aplicación del proceso de jerarquía analítica en la gestión de recursos humanos

Autor: Zhou Hongyan

---------------- -------------------------------------------------- -------------

Fecha de entrada: 1 de julio de 2005

Resumen: Este artículo tiene como objetivo aplicar la conducta del Proceso de Jerarquía Analítica (AHP) un análisis cuantitativo de los problemas más frecuentes en recursos humanos: niveles salariales laborales y evaluación del desempeño, definiendo así un nivel salarial razonable, realizando evaluaciones justas del desempeño de los empleados, haciendo que los empleados se sientan justos y permitiendo que la empresa gane eficiencia.

Palabras claves: proceso de jerarquía analítica, análisis salarial, variables de decisión, criterios de evaluación

1. Qué es el proceso de jerarquía analítica

El proceso de jerarquía analítica (La jerarquía analítica El proceso de proceso), conocido como AHP, fue inventado por primera vez por Thomas L. Staaty para resolver problemas complejos que involucran múltiples criterios. En este proceso, los tomadores de decisiones deben juzgar la importancia de cada criterio de evaluación y la relación entre las variables de decisión y la evaluación. Criterios. Polo prioritario. La aplicación del proceso de jerarquía analítica puede dar el peso de cada criterio, la prioridad de cada variable de decisión en relación con cada criterio y cuantificar las variables de decisión, proporcionando así una base para la toma de decisiones.

El proceso de jerarquía analítica se utiliza ampliamente en la planificación de instalaciones, selección de sitios, toma de decisiones, etc. El autor lo ha utilizado para el análisis de salarios laborales en la gestión de recursos humanos. Se analizan muchos puestos en una fábrica para definir los salarios laborales, lo cual es de gran importancia para la equidad de la distribución salarial.

Existen varias definiciones muy importantes en el proceso de jerarquía analítica

Variable de decisión: parámetros para emitir juicios y compensaciones

Criterios): un parámetro utilizado como un índice de comparación

Preferencia: Importancia

Peso: Coeficiente asignado a un número para reflejar su importancia

2. Caso:

En una fábrica, hay más de cien puestos. Estos puestos tienen diferentes niveles de complejidad y diferentes entornos de trabajo. Un sistema de distribución de salarios razonable es muy importante para mejorar la satisfacción de los empleados y reflejar la equidad de los recursos humanos. Sin embargo, la industria en la que está ubicada la fábrica es relativamente especial y no hay experiencia de la que aprender. La fábrica debe definir razonablemente su propio nivel salarial.

Ahora que se conoce el nivel salarial promedio en la sociedad, la empresa ha decidido utilizar 10 puntos más que el nivel salarial promedio en la sociedad como base total de la empresa para asignar la base salarial a varios puestos dentro. La fábrica es el propósito de este artículo.

Este artículo toma como ejemplo los salarios laborales de los empleados de primera línea. En la investigación de todos los niveles de la empresa, todos acordaron considerar la intensidad laboral, el contenido técnico del trabajo y el impacto del trabajo. productos elaborados sobre la calidad, y el salario de los empleados en el puesto de adquisición como criterio.

1) Intensidad laboral: cuanto mayor es el salario, mayor es el salario

2) Contenido técnico: cuanto mayor es el salario, mayor es el salario

> 3) Sí Impacto en la calidad: Cuanto mayor sea el impacto, mayor debería ser el salario;

4) Disponibilidad de los trabajadores: Cuanto más difícil sea conseguir un puesto, mayor debería ser el salario.

Tomando los cuatro puestos A, B, C y D como ejemplo, es razonable utilizar el proceso de jerarquía analítica para analizar y descubrir cómo se deben distribuir los niveles salariales de estos cuatro puestos aquí. A, B, C y D son las variables de decisión que queremos analizar.

3. Utilice el proceso de jerarquía analítica para analizar

3.1 Analizar el estándar de intensidad laboral

Divida las cuatro posiciones A, B, C y D en dos. Comparando los dos, por ejemplo, en la columna del puesto A, si la intensidad laboral del puesto A es igual a la del puesto A, la intensidad laboral del puesto B no es tan alta como la del puesto A. Su intensidad laboral es solo 2/3 del puesto A, mientras que la intensidad laboral del puesto C es 1/5 del puesto A. La intensidad laboral del puesto D es 1/3 del puesto A. Por analogía, compárelos de dos en dos para obtener los coeficientes de las otras tres columnas. Sume la suma de cada columna como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 1. La suma de las columnas que comparan la intensidad laboral de los puestos A, B, C y D:

Intensidad laboral

Posición A

Posición B

Posición C

Posición D

Posición A

1,00

1,50

5,00

3,00

Posición B

2/3

1.00

3.00

2.67

Posición C

1/5

0.33

1,00

0,50

Posición D

1/3

0,38

2,00

1,00

Suma de columnas

2,20

3,21

11,00

7,17

Dividimos cada coeficiente por la suma de cada columna para obtener el siguiente número, sumamos cada fila: como por ejemplo la primera fila:

(1.00/2.2 1.5/3.21 5/11 3 / 7,17=0,45

Tabla 2. Prioridad de cada variable de decisión en relación con la intensidad laboral

Intensidad laboral

Posición A

Posición B

Posición C

Posición D

Promedio de filas

Posición A

0,45

0,47

0,45

0,42

0,45

Posición B

0,30

0,31

0,27

0,37

0,31

Posición C

0,09

0,10

0,09

0,07

0,09

Posición D

0,15

0,12

0.18

0.14

0.15

1.00

Utilizando este método podemos obtener las posiciones A, B, La prioridad de C y D en relación con el criterio de intensidad laboral, es decir, cuando consideramos la intensidad laboral del puesto, se puede ver en el cálculo anterior que la intensidad laboral del puesto A es la más alta

<. p>3.2 Utilice el mismo método para calcular la prioridad de los cuatro puestos A, B, C y D en relación con el contenido técnico, el impacto en la calidad y la disponibilidad de los empleados de los otros tres criterios de evaluación.

Calcule la prioridad de las posiciones A, B, C y D en relación con otros criterios de evaluación de la misma manera.

Tabla 3. Prioridad de las posiciones A, B, C y D en relación al contenido técnico

Contenido técnico

Posición A

Posición B

Posición C

Posición D

Prioridad

Posición A

1,00

0,25

0,17

0,55

0,08

Posición B

4,00

1,00

0,33

1,43

0,24

Posición C

6,00

3,00

1,00

2,50

0,51

Posición D

1,82

0,70

0,40

1,00

0,17

12,82

4,95

1,90

p>

5,48

1,00

Tabla 4. Prioridad de las posiciones A, B, C y D en relación con el impacto en la calidad

Impacto en la calidad

p>

Posición A

Posición B

Posición C

Posición D

Prioridad

Posición A

1,00

0,33

4,00

0,20

0,21

Posición B

3,00

1,00

7,00

0,00

0,40

Posición C

0,25

0,14

1,00

0,00

0,05

Posición D

5,00

0,00

0,00

1,00

0,34

9,25

p>

1,48

12,00

1,20

1,00

Tabla 5. Posiciones A, B, C y D relativas a Prioridad de disponibilidad de los trabajadores

Disponibilidad de los trabajadores

Trabajo A

Trabajo B

Trabajo C

Puesto D

Prioridad

Posición A

1,00

0,33

0,25

0,50

0,10

Posición B

3,00

1,00

0,50

1,30

0,26

Posición C

4,00

2,00

1,00

2,50

0,46

Posición D

2,00

0,77

0,40

1,00

0,19

10,00

4,10

2,15

5,30

1,00

3.3 Compare el peso de cada criterio de evaluación

Compare los cuatro criterios de evaluación de intensidad laboral, contenido técnico, impacto en la calidad y disponibilidad de los trabajadores para obtener el peso de cada criterio de evaluación:

> Tabla 6. Resultados de la comparación por pares de varios criterios de evaluación

Intensidad laboral

Contenido técnico

Impacto en la calidad

Disponibilidad de trabajadores

p>

Intensidad laboral

1,00

0,67

0,75

1,20

Contenido técnico

p>

1,50

1,00

1,13

1,80

Impacto en la calidad

1,33

p>

0,89

1,00

1,60

Adquisición de trabajadores

0,83

0,56

p>

0,63

1,00

Luego calcula el peso de cada criterio de evaluación:

Tabla 7. Peso de cada criterio de evaluación

Intensidad de mano de obra

Contenido técnico

Impacto en la calidad

Disponibilidad de los trabajadores

Promedio de fila

p>

Intensidad laboral

0,21

0,23

0,20

0,21

0,21

Contenido técnico

0,32

0,34

0,38

0,32

0,34

Impacto en la calidad

p>

0,29

0,24

0,26

0,29

0,27

Adquisición de trabajadores

p>

0,18

0,19

0,16

0,18

0,18

1,00

Tabla 8. Utilice el método anterior para calcular el peso de cada criterio de evaluación:

Pesos de los cuatro criterios de evaluación

Intensidad laboral

0,21

Contenido técnico

0,34

Impacto en la calidad

0,27

Accesibilidad de los trabajadores

0,18

3.4 Utilice el proceso de jerarquía analítica para encontrar la prioridad general de cada puesto:

La intensidad laboral, el contenido técnico y la calidad. Se obtienen el impacto y la disponibilidad de los trabajadores de cada puesto. Para la prioridad de los criterios de juicio de evaluación individuales, multiplique la prioridad de los criterios de juicio correspondientes a cada puesto por el peso de los criterios de juicio correspondientes, y podrá obtener los indicadores cuantitativos para cada puesto. .

3.5 Cuando se determina que el salario medio laboral en la fábrica es de 1.000 yuanes, se puede calcular la base salarial de cada puesto:

Puesto A=0,2x4000=800 (yuanes )

Posición B=0,3x4000=1200 (yuanes)

Posición C=0,28x4000=1120 (yuanes)

Posición D=0,22x4000=880 ( yuanes)

4. Otros usos en recursos humanos

El proceso de jerarquía analítica también se puede utilizar para evaluar el desempeño de los empleados (evaluación del desempeño), especialmente cuando los empleados en el mismo puesto tienen el mismo naturaleza del trabajo, uso El proceso de jerarquía analítica se puede utilizar para la evaluación y se pueden obtener resultados justos. A continuación se toma una determinada posición como ejemplo.

4.1 Selección de criterios de evaluación:

1) Nivel técnico:

2) Actitud laboral:

3) Grado de finalización del trabajo:

4) Calidad de finalización del trabajo:

5) Absorción de nuevos conocimientos:

p>

4.2 Utilice el mismo método anterior para comparar las prioridades de los empleados con los criterios de evaluación anteriores.

4.3 Utilice el mismo método como el anterior para encontrar el peso de los cinco criterios de evaluación anteriores

Tabla 9. Análisis de peso de varios criterios de evaluación en la evaluación del desempeño

Nivel técnico

Actitud en el trabajo

Grado de finalización del trabajo

Calidad de finalización

Absorción de nuevos conocimientos

Peso

Nivel técnico

1,00

1,80

1,80

1,13

3,00

0,30

Actitud laboral

0,56

1,00

0,83

0,63

1,67

0,16

Nivel de finalización del trabajo

0,67

1,20

1,00

0,75

2,00

0,19

Calidad Completa

0,89

1,60

1,33

1,00

2,67

0,26

Absorber nuevos conocimientos

0,33

0,60

0,50

0,38

1,00

0,10

3,44

6,20

5,47

3,88

10,33

1,00

4.4 Multiplicar la prioridad de cada empleado en relación con los criterios de evaluación y el peso de cada criterio de evaluación, y luego compare las puntuaciones de cada empleado para cuantificar los resultados de la puntuación. Los resultados de la evaluación del desempeño son: La gente está convencida.

La clave para utilizar el proceso de jerarquía analítica es que los valores de comparación de entrada deben ser verdaderos y creíbles. Por lo general, se pueden utilizar el método Delphi, el método de lluvia de ideas, etc., lo que puede reducir la injusticia. En el proceso de juicio, especialmente cuando no hay información externa de la cual extraer, usar este método para comenzar desde cero puede lograr la mayor equidad posible.

Observaciones*: El análisis de compatibilidad debe realizarse aquí. Debido a limitaciones de espacio, no se proporcionarán detalles.

Referencias:

1. David R.Anderson, Dennis J.Sweeney, "Introducción a la ciencia de la gestión" por Thomas A Williams, octava edición en inglés, Machinery Industry Press.

Algunos gráficos no se pueden mostrar claramente; consulte el enlace para obtener más detalles

/zhi_sk/article.asp?articleID=70662