El mayor secreto de Huawei: el método de venta “Triángulo de Hierro”
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Como la mayoría de las empresas exitosas, el proceso de crecimiento de Huawei de pequeña a grande no depende de un solo producto o de un anuncio impresionante, sino de Se basa en impulsar de manera integral y sólida diversos negocios, paso a paso y trabajando de manera constante. Entre ellos, el método de ventas exclusivo del "triángulo de hierro" de Huawei es indispensable.
Muchas empresas del mercado están aprendiendo el sistema de ventas del “triángulo de hierro”, pero muchas veces no lo consiguen. Fan Houhua, ex vicepresidente de Mercados Extranjeros de Huawei, participante de "Huawei Miracle", 17 años de experiencia laboral en Huawei. En su nuevo libro "El método de trabajo del triángulo de hierro de Huawei", realizó un análisis sistemático del sistema de ventas de Huawei y nos llevó a comprender la lógica subyacente del milagro de ventas de Huawei.
Huawei se fundó en 1987. Huawei tardó 30 años en pasar de ser una pequeña empresa con un capital registrado de 21.000 yuanes y sólo 6 empleados a unas ventas anuales de casi 900.000 millones de yuanes y 654.380 0,900 empleados, lo que la convierte en una de las tres principales empresas del mundo en el campo de la información y las comunicaciones. . En una era sin experiencia ni sistemas de gestión maduros, ¿cómo llegó Huawei a convertirse en una empresa líder a nivel mundial?
El talento es la clave para el crecimiento empresarial. Ren Zeng dijo: "El talento no es la competitividad central de Huawei, pero la capacidad de gestionar talentos es la competitividad central de la empresa". Se puede ver que la gestión del talento es una parte crucial del desarrollo empresarial. En el sistema de gestión de talentos de Huawei, hay un modelo que no se puede ignorar: el modelo de ventas del "triángulo de hierro" de Huawei.
El método de venta “Triángulo de Hierro” de Huawei comenzó en 2007 y tiene una trayectoria de 13 años. En 2020, ante la epidemia de COVID-19 que arrasa el mundo y los cambios drásticos en la situación internacional, Huawei aún resistió la tendencia y logró ingresos por ventas de 89.140 millones de yuanes, un aumento interanual del 11,2%. El método de venta "Triángulo de Hierro" jugó un papel importante.
Respecto al método de venta del "Triángulo de Hierro", Ren tiene un comentario muy clásico: "El triángulo no es un sistema de restricción con separación de tres poderes, sino una * * * batalla que abraza estrechamente la vida y la muerte y se centra en las necesidades del cliente. Tiene un solo propósito: satisfacer las necesidades del cliente y hacer realidad sus ideales."
"Dejar que las personas que escuchan los disparos tomen decisiones y formen un equipo de gerentes de cuentas, expertos en soluciones, y expertos en entregas "Grupo", "Establecer una unidad de combate de equipos pequeños orientada al cliente", "Transformar de operaciones de clientes individuales a operaciones de equipos pequeños". Esta es la explicación de Ren sobre el Triángulo de Hierro de Huawei y la esencia del Triángulo de Hierro de Huawei.
1/El origen del "Triángulo de Hierro" de Huawei
El método de ventas del "Triángulo de Hierro" es la sabiduría de gestión de ventas de Huawei resumida a partir de las lecciones aprendidas de los fracasos de primera línea.
Cuando sopla el viento al final de la dinastía Qing, cada edificio alto que puede levantar las nubes con las manos comienza con la primera pala cavando los cimientos. El primer paso en el sistema de ventas del "triángulo de hierro" de Huawei se remonta a una licitación de proyecto fallida.
En 2006, fracasó una importante oferta para la oficina de representación de Huawei en Sudán, lo que expuso problemas en el funcionamiento del equipo de ventas: la estructura organizativa no se adaptaba a las necesidades de los clientes y la mayoría de la gente seguía operando según el modelo tradicional. modelo El gerente de cuentas Si no comprende el producto, el gerente de producto no comprende la entrega y el gerente de entrega no involucra la interfaz del cliente. Cada departamento de producto simplemente sigue el modelo de cotización nacional y solo se concentra en su propio tercio de acre, careciendo de soluciones unificadas y coordinadas para toda la red.
Afortunadamente, la oficina de representación de Huawei en Sudán aprendió rápidamente la lección de este fracaso. Se dieron cuenta de la gravedad del problema si quieren recuperar su reputación en los mercados extranjeros, deben ajustar su organización de ventas a tiempo. formas y patrones, la clave es crear una interfaz sólida con el cliente.
Para resolver el problema de la estructura organizativa, a finales de 2006, la Oficina de Representación de Sudán nombró a Rao Xiaobo, Wang E y Wang Haiqing para formar el equipo directivo central del Departamento de Sistemas de Clientes, responsable de relaciones con los clientes, entrega, productos y soluciones respectivamente. Por primera vez, la fuerza de ventas, la fuerza de entrega y la fortaleza del producto se unen para estandarizar las interfaces para los clientes, lograr estándares unificados en la introducción, ventas y entrega de productos, y verdaderamente. trabajar juntos para satisfacer las necesidades del cliente.
Desde entonces, los tres han conocido a clientes juntos, entregado productos juntos, trabajado juntos e incluso vivido juntos.
Las barreras y los "muros departamentales" que alguna vez existieron se derribaron por completo, se profundizó el entendimiento mutuo y finalmente se realizó "un agujero", básicamente logrando la "normalización de la interfaz" cuando se enfrenta a los clientes.
Después de tres años de arduo trabajo, este equipo fallido ganó el mayor proyecto del operador sudanés National G Network en 2009. El equipo lloró mientras los clientes aplaudían. Cuando informaron a la alta dirección de Huawei, escribieron este párrafo: "Tres personas trabajando juntas pueden romper el oro. ¡Llamémoslo el 'Triángulo de Hierro'"!
El exitoso modelo del triángulo de hierro se ha promocionado rápidamente en Huawei, formando una única chispa que puede provocar un incendio en la pradera, y se utiliza ampliamente en diversos campos y eslabones del desarrollo comercial de la empresa. Cuando se enfrentan a los clientes, los miembros del Triángulo de Hierro no sólo representan las relaciones con los clientes, los productos y soluciones o la entrega, sino que también representan las necesidades de los clientes y el crecimiento del valor.
2/¿Qué es el sistema de ventas del “triángulo de hierro” de Huawei?
En la naturaleza, la estructura más estable y básica es el triángulo. En el antiguo arte de la guerra, se debe evitar una de las formaciones básicas más ofensivas, la formación de flecha delantera. Como sugiere el nombre, la formación de flecha frontal tiene la forma de una flecha afilada. Las tropas más elitistas tienen forma triangular y se colocan frente al equipo para romper la brecha en la posición del enemigo e influir en el ejército chino y las grandes fuerzas en la retaguardia para que avancen repentina e invenciblemente.
Lo mismo ocurre con las ventas. Las ventas son un trabajo que requiere tanto de iniciativa individual como de trabajo en equipo. Sin agresión, no se pueden obedecer las órdenes; sin la cooperación del equipo, incluso si se gana una orden, no se podrán ofrecer a los clientes productos o servicios satisfactorios durante mucho tiempo. La satisfacción del cliente, naturalmente, no mejorará y la posibilidad de recompra. y se perderá la referencia. Las ventas son una operación de colaboración entre departamentos y campos, y de ninguna manera es una demostración individual de un papel clave.
Diagrama esquemático del método de ventas "Iron Triangle"
El sistema "Iron Triangle" de Huawei consta de tres roles:
El primero es el administrador de cuentas, o El Gerente Comercial, denominado AR (responsable de cuenta), es el principal responsable de las relaciones con los clientes, la gestión de la demanda comercial, las negociaciones comerciales, los contratos, el cobro de pagos, etc. Un gerente de cuentas verdaderamente excelente debe dedicar el 80% de su tiempo a los clientes, mantener un contacto cercano y cercano con los clientes e incluso trabajar directamente con los clientes para conocer siempre sus necesidades, en lugar de quedarse en la oficina central. Llamar al cliente hará el trabajo. En el sistema de ventas del "Triángulo de Hierro", el requisito de los gerentes de cuentas es estar con los clientes todos los días y estar siempre atentos a si surgen nuevas oportunidades.
Los gerentes de cuentas, antes de vender un producto, deben comprender la situación actual y los problemas que enfrentan los clientes y buscar oportunidades. Siempre que crea que los clientes tienen necesidades y que las necesidades son reales, y crea firmemente que puede utilizar sus productos y servicios para crear valor para los clientes, debe comenzar desde la perspectiva del cliente, considerarlo plenamente y obtener su comprensión. y confianza.
El segundo es el administrador de soluciones, conocido como SR (responsable de soluciones), quien es principalmente responsable de la gestión de la demanda de productos, el diseño de productos y soluciones, las cotizaciones y licitaciones, y la resolución de problemas técnicos. En el sistema de ventas del "triángulo de hierro", el director del programa juega un papel muy importante. De ninguna manera es un simple asistente de gerente de cuentas, sino un analista y planificador estratégico de proyectos, responsable de analizar todos los aspectos del mercado y de los clientes, y de conectar todos los aspectos de los recursos para maximizar la probabilidad de éxito del proyecto.
El papel principal del director de programa es el de constructor de la estructura del producto, el difusor de la marca y el guardián de los beneficios. Entre ellos, los tres puntos centrales más críticos son: negocios, ganancias y ganancias.
El tercero es el gerente de entrega, abreviado como FR (fulfill responsable), quien es el principal responsable de la gestión del proyecto desde el pedido, la fabricación, la logística, la instalación hasta la aceptación de la entrega. En el sistema de ventas del "triángulo de hierro", Huawei requiere que los gerentes de entrega cambien su anterior imagen débil, participen en todo el proceso desde el establecimiento del proyecto hasta la firma del contrato, comprendan completamente las causas y consecuencias del proyecto y expresen opiniones profesionales.
Los tres roles de gerente de cuentas, gerente de proyectos y gerente de entrega * * * juntos forman un equipo de ataque triangular, apoyándose mutuamente y cooperando estrechamente.
A través de un mecanismo de respuesta extremadamente rápido, pueden responder a las necesidades de los clientes de un extremo a otro en el menor tiempo, brindarles soluciones integrales e integrar la naturaleza ofensiva y colaborativa que más se necesita en el trabajo de ventas.
El sistema de ventas "Triángulo de Hierro" no es ningún secreto. Muchas empresas del mercado están aprendiendo del sistema de ventas del "triángulo de hierro", pero muchas veces no consiguen buenos resultados. Cómo mejorar las capacidades personales del equipo de ventas y al mismo tiempo transformar las capacidades y la experiencia personales en capacidades organizativas es un problema al que se enfrentan muchas empresas. Huawei ha estado practicando la mejora de las capacidades de ventas durante muchos años y tiene un conjunto único de experiencia práctica y un sistema de promoción.
3/Cómo hacer la guerra, cómo entrenar a los soldados.
La formación del personal de "Triángulo de Hierro" se realiza principalmente a través de prácticas comerciales específicas. No aparecen en el campo de batalla y necesitan disparar con rifle, sino aquellos entrenados para volar portaaviones. La capacitación y el empoderamiento siempre deben estar estrechamente alineados con las necesidades empresariales en el campo de batalla. Los soldados que afilan sus espadas antes de cortar leña y corren al campo de batalla sin entrenamiento tienen una alta tasa de mortalidad. Cada miembro del personal del "Triángulo de Hierro" debe participar en la capacitación pertinente y aprobar evaluaciones laborales pertinentes antes de poder ocupar sus puestos.
Debido a que los atributos de la industria y las etapas de desarrollo son diferentes, cada empresa tiene diferentes requisitos de capacidad para el personal del "triángulo de hierro". Es necesario clasificar los requisitos de competencia básicos de cada puesto, así como las principales lagunas y problemas en las capacidades actuales, y luego llevar a cabo planes de mejora de capacidades específicos.
La formación basada únicamente en conocimientos teóricos está lejos de ser suficiente. El entrenamiento y el combate real deben combinarse. Este es un proceso cíclico desde el autoaprendizaje hasta el entrenamiento concentrado, las pruebas de combate real, la defensa y el reaprendizaje.
1) Autoestudio. Dirigido a los conocimientos y habilidades requeridos por el personal del "Triángulo de Hierro", Huawei ha desarrollado una serie de cursos de aprendizaje y los gestiona a través de la plataforma de aprendizaje I-Learning. El personal de "Iron Triangle" puede solicitar permiso para estudiar y realizar exámenes en cualquier momento y en cualquier lugar para cursos relevantes según sus propias necesidades. Los departamentos comerciales también exigirán que los empleados estudien y aprueben los exámenes pertinentes por su cuenta según sea necesario. Antes de participar en la capacitación centralizada, para garantizar la efectividad de la capacitación centralizada, los empleados generalmente deben completar los cursos relevantes por su cuenta y aprobar el examen antes de ingresar a la etapa de capacitación centralizada. Los cursos de la plataforma I-Learning se ajustarán continuamente a medida que cambie el negocio. En el proceso de desarrollo empresarial, si necesita agregar algún conocimiento específico, se reflejará inmediatamente en el contenido de aprendizaje. Si algún conocimiento no es necesario para el desarrollo empresarial, reemplácelo inmediatamente en el contenido de aprendizaje y actualícelo a tiempo, para que no haya demoras.
2) Formación centralizada. El contenido de la formación centralizada se divide generalmente en tres categorías.
Primero, orientación del instructor. Generalmente, esta parte solo toma unos 20 minutos y está guiada por gerentes o expertos en negocios con una rica experiencia práctica, que utilizan su propia experiencia práctica para enseñar a los estudiantes y compartir conocimientos.
En segundo lugar, análisis de casos. Esta parte del contenido suele ocupar unos 30 minutos. En la capacitación intensiva de Huawei, el tiempo de la tarde se utiliza generalmente para discutir casos, y los instructores guían a los estudiantes para que se concentren en casos específicos. Los casos provienen principalmente de dos aspectos: por un lado, son casos más comunes y típicos en los libros de texto, incluidos casos de éxito y casos de fracaso, por otro lado, son casos del propio estudiante o pueden ser casos recopilados antes de clase; El método de enseñanza de casos de Huawei no fue inventado por sí mismo, sino que se basó en los métodos de capacitación de casos de Harvard Business School e Ivey Business School en los Estados Unidos y desarrolló su propia lógica de enseñanza de casos, que incluye el método de redacción de casos, el método de enseñanza de casos y el estudio de casos. y método de discusión.
En tercer lugar, ejercicios de simulación. El otro 50% del contenido está destinado a que los estudiantes realicen debates y ejercicios de simulación en clase. Por ejemplo, en la formación sobre gestión de operaciones de proyectos de ventas, se instalará una mesa de arena correspondiente en el aula y se realizarán ejercicios de simulación en forma de juegos de roles. Estos entornos sandbox se modelan y abstraen en función del negocio real.
3) Prueba de práctica. Después de la capacitación, los alumnos regresarán a sus puestos con sus propias tareas, practicarán los conocimientos y habilidades específicos aprendidos en la capacitación y solidificarán sus comportamientos a través de prácticas específicas. También se les pedirá que resuman y produzcan los cursos de formación. En el examen práctico, algunos puestos también designarán mentores para cada miembro del "triángulo de hierro" en función de los requisitos de calificación. Los mentores brindarán orientación y ayuda en aspectos como el reconocimiento de roles y el desarrollo laboral.
4) Interrogatorio y defensa.
Después de un período de práctica, cada estudiante debe resumir y revisar sus conocimientos y experiencia práctica, y escribir sus sentimientos, logros, comprensiones, sugerencias, etc. , y finalmente se defendió. Por un lado, estos resúmenes deben explicar sus logros reales desde una perspectiva empresarial y, por otro lado, también deben explicarse desde la perspectiva de la cultura ideológica, es decir, de los valores. Los empleados con ideas y negocios sobresalientes serán etiquetados y tendrán la oportunidad de ser promovidos rápidamente.
5) Sigue aprendiendo. Una vez completada la defensa, la empresa seguirá impulsando cursos y casos de nivel superior a través de la plataforma I-Learning para ayudar a los empleados a seguir aprendiendo y mejorando.
4/Utiliza a las mejores personas para cultivar mejores personas.
1) La mayoría de las personas que Huawei capacita y empodera son expertos en negocios o gerentes que han sido promovidos a puestos gerenciales por expertos en negocios.
Ren Zhengfei dijo una vez que deberías encontrar a alguien que pueda volar un portaaviones para que te enseñe cómo volar un portaaviones, de lo contrario chocarás contra una roca. Huawei requiere que los profesores que suben al podio tengan experiencia práctica. Cada año, selecciona a algunas personas con experiencia exitosa en proyectos para desarrollar cursos y subir al podio. Quienes suban al podio deben ser los mejores. Estas mejores personas deberían asumir la responsabilidad de desarrollar mejores personas para la empresa. Huawei tiene un grupo muy rico de profesores a tiempo parcial. Los cuadros directivos y los expertos en negocios tienen que dar conferencias básicamente en el podio. Su presencia en el podio también representa el reconocimiento de la empresa hacia ellos. Son las mejores personas y espero que puedan dar más luz y calor para cultivar más y mejores personas. El desarrollo del plan de estudios y la enseñanza también es un aporte importante a la contribución profesional de los profesores, lo que contribuye a la evaluación de sus calificaciones. Si un empleado o gerente clave no tiene un historial de resultados de desarrollo curricular o instrucción de capacitación, su desarrollo profesional se verá afectado.
Por otro lado, los profesores de formación a tiempo completo también necesitan fortalecer continuamente su comprensión y aprendizaje del conocimiento empresarial, profundizar en la primera línea del negocio para practicar y participar en proyectos empresariales específicos. A través de la capacitación en el proyecto, puede profundizar su comprensión del negocio de la empresa y así estar más estrechamente conectado con el negocio en el proceso de diseño del proyecto del curso, desarrollo de contenidos y orientación docente.
2) Huawei cree que el mayor desperdicio es el desperdicio de conocimiento y experiencia, por lo que gradualmente ha establecido en la práctica una plataforma efectiva de gestión del conocimiento y una biblioteca de casos.
Huawei tiene una enorme biblioteca de casos donde cada empleado puede publicar y compartir casos, y luego los expertos y otros empleados pueden comentar, elogiar, discutir e interactuar. Después de revisar los casos excelentes, los gerentes los promoverán internamente y algunos casos incluso se seleccionarán para materiales de capacitación como casos de enseñanza. Para los empleados que brindan casos excelentes, Huawei ha diseñado internamente varios incentivos materiales o incentivos espirituales para promover la contribución de todos y la construcción de la biblioteca de casos. Incluso entre las calificaciones para algunos puestos, es obligatorio hacer una determinada contribución a la biblioteca de casos durante la revisión de la promoción para garantizar que la biblioteca de casos tenga recursos suficientes.
3) El espíritu de enseñanza y los métodos de enseñanza son más importantes que enseñar conocimientos. La construcción del "espíritu" es un módulo indispensable en la formación del "Triángulo de Hierro" de Huawei.
Ya sea capacitación para nuevos empleados del "triángulo de hierro" o capacitación en el trabajo para cuadros de gestión de marketing, Huawei organizará al menos una semana de capacitación básica. El contenido de la capacitación incluye principalmente tres aspectos: primero, entrenamiento físico y entrenamiento militar, para cultivar el espíritu de los empleados de no tener miedo a las dificultades, ser valientes en los desafíos y trabajar en equipo; segundo, aprender y discutir la cultura corporativa, para que cada empleado pueda verdaderamente; comprender y comprender los valores fundamentales de la empresa "centrado en el cliente, orientado al esfuerzo, trabajo duro a largo plazo y autocrítica" se analizan junto con su propio trabajo en tercer lugar, permitir que cada empleado comprenda la situación actual; la empresa y la misión y responsabilidades que deben asumir, especialmente es establecer la creencia de que el equipo del "triángulo de hierro" debe ganar, estar lleno de deseo de victoria, atreverse a perseguir y nunca darse por vencido. Gané un proyecto dos veces, la primera en mi mente y la segunda en la realidad.
5/ Proceso LTC: una garantía importante para el funcionamiento del "Triángulo de Hierro"
El método de venta "Triángulo de Hierro" es una táctica de ventas en la superficie, pero en esencia Esto es lo que Huawei ha estado haciendo durante más de diez años. El modelo de implementación específico de la organización de procesos defendido por el lado del cliente es también una encarnación concreta de la filosofía empresarial de "centrarse en el cliente y crear valor para el cliente". para la mayoría de las empresas modernas.
Cuando se trata del método de ventas del "Triángulo de Hierro", el proceso LTC es un tema inevitable. El "Triángulo de Hierro" es la unidad de combate más pequeña en la primera línea de ventas y también puede entenderse como la unidad de negocio más pequeña. Todas las empresas cuentan con el respaldo de un proceso que conecta todo el proceso, desde la búsqueda de oportunidades de ventas hasta la finalización de la entrega y el pago. Este proceso se llama LTC. Confiando en el proceso LTC, podemos promover eficazmente la eficiencia del negocio de ventas y mejorar las tasas de éxito de los proyectos, mientras que el "triángulo de hierro" impulsa los recursos intermedios y finales para servir a los clientes y crear el máximo valor para los clientes.
Proceso LTC y "Triángulo de Hierro"
Como se muestra en la figura, el proceso LTC es el principal proceso comercial desde la gestión de clientes potenciales hasta la gestión de oportunidades y la gestión de la ejecución de contratos. Es decir, primero debemos prestar atención a la investigación de mercado y la expansión temprana, recopilar y generar oportunidades de proyecto, y luego formar oportunidades y convertirlas en contratos con los clientes. A través de la ejecución de contratos, entregamos productos y servicios a los clientes para obtener valor para el cliente. creación, y los clientes pagan por lo obtenido. Se paga el valor, la empresa recupera el dinero y finalmente se completa el trato. Se trata de un proceso completo de creación de valor de principio a fin, y el protagonista que dirige este proceso es el equipo comercial del "triángulo de hierro".
Para dar una analogía, si el proceso de LTC se compara con una autopista, entonces la información, los datos y las reglas relacionadas con clientes potenciales, proyectos, contratos, pedidos, productos y servicios viajan por esta autopista. Dado que es una carretera, debe haber reglas de tránsito y medidas de control de tránsito relevantes, y cada rol en el equipo de ventas del "triángulo de hierro", al igual que los conductores de diferentes vehículos, naturalmente debe cumplir con estas reglas para poder llegar sano y salvo desde punto A. B, todo el proceso de transporte se completó con éxito.
La gestión de procesos LTC tiene como objetivo alinear los procesos comerciales de los clientes, conectar e integrar todo el proceso, desde clientes potenciales, oportunidades, firma de contratos, ejecución de contratos, cobro de pagos hasta cierre de contratos, y construir un centro LTC completo orientado al cliente. arquitectura de procesos y sistemas.
El objetivo de la reforma de LTC es crear valor para el cliente.
Después de siete años de desarrollar y poner a prueba el plan de reforma LTC, Huawei ha mejorado sus capacidades operativas y apoyado el éxito comercial. Entonces, ¿cómo construye Huawei un sistema de gestión empresarial de LTC simple, ordenado y eficaz adecuado para atender a grandes clientes?
El diseño de transformación LTC de Huawei toma como núcleo la mejora de las capacidades organizativas y los sistemas de gestión, y tiene como objetivo lograr la integración de procesos, la toma de decisiones eficiente, el suministro oportuno, datos precisos y capacidades in situ, y construye un conjunto de reglas, procesos de LTC, una plataforma de negocios, plataforma de recursos y plataforma de datos que integra organización y operación, utilizando tecnología de Internet flexible, tecnología de big data, servicios en la nube y tecnología inteligente para formar un sistema digital de TI para operaciones globales, logrando así la creación de valor para el cliente. y garantizar la satisfacción y satisfacción del cliente.
6/ A las personas se les llama "pandilla" cuando están juntas, y se les llama "equipo" cuando sus corazones están juntos.
Como dice el refrán: un tren corre rápido gracias a su diadema. Para que la parte delantera del automóvil funcione a máxima potencia y transporte más cargas, se le debe dar suficiente potencia. La propia gestión de incentivos de la empresa implica expectativas sobre el desempeño de talentos destacados. La gestión de incentivos de Huawei no tiene como objetivo el bienestar de todos, sino dar incentivos clave a aquellos que se atreven a luchar, son buenos en la lucha y realmente pueden contribuir a los resultados.
Muchos RR.HH. de la industria se lamentaron: "Es fácil para Huawei cazar furtivamente a nuestra gente, pero es mucho más difícil para nosotros cazar furtivamente a gente de Huawei". Detrás de esto está el sistema de gestión de incentivos de Huawei. Huawei siempre ha abogado por el "trabajo duro a largo plazo", que se refiere principalmente al trabajo duro espiritual y no es incompatible con los incentivos materiales. Huawei siempre ha ofrecido generosos incentivos materiales a sus empleados.
La evaluación del equipo de ventas de "Iron Triangle" incluye principalmente tres indicadores: financiación de contratos, excelentes operaciones y satisfacción del cliente. Los indicadores financieros del contrato incluyen ingresos, ganancias, flujo de efectivo y realización de costos; los indicadores de excelencia operativa incluyen el desempeño de los términos del contrato, como los indicadores comerciales, de calidad, de tiempo y de satisfacción del cliente, que incluyen la experiencia del cliente, la resolución de problemas y el mantenimiento de las relaciones.
En términos de distribución de bonificaciones para el equipo de ventas de primera línea del "triángulo de hierro", Huawei insiste en no implementar un "sistema de comisiones de ventas", sino un "modelo de distribución de paquetes de bonificaciones" basado en la tasa de consecución de objetivos. es decir, basado en un sistema de reparto de acciones de "contribución y beneficio", complementado con recompensas por proyectos, para lograr un equilibrio entre los intereses colectivos e individuales.
A través de este método, las empresas pueden fortalecer continuamente el mecanismo de cooperación en equipo del "triángulo de hierro", deshacerse del heroísmo personal, avanzar hacia la victoria del equipo * * * y lograr el propósito de ayudarse mutuamente en el mismo barco.
Huawei siempre se ha adherido al principio de combinar incentivos a corto plazo con incentivos a largo plazo. Los incentivos a corto plazo generalmente se refieren a incentivos inmediatos y bonificaciones por proyectos. En el caso anterior, los 7 millones de yuanes entregados al equipo del "triángulo de hierro" involucrado en superar las brechas y expandir el mercado fueron un incentivo a corto plazo. Esta oportuna lluvia estimulará aún más el espíritu de lucha de los empleados. En 2013, el equipo recibió otro incentivo de 10.000.000 de yuanes, que tenía como objetivo mayores oportunidades de mercado en el futuro, en lugar de en el pasado. Entró en la categoría de incentivos a largo plazo y ayudó a fortalecer la conciencia de la gestión a largo plazo. el equipo del "Triángulo de Hierro" y lograr el éxito a corto, medio y largo plazo.
Lo que hay que destacar es el papel de la locomotora en el equipo de ventas, que no sólo empuja, sino que también tira. El propósito de todas las evaluaciones e incentivos es hacer de cada automóvil una fuente de energía y coordinarse entre sí para que todos puedan viajar en Hot Wheels, tener tres cabezas y seis brazos, estar llenos de energía y mostrar sus habilidades especiales, para que todos; en el equipo se atreve a competir por el primer lugar.
Por favor, recuerda que las personas juntas se llaman "pandilla" y los corazones juntos se llaman "equipo". Para aprender el método de ventas del "Triángulo de Hierro", primero debes cambiar tu forma de pensar. Frente a los clientes, ya sea del departamento de ventas, del departamento de producto, del departamento de entrega o del departamento de RD, usted representa a la empresa. No existe "nosotros", "usted", "ellos", solo "nosotros" y los clientes solo recordarán el nombre de su empresa.