¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocio y gestión estratégica?
La gestión estratégica es el estudio de qué métodos y medios utilizar para alcanzar el objetivo de ganar dinero.
La diferencia y conexión entre modelo de negocio y gestión estratégica 1. La conexión entre modelo de negocio y gestión estratégica:
1. La esencia del modelo de negocio y la estrategia es la misma.
Elliot (2002), Magretta (2002) y Che***rough (2010) creen que los modelos y estrategias de negocio son diferentes. La principal diferencia entre ambos es que el modelo de negocio está orientado a "crear valor" y la estrategia está orientada a "construir una ventaja competitiva". Sin embargo, de la evolución del concepto de modelo de negocio se desprende que estas dos orientaciones deben ser interdependientes e inseparables.
Morris, Schindehutte y Allen (2003) creen que la amplitud de la definición es una progresión desde el nivel económico al nivel operativo y luego al nivel estratégico. Actualmente, la mayoría de las definiciones extranjeras de modelos de negocio pertenecen al nivel estratégico.
El posicionamiento de "creación de valor" es el posicionamiento del modelo de negocio basado en las definiciones del nivel económico y el nivel operativo. El nivel económico describe la creación de valor corporativo (incluido el control de costos y las fuentes de ingresos). ), y el nivel operativo describe el valor de creación para el cliente. Las definiciones de estos dos niveles no enfatizan que el valor creado debe ser único, no replicable y no sustituible. Dado que el valor sin estas tres características es insostenible, dicho modelo de negocio no es sostenible (Mansfield y Fourie, 2003) y no vale la pena estudiarlo. Por lo tanto, el concepto de modelo de negocio se ha desarrollado aún más y ha surgido una definición estratégica de modelo de negocio, es decir, un modelo de negocio es una lógica de creación de valor que se ajusta a las tres características anteriores y puede establecer ventajas competitivas para las empresas.
Se puede ver que la esencia del modelo de negocio a nivel estratégico es la descripción de las actividades de creación de valor que pueden obtener una ventaja competitiva (la lógica económica, la lógica operativa y la dirección estratégica describen respectivamente el modelo de desarrollo de las actividades de valor). y las estrategias que siguen en principio). Aunque Mansfield y Fourier propusieron más tarde la definición de integración, su esencia es la misma que la definición de nivel estratégico, pero su descripción de contenido es más completa.
La estrategia consiste en obtener una ventaja competitiva planificando el comportamiento corporativo (Hitt, 2009). La ventaja competitiva proviene de ciertos eslabones de la cadena de valor corporativa (Porter, 1985), que pueden crear un valor único, irremplazable e irrepetible. . Se puede ver que la esencia de la estrategia es obtener ventajas competitivas para las empresas mediante la planificación de actividades de creación de valor que cumplan con las tres características anteriores.
Se puede ver en el análisis anterior que la esencia del modelo de negocio y la estrategia son consistentes. Desde la perspectiva de las actividades de valor antes de la implementación, todas son actividades de creación de valor que planifican o diseñan para obtener una ventaja competitiva; desde la perspectiva de la implementación, se han convertido en valor que aporta ventaja competitiva.
2. El modelo de negocio es una descripción de la estrategia implementada y es altamente consistente con la estrategia en contenido.
El contenido de un modelo de negocio puede describirse mediante sus elementos constitutivos o tres niveles lógicos. Estos tres niveles lógicos son completamente consistentes y se pueden clasificar en diferentes niveles lógicos.
(1), El modelo de negocio es una descripción de la estrategia implementada.
Utilizando el modelo de actividad de valor en la cadena de valor como intermediario (variable intermedia), analizar comparativamente el contenido del modelo de negocio y la estrategia. El enfoque de actividad de valor incluye todas las actividades, estructuras y asociaciones de valor en el proceso de creación de valor.
En primer lugar, la lógica económica y la lógica operativa son descripciones del sistema de medidas estratégicas y son equivalentes. Cada eslabón de la cadena de valor consta de varias funciones de la empresa. La estrategia funcional es un plan específico para todas las actividades de valor en la cadena de valor, y el sistema de medidas estratégicas (funcionales) implementado se refleja directamente en la forma de las actividades de valor en la cadena de valor de la empresa. Según la definición de modelo de negocio, la lógica operativa y la lógica económica son descripciones de actividades de valor, por lo que en realidad son descripciones del sistema de medidas estratégicas implementadas. Como se muestra en el caso anterior y en la Figura 1, la lógica operativa y la lógica económica se resumen del sistema de medidas estratégicas implementado (modelo de actividad de valor) y las posee el propio sistema de medidas estratégicas. Cabe señalar que la lógica económica describe el modelo de ganancias de una empresa en la cadena de valor. Las ganancias son en realidad el reflejo o el retorno del valor de la empresa, por lo que la lógica económica puede considerarse como el proceso de creación de valor empresarial. La lógica económica y la lógica operativa incluyen formas de crear valor corporativo y valor para el cliente. Son descripciones completas del sistema de medidas estratégicas, por lo que son equivalentes.
En segundo lugar, la dirección estratégica describe los principios estratégicos. Debido a que el modelo de negocio se deriva de la descripción y análisis del modelo de actividad de valor, la dirección estratégica del modelo de negocio debe obtenerse del modelo de actividad de valor. Aunque la forma de las actividades de la cadena de valor refleja directamente el sistema de medidas estratégicas, la estrategia corporativa, la estrategia comercial y la competitividad central también se reflejan en el sistema de medidas estratégicas, por lo que estos principios estratégicos pueden percibirse a través de las actividades de la cadena de valor visualizadas. A través del análisis de las actividades de valor, es posible que no podamos percibir todos los principios estratégicos, pero esto no afecta la alta coherencia entre la dirección estratégica y los principios estratégicos.
(2) El modelo de negocio y la estrategia son muy consistentes en el contenido.
Debido a que el modelo de negocio es una descripción de la estrategia, ambos deben ser consistentes en contenido.
A continuación se muestra un estudio de caso.
Después de resumir y analizar los elementos del modelo de negocio mencionados en 19 documentos, Morris, Schindehutte y Allen (2003) creían que un modelo de negocio que puede obtener una ventaja competitiva incluye ocho elementos en tres aspectos: Orientación al valor (producto o contenido del servicio, clientes objetivo, estrategia básica de competencia en el mercado); sistema de creación y entrega de valor (recursos y capacidades, proceso de creación de valor, posicionamiento en la cadena de valor, adquisición de valor (fuentes de ingresos, economía corporativa); Según el caso anterior, las medidas estratégicas funcionales de Gome, como adquisiciones, suministros, ventas y gestión de recursos humanos, son todas actividades de valor y constituyen el "proceso de creación de valor". La posición de Gome en la "cadena de valor" es ocupar una posición dominante en la cadena de valor mediante el control de la terminal. Factores como "contenido de productos y servicios, clientes objetivo, estrategias básicas de competencia en el mercado, recursos y capacidades" se basan en el posicionamiento estratégico de Gome; , la estrategia de bajo costo, la competitividad central y otros contenidos estratégicos pueden reflejarse plenamente; "fuente de ingresos, economía corporativa" se refiere a los ingresos financieros y el modelo operativo de Gome. Se puede observar que los elementos del modelo de negocio corresponden al contenido estratégico y son muy consistentes.
3. La teoría del modelo de negocio pertenece a la categoría de teoría de la estrategia.
Dado que el modelo de negocio y la estrategia son consistentes en esencia y contenido, la teoría del modelo de negocio debe pertenecer a la categoría de teoría de la estrategia. Mintzberg et al. (2002) dividieron la teoría de la estrategia en diez escuelas principales. Entre ellos, la escuela de aprendizaje ve la estrategia como un modelo, que es una descripción de la estrategia implementada. La escuela de aprendizaje cree que las estrategias no se pueden diseñar de antemano, y sólo se pueden obtener modelos efectivos basados en entornos cambiantes y ensayo y error continuo, es decir, mediante un proceso de aprendizaje continuo. Estas perspectivas vinculan la teoría del modelo de negocio con las escuelas de aprendizaje. A medida que la competencia se intensifica y surgen nuevas tecnologías, surgen uno tras otro nuevos modelos de negocio. Para establecer un modelo de negocio eficaz o mejor, la experimentación y el aprendizaje continuos son inevitables. Sin embargo, con el desarrollo de la teoría del modelo de negocios, teorías más estratégicas, como la competitividad central y el posicionamiento en el mercado, son absorbidas y agregadas sobre la base de una lógica económica intuitiva y una lógica operativa para diseñar un modelo de negocios competitivo. Esto pone en contacto la teoría del modelo de negocio con más escuelas, como las de diseño y posicionamiento, y muestra gradualmente una convergencia con estas teorías escolares. En resumen, todas las teorías de modelos de negocio se remontan a la teoría de la estrategia.
2. La diferencia entre modelo de negocio y gestión estratégica
La principal diferencia entre modelo de negocio y estrategia radica en sus diferentes énfasis teóricos.
1. Los enfoques de investigación de la teoría del modelo de negocio y la teoría de la estrategia son diferentes.
Con la aparición continua de nuevas tecnologías (como Internet) y nuevos conceptos (como las redes de valor), las empresas pueden tener más opciones a la hora de formular medidas estratégicas, por lo que hay muchos sistemas de medidas estratégicas únicos (funcionales). Esto ha despertado el interés por el estudio de los sistemas de medidas estratégicas y sus modelos de negocio. El principal objeto de investigación o foco de la teoría de los modelos de negocio son estos sistemas únicos de medidas estratégicas.
La teoría del modelo de negocio parte de los resultados de la formulación de la estrategia, se centra en el análisis del sistema de medidas estratégicas específicas (perteneciente a una empresa) y resume varias lógicas internas, especialmente la lógica de creación de valor. Diferentes lógicas presentan diferentes modelos de negocio. Las relaciones lógicas contenidas en los modelos de negocios tienen un muy buen papel rector para guiar a las empresas a construir medidas estratégicas específicas, algo que falta en la teoría de la estrategia. La teoría de la estrategia parte de la fuente de la formulación de la estrategia, estudia principalmente los métodos y el proceso de formación de la formulación de la estrategia y carece de investigación sobre medidas estratégicas específicas.
Debido a que la teoría de la estrategia carece de investigación sobre la lógica interna de sistemas de medidas estratégicas específicos, la gente no se da cuenta de que el sistema de medidas estratégicas en sí contiene o debería contener lógica operativa y lógica económica, por lo que a menudo se consideran modelos y estrategias de negocios. ser dos cosas diferentes.
2. El modelo de negocio y la estrategia son diferentes en su expresión conceptual.
Debido a los diferentes enfoques de la investigación teórica, las expresiones conceptuales también son diferentes. Los modelos de negocio se estudian desde el nivel de medidas estratégicas, por lo que la expresión conceptual incluye no sólo la dirección estratégica, sino también la lógica económica y operativa obtenida del sistema de medidas estratégicas, la cual es muy diferente a la expresión conceptual de estrategia. En particular, la definición del modelo de negocio a nivel económico u operativo no incluye dirección estratégica, lo que hace que la gente sienta que el modelo de negocio no tiene intención estratégica.
3. La teoría del modelo de negocio tiene características que la teoría de la estrategia no tiene.
Debido a que es difícil de clasificar, los modelos de negocios a menudo se describen mediante casos, como el modelo Gome, el modelo JD.COM, etc., que dan a la teoría del modelo de negocios características concretas y vívidas. Estas características hacen que la teoría de los modelos de negocios sea más instructiva, más accesible y más interesante para los gerentes. Las empresas pueden recurrir a estos modelos específicos para estructurar sus propias iniciativas estratégicas. Además, gracias a la intuición del modelo de negocio, el análisis basado en el modelo de negocio y la innovación, podemos encontrar mejor la fuente de la competitividad central de la empresa.
4. Muchos contenidos importantes de la teoría estratégica no están disponibles en la teoría de modelos de negocio.
Las herramientas analíticas como la Matriz de Boston y el análisis FODA no aparecen en la teoría de modelos de negocios, y muchas otras teorías estratégicas importantes o puntos de vista escolares estratégicos no están involucrados en la teoría de modelos de negocios.
Debido a las diferencias anteriores, la teoría del modelo de negocio debe combinarse con la teoría de la estrategia en el proceso de formulación de la estrategia.
La diferencia en el énfasis teórico no afecta la consistencia del contenido de los modelos y estrategias de negocios, pero la forma en que se forma el contenido es diferente.
¿Cuál es la diferencia entre la Maestría en Dirección y la Maestría en Dirección Estratégica? La gestión empresarial incluye la gestión estratégica. La gestión estratégica es la parte más importante de la gestión empresarial. Si una empresa quiere desarrollarse, obtener ganancias, mantener la competitividad y evitar riesgos futuros, necesita estudiar y formular estrategias de desarrollo y guiar a la empresa para lograr diversos objetivos del proyecto a través de la gestión estratégica. Gestión empresarial es el nombre colectivo de todos los sistemas y niveles de gestión de una empresa.
¿Qué es la estrategia? ¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocio y estrategia? La estrategia es propósito, quiere lograr objetivos importantes.
El modo es estado,
¿Cuál es la diferencia entre gestión empresarial y gestión empresarial? La pregunta no es específica. Parece: La administración de empresas es * * * y la gestión empresarial es una función empresarial.
¿Cuáles son las similitudes y diferencias entre la gestión estratégica de la propiedad intelectual extranjera y la gestión estratégica de la propiedad intelectual nacional?
Cada sistema de gestión tiene su propio modelo de gestión específico. Antes de discutir los modelos de gestión estratégica de la propiedad intelectual extranjera, debemos comprender el ciclo de innovación independiente y los pasos de gestión de la propiedad intelectual.
Es bien sabido que si una innovación no produce beneficios económicos, la necesidad de la innovación es cuestionable. Si la invención tiene únicamente el propósito de solicitar una patente, y la solicitud de patente o marca es por honor, no cumple con los requisitos de la economía de mercado. El inicio de invenciones e innovaciones debe ir acompañado de producción, ventas, protección de invenciones, análisis de mercado o concesión de licencias y transferencia de tecnología. Por lo tanto, el ciclo de la innovación no es estático ni aislado, sino que fluye, con vínculos que se entrelazan y se influyen mutuamente. Sin embargo, la gestión estratégica de la propiedad intelectual no significa esperar hasta que se obtenga la propiedad intelectual, sino realizar una gestión integral y sistemática desde la etapa inicial de innovación en propiedad intelectual hasta la adquisición de valor, desde la planificación estratégica hasta la confirmación de la influencia.
En términos generales, existen tres modelos de gestión para la gestión estratégica de los derechos de propiedad intelectual de empresas extranjeras: modelo de gestión centralizada, modelo de gestión descentralizada y modelo de gestión clasificada.
El modelo de gestión centralizada se caracteriza por la gestión e implementación bajo la política unificada de propiedad intelectual de la empresa. Los fondos de I+D e invención los proporciona la sede corporativa. Todos los asuntos de propiedad intelectual, desde el inicio de la investigación hasta la solicitud de protección de la propiedad intelectual, la evaluación, la concesión de licencias y la transferencia de tecnología, son manejados por el departamento de gestión de propiedad intelectual de la sede corporativa. La ventaja de la gestión centralizada es que no habrá duplicación de investigación y desarrollo. La sede está familiarizada con la combinación y distribución de los derechos de propiedad intelectual corporativos, lo que favorece más la gestión estratégica global. IBM y Lucent practican el modelo de gestión centralizada.
El modelo de gestión descentralizada autoriza plenamente la gestión de los derechos de propiedad intelectual a todas las ramas de la empresa. Cada rama tiene poder de decisión sobre el presupuesto de propiedad intelectual y el monto de la solicitud. Sin embargo, el departamento de propiedad intelectual de la sede corporativa sigue siendo responsable de manejar las solicitudes de propiedad intelectual presentadas, los asuntos legales y los asuntos de licencias. La empresa representativa es Toshiba Corporation de Japón. En Toshiba, su marco de revisión de patentes integra investigación de perspectivas tecnológicas, planificación, investigación y desarrollo, pruebas, evaluación, producción y ventas, uso independiente y transferencia de tecnología.
A diferencia del modelo de gestión descentralizada, el modelo de gestión clasificada gestiona principalmente los derechos de propiedad intelectual según tipos de tecnología. Por ejemplo, Canon no sólo tiene muchas sucursales en todo el mundo, sino que sus productos van desde cámaras, impresoras, fotocopiadoras hasta diversos equipos industriales. La gestión de la clasificación técnica de los derechos de propiedad intelectual no sólo puede evitar eficazmente la duplicación de la I+D, sino también aprovechar al máximo el entusiasmo de las empresas de fabricación de productos en I+D.
Cómo llevar a cabo la gestión estratégica de la propiedad intelectual;
No importa qué modelo se utilice para la gestión estratégica de la propiedad intelectual, hay varias cosas en común:
En primer lugar, las empresas o Al realizar el diseño estratégico de la gestión de la propiedad intelectual, el departamento de toma de decisiones debe comprender qué activos de propiedad intelectual posee la empresa, el estado de la cartera de propiedad intelectual, la importancia de los activos de propiedad intelectual para el éxito de la las operaciones de la empresa y si comprende plenamente las carteras estratégicas de propiedad intelectual de sus competidores. Si es necesario depender de otras empresas con derechos de propiedad intelectual para expandir el mercado y si existen políticas y estrategias de propiedad intelectual correspondientes dentro de la empresa.
En segundo lugar, se deben considerar los siguientes pasos importantes al formular una estrategia de propiedad intelectual: buscar y analizar las carteras de patentes de los competidores; sólo cuando una tecnología puede aportar valor de mercado podemos considerar solicitar una patente para esta tecnología; Hacer consideraciones estratégicas y solicitudes de patentes en torno a tecnologías centrales; no solicitar patentes a menos que tenga la capacidad de proteger o comercializar una tecnología. Lo que debe patentarse y lo que debe protegerse únicamente como secretos comerciales deben conservarse en una proporción razonable para la exportación; -empresas orientadas, debemos hacer pleno uso de la información de la base de datos de patentes para formular estrategias comerciales utilizar eficazmente las carteras de propiedad intelectual para la financiación comercial;
En tercer lugar, en la gestión estratégica de la propiedad intelectual corporativa, los métodos más eficaces son: al registrar activos de propiedad intelectual, registrar con precisión toda la información detallada sobre los activos y realizar verificaciones periódicas utilizando inteligentemente la maquinaria legal existente para proteger; la propiedad intelectual no tiene por qué ser costosa; evaluar el valor de cada activo de propiedad intelectual y reflejarlo en el balance para garantizar que la comercialización de la propiedad intelectual no ponga a la empresa en una posición peligrosa, en el marketing empresarial debemos realizar una inspección estricta de antemano; .
¿Cuál es la diferencia entre estrategia y táctica? Tácticas: medios para utilizar el ejército para lograr objetivos estratégicos en tiempos de guerra; despliegues operativos específicos y estrategias para derrotar al enemigo.
Estrategia: (1) planes y estrategias que guían la naturaleza general de la guerra, (2) guiar o determinar la naturaleza general de la estrategia de guerra.
La estrategia es integral y las tácticas son específicas.
Estrategia:
1. Planes y estrategias que guían la naturaleza global de la guerra.
2.
Género: sufijo, que significa tener las características de...
Las "cuestiones estratégicas" son cuestiones globales, orientadas al futuro y fundamentales.
Las palabras comunes incluyen estrategias y tácticas.
El significado básico de estrategia es siempre la toma de decisiones globales, futuras y fundamentales sobre el hospital. La estrategia es diferente de la táctica. Están estrechamente relacionadas pero también tienen diferencias obvias. En general, la relación entre estrategia y táctica es principalmente global y regional. La estrategia se refiere al plan general para lograr objetivos estratégicos y los métodos y métodos para lograr objetivos estratégicos, y la táctica se refiere a las acciones específicas tomadas para lograr objetivos estratégicos. La estrategia y la táctica son la relación entre fines y medios. En general, primero hay estrategia, luego estrategia, y la estrategia debe obedecer y servir a la estrategia.
Estrategia
La teoría y práctica de preparar y ejecutar el combate. Teóricamente, las tácticas estudian las leyes, las características y el contenido de las operaciones de combate; estudian la calidad del combate y las capacidades de combate de las tropas. En la práctica, las tácticas son las actividades mediante las cuales los comandantes, los cuarteles generales y las unidades se preparan y practican para la batalla. Las tácticas incluyen estar al tanto de la situación en todo momento, tomar decisiones y asignar tareas a los subordinados; planificar y prepararse para la batalla; dirigir tropas y destacamentos y apoyar las operaciones de combate; Además de las tácticas de varios servicios y fuerzas especiales, también existen tácticas de contrato, que estudian principalmente las reglas de las operaciones por contrato de varios servicios y armas.
Las guerras medievales estaban organizadas por grupos combatientes dispersos, que se enfrentaban y chocaban en campos de batalla que requerían estrategia y movilización, y que luego evolucionaron paulatinamente. Parte de la evolución es el desarrollo de diferentes clases y armas y cómo usarlas. Los primeros ejércitos de la Edad Media eran grupos desorganizados de soldados de infantería. Cuando surgió la caballería pesada, el mejor ejército era un grupo desorganizado de caballeros. Los soldados a pie pueden causar daños a las tierras de cultivo a lo largo del camino e infligir daños mayores durante el asedio. Sin embargo, en la batalla, los caballeros intentaban desafiar a sus enemigos en combate singular, con peones intercalados entre los caballeros de ambos lados. Este método de combate era realmente muy peligroso, porque la mayoría de los soldados de la Alta Edad Media eran campesinos reclutados bajo el sistema feudal y no tenían ningún entrenamiento de combate. Los arqueros son excelentes para la guerra de asedio, pero corren el riesgo de ser aniquilados en el campo de batalla.
A finales del siglo XIV, los comandantes habían fortalecido la disciplina de los caballeros e hicieron que sus tropas fueran más capaces de trabajar en equipo. Sin embargo, en el ejército británico, aunque los arqueros demostraron su valía en muchos campos de batalla, los caballeros no prestaron mucha atención a estos arqueros. La disciplina también llevó a que cada vez más caballeros lucharan por recompensas y menos por guerreros leales y honorables. Los mercenarios italianos son conocidos por su capacidad de luchar durante largos períodos de tiempo con poco daño. Durante este período, los soldados de todas las clases eran activos para los militares y no serían abandonados fácilmente. Esto ha convertido gradualmente al ejército feudal que alguna vez persiguió la gloria en un ejército profesional al que solo le importa cuánto dinero recaudará.
Explicación:
[Estrategia]
1.
Núm. 11 de "Las obras de Ziqi en el río Amarillo" de Gao Shi de la dinastía Tang: "No había ningún plan en ese momento, y este lugar era una defensa fronteriza" de Ye Qingmingfeng. Notas·Yang Zhongwu·Gong Xun·Yuzi": "La política de orden público contiene la historia del país."
2. Orientar los planes y estrategias de guerra global. para tácticas.
"Comprensión preliminar de los directores de drama" de Hong Shen, parte 1 5: "Sun Tzu lo dijo bien en El arte de la guerra. La estrategia y la táctica son dos acciones completamente diferentes. Las tácticas son las reglas que guían varias acciones en La estrategia es una combinación de varias batallas. La estrategia es la base de la batalla, es decir, la planificación creativa es el medio necesario para implementar la estrategia "Capítulo 7 de" Hongqubo "de Guo Moruo: "Se dice el plan original. ser un desvío importante.
3. La metáfora es el plan maestro que guía la naturaleza global en un período histórico determinado.
* * * "Discurso en la Reunión de Secretarios de los Comités del Partido Provinciales, Municipales y de las Regiones Autónomas": "Para construir el socialismo, movilizar todas las fuerzas positivas. Esta es una política estratégica." Cuadros superiores Debemos tomar la iniciativa para llevar adelante las excelentes tradiciones del partido”: “Debemos darnos cuenta de que seleccionar cuidadosamente a los sucesores es una cuestión estratégica”.
La estrategia, también conocida como estrategia militar, es el esquema general para planificar y guiar la naturaleza general de la guerra. Usar el poder de guerra, las herramientas, los principios y métodos de combate para detener la guerra o lograr los objetivos de la guerra es la estrategia y el arte de los directores de guerra. La estrategia es el producto de la práctica de la guerra. La guerra es la acción más intensa entre todas las actividades prácticas de la sociedad humana, y es una cuestión de vida o muerte. Las exigencias de la práctica bélica a largo plazo obligan a ambos bandos a explorar y crear el arte de derrotar al enemigo. Como arte de planificar y comandar estrategias de guerra, es sobre esta base que se genera y se desarrolla continuamente. Las tácticas son la forma de luchar. Sus contenidos principales incluyen: principios tácticos básicos, despliegue de tropas, operaciones coordinadas, métodos de comando y operación de combate y diversas medidas de apoyo. Según el tipo, se divide en tácticas ofensivas y tácticas defensivas según el tipo de servicio y rama, según la escala, se divide en tácticas de contrato, tácticas de servicio y tácticas de servicio; y tácticas de unidad. En la antigua China, el "arte de la guerra de Sun Tzu" utilizaba "el método de utilizar tropas" para expresar tácticas y tácticas. En Occidente, la palabra "táctica" proviene del griego "arte de disponer". Las tácticas surgieron con el surgimiento de las batallas, se desarrollaron con el avance de la tecnología militar y la práctica de combate, y gradualmente evolucionaron desde la antigua falange de soldados hasta convertirse en tácticas de contrato para diversos servicios y armas. En la era de las armas blancas, los bandos opuestos formaban una formación cuadrada y luchaban cuerpo a cuerpo.
En la era de las armas de fuego, las tácticas de línea, las tácticas de columna, las tácticas de línea de escaramuza, etc. Una combinación de muerte por fuego e impacto. Las tácticas de contratación surgieron durante la Primera Guerra Mundial con la llegada de los tanques y los aviones. Durante la Segunda Guerra Mundial, las tácticas militares, las tácticas armamentísticas y las tácticas contractuales se desarrollaron plenamente. El desarrollo a gran escala de armas convencionales, como armas nucleares tácticas, misiles y helicópteros después de la guerra, así como la mecanización y blindaje de las tropas, han llevado las tácticas contractuales a una nueva etapa de alta velocidad, gran profundidad y tres niveles. dimensionalidad.