Cómo formular un sistema de indicadores clave de evaluación del desempeño

1. Descripción general

1. ¿Concepto?

Indicadores clave de desempeño (KPI): son los parámetros clave de los extremos de entrada y salida del sistema interno de la organización. Es un indicador de gestión cuantitativa basado en objetivos que realiza establecimiento, muestreo, cálculo y análisis para medir el desempeño del proceso. Es una herramienta para descomponer los objetivos estratégicos de una empresa en objetivos de trabajo operables y es la base de la gestión del desempeño empresarial. Los KPI pueden permitir a los jefes de departamento aclarar las principales responsabilidades del departamento y, en base a esto, aclarar los indicadores de medición del desempeño del personal del departamento. Establecer un sistema de KPI claro y viable es la clave para una buena gestión del desempeño. Los indicadores clave de desempeño son indicadores cuantitativos que se utilizan para medir el desempeño del personal y son una parte importante de los planes de desempeño.

2. Principio SMART de los indicadores clave de desempeño

Existe un principio SMART importante para determinar los indicadores clave de desempeño. SMART es la abreviatura de cinco palabras en inglés:

S significa Específico, lo que significa que la evaluación del desempeño debe centrarse en indicadores de trabajo específicos y no puede ser general; M significa Medible, lo que significa que los indicadores de desempeño son; Hay datos o información cuantitativos o de comportamiento disponibles para verificar estos indicadores de desempeño; A significa alcanzable, lo que significa que los indicadores de desempeño se pueden lograr con trabajo duro y evitar establecer metas demasiado altas o demasiado bajas; R significa relevante; lo que significa que los indicadores de desempeño tienen una correlación clara con las metas superiores y, en última instancia, se combinan con las metas de la empresa. T significa límite de tiempo, que se centra en una fecha límite específica para completar los indicadores de desempeño;

La determinación de los indicadores clave de desempeño generalmente sigue el siguiente proceso.

1. Establecer un sistema de índice de evaluación

El sistema de índice en todos los niveles se puede establecer en secuencia de macro a micro. Primero, aclare los objetivos estratégicos de la empresa, descubra el enfoque comercial de la empresa y determine los indicadores clave de desempeño (KPI) de estas áreas comerciales clave, estableciendo así KPI a nivel empresarial. A continuación, los jefes de cada departamento deben establecer KPI a nivel de departamento basados ​​en los KPI a nivel empresarial. Luego, los jefes de cada departamento y el personal de KPI del departamento trabajan juntos para desglosar aún más el KPI en KPI más detallados. Estos indicadores de medición del desempeño son los elementos y la base para la evaluación de los empleados.

2. Establecer estándares de evaluación

En términos generales, los indicadores se refieren a los aspectos desde los cuales se mide o evalúa el trabajo; los estándares se refieren a lo que se debe hacer en cada indicador. logrado. Los indicadores resuelven el problema de "qué" necesitamos evaluar, mientras que los estándares resuelven el problema de "cómo" debe hacer la persona evaluada y "cuánto" debe completar.

3. Revisar los indicadores clave de desempeño

El objetivo principal de revisar los indicadores clave de desempeño es confirmar si estos indicadores clave de desempeño pueden reflejar de manera integral y objetiva el desempeño laboral del objeto evaluado y. si es adecuado para operaciones de evaluación.

2. Ideas básicas del diseño de KPI

1. Método de análisis del diagrama de espina de pescado

Utilice el método de análisis del "diagrama de espina de pescado" para establecer un sistema de indicadores clave de rendimiento. , sus principales procesos son:

(1) Según la división de responsabilidades, determinar qué factores individuales o factores organizacionales están relacionados con los intereses generales de la empresa.

(2) De acuerdo con el puesto y el estándar del 1%, definir los factores clave para el éxito.

(3) Determinar la relación entre los indicadores clave de desempeño, los estándares de desempeño y los factores reales.

(4) Descomposición de indicadores clave de desempeño.

2. Procesamiento flexible de la cuantificación del trabajo

Algunos departamentos tienen dificultades para cuantificar el trabajo, por lo que lo cuantificamos desde la perspectiva de los requisitos de trabajo y los nodos de tiempo. Por ejemplo, los gerentes de recursos humanos, el personal administrativo y el personal financiero tienen dificultades para cuantificar sus indicadores clave de desempeño. Si se los cuantifica rígidamente en función de sus propias responsabilidades, lógicamente no tiene sentido no cuantificarlos. El procesamiento real se puede definir a partir de la evaluación de las tareas o requisitos del trabajo, y se puede definir por tiempo. En esencia, las tareas laborales o los objetivos laborales definidos por el tiempo también son indicadores cuantitativos.

3. Ciclo PDCA

Utilizar el ciclo PDCA para mejorar e implementar gradualmente. Los procesos principales son:

(1) Los indicadores clave de desempeño están diseñados por profesionales.

(2) El borrador del diseño se envía al equipo de liderazgo de la empresa para su revisión.

(3) Revisar según las opiniones del equipo directivo de la empresa.

(4) Enviar el borrador revisado a varios departamentos funcionales para su discusión.

(5) Concentrar las opiniones de la discusión y luego revisarlas.

(6) Informe para aprobación y emisión.

Entre ellos (1) - (5), habrá varios ida y vuelta en el trabajo real.

4. Entorno de soporte para la evaluación de KPI

Con el sistema de indicadores clave de evaluación del desempeño, no hay garantía de que estos indicadores puedan usarse en la evaluación del desempeño para lograr los resultados esperados. Para lograr realmente resultados, también depende de si la empresa cuenta con un entorno de apoyo para la evaluación de los indicadores clave de desempeño. También se debe considerar el establecimiento de este entorno de apoyo al diseñar indicadores clave de desempeño.

(1) Apoyo a una cultura corporativa orientada al desempeño. Establecer una atmósfera organizacional orientada al desempeño, resolver contradicciones y conflictos en el proceso de evaluación del desempeño a través de la cultura corporativa y formar una cultura corporativa que persiga los valores fundamentales de desempeño excelente.

(2) Los supervisores de todos los niveles son responsables de las tareas de gestión del desempeño. Descomponer y formular indicadores clave de desempeño es responsabilidad que los gerentes de todos los niveles deben y deben asumir. Los profesionales solo brindan soporte técnico.

(3) Preste atención a la construcción del sistema de comunicación del desempeño. En el proceso de descomposición y formulación de indicadores clave de desempeño, el establecimiento e implementación de indicadores clave de desempeño es un proceso institucionalizado de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Sin la garantía de un buen sistema de comunicación, la evaluación de los indicadores clave de desempeño no será efectiva ni desafiante.

(4) Los resultados de la evaluación del desempeño están vinculados a la distribución del valor. La práctica demuestra que sólo cuando ambos están estrechamente vinculados puede ser verdaderamente eficaz un sistema de evaluación del desempeño con indicadores clave de desempeño como núcleo.

3. Proceso de establecimiento del sistema de indicadores KPI

La extracción de indicadores KPI se puede resumir en una frase: "enfoque cruzado, corrección de responsabilidad". Sin embargo, en el proceso operativo específico, no es muy fácil descomponer los objetivos estratégicos verticales y combinar horizontalmente las "diez" palabras de los procesos comerciales en todos los niveles. A continuación se utilizan principalmente tablas para explicar el proceso de extracción de indicadores KPI.

Figura: Esquema general de extracción de indicadores KPI

Descomponer los objetivos estratégicos de la empresa, analizar y establecer la conexión entre cada subobjetivo y el proceso principal de negocio

Los objetivos estratégicos generales de la empresa. En circunstancias normales, se pueden dividir en varios submetas de apoyo importantes, y estas submetas de apoyo, más específicas, requieren el apoyo de algunos de los principales procesos de negocio de la empresa para alcanzarse en gran medida. cierta medida. Por lo tanto, es necesario completar el siguiente trabajo en este enlace:

1. La alta dirección de la empresa establece los objetivos estratégicos generales de la empresa (se puede utilizar el método del diagrama de espina de pescado); La alta dirección (intermedia) de la empresa descompone los objetivos estratégicos en submetas de apoyo principales (se puede utilizar el diagrama de espina de pescado)

3. Establecer una relación entre los principales procesos de negocio de la empresa y los submetas de apoyo.

Figura: Ejemplo de descomposición de objetivos estratégicos en diagrama de espina de pescado

Figura: Ejemplo de descomposición de objetivos y procesos estratégicos

Determinar los objetivos de cada proceso de negocio de soporte

Después de confirmar los procesos de negocios de soporte para cada submeta estratégica, es necesario confirmar aún más el objetivo general del proceso en sí, bajo la premisa de que cada proceso de negocios apoya el logro de las submetas estratégicas y utiliza el Gráfico de los Nueve Palacios para confirmar aún más que el objetivo general del proceso es un desglose detallado del contenido en diferentes dimensiones.

Tabla: Ejemplo de confirmación de objetivos de proceso

Confirmar la relación entre cada proceso de negocio y cada departamento funcional

Este enlace utiliza el gráfico de los Nueve Palacios para establecer la relación entre procesos y funciones de trabajo. La relación entre procesos, funciones e indicadores se puede establecer a un nivel más microdepartamental, y se puede establecer un vínculo entre los objetivos estratégicos generales de la empresa y los indicadores de desempeño departamentales.

Ejemplo de confirmación de la relación entre procesos de negocio y departamentos funcionales

Extracción de indicadores KPI a nivel de departamento

En este enlace nos centraremos en el proceso establecido A través de los enlaces anteriores, extraiga indicadores KPI a nivel de departamento de la relación entre las responsabilidades del departamento.

Tabla: Ejemplos de extracción de indicadores KPI a nivel departamental

Unificación de objetivos, procesos, funciones y objetivos de puesto

Según KPI de departamento, procesos de negocio, y cargos determinados Responsabilidades y establecer la unidad de objetivos, procesos, funciones y cargos corporativos.

Tabla: KPI descompuesto en ejemplos de posición

4. Establecimiento de objetivos de KPI

Desde la perspectiva de la estructura organizacional, el sistema KPI es un sistema de indicadores verticales: Primero determine los KPI de interés a nivel de la empresa y luego determine los KPI que deben cumplir los departamentos e incluso los individuos. Dado que el sistema de KPI se descompone capa por capa, la estrategia se pone en manos de las "personas" en el sistema de indicadores. Para implementar la estrategia específicamente, debe ser "explícita" y a los KPI de cada nivel se les deben asignar valores para formar un sistema de objetivos vertical correspondiente. Por tanto, existen "dos líneas" a la hora de implementar estrategias: una es el sistema de indicadores, que es una herramienta; la otra es el sistema de objetivos, que se obtiene mediante herramientas de indicadores. Por supuesto, el sistema de objetivos en sí sigue siendo un sistema de comunicación y entrega. Incluso si el sistema KPI se utiliza como herramienta, el establecimiento de objetivos específicos aún requiere comunicación entre los gerentes de todos los niveles: los gerentes de nivel inferior deben participar en la formulación de los superiores. Sólo de esta manera puede conocer la posición de su departamento en el sistema más amplio y también puede permitir que los gerentes superiores aclaren los requisitos de su departamento, asegurando así que se formulen subobjetivos apropiados y efectivos. De esta manera, se formulan los objetivos correspondientes en todos los niveles para formar una "línea de objetivos" sin desviaciones, asegurando que la estrategia se transmita e implemente de manera efectiva en el nivel operativo específico. Específicamente para la implementación de la gestión del desempeño, los KPI emprendidos por cada departamento están determinados por la estrategia, pero en un año específico no es necesario asignar valores y establecer metas para todos los KPI emprendidos por ellos.

Debido a que los objetivos estratégicos son relativamente a largo plazo y serán más específicos cada año, es necesario tomar decisiones basadas en la estrategia al seleccionar KPI para medir la estrategia de manera integral. La formulación de metas anuales específicas se basa en un análisis integral del entorno y condiciones internas y externas de la empresa, y en base a la visión estratégica anual, mediante la asignación de valores a los KPI determinados para este año. Entre ellos, KPI es solo un sistema de herramientas; la clave para establecer objetivos radica en la comunicación y el entendimiento entre "personas", lo que requiere que los gerentes realicen una comunicación integral con sus superiores, pares, subordinados, clientes externos y proveedores. La gestión, al establecer objetivos e implementar estrategias, es un proceso de comunicación e implementación. La llamada implementación de la estrategia se logra gradualmente mediante la definición y realización continua de este estado objetivo por etapas.

5. Puntos clave para establecer indicadores KPI

Los puntos clave para establecer indicadores KPI son el proceso, la planificación y la sistematicidad. Primero, aclarar los objetivos estratégicos de la empresa y utilizar métodos de lluvia de ideas y análisis de espina de pescado para conocer las prioridades comerciales de la empresa en las reuniones corporativas, que es el foco de la evaluación del valor corporativo. Luego, utilice la lluvia de ideas para descubrir los indicadores clave de rendimiento (KPI) de estas áreas comerciales clave, es decir, KPI a nivel empresarial.

A continuación, los jefes de cada departamento deben establecer KPI a nivel de departamento basados ​​en los KPI a nivel empresarial, descomponer los KPI de los departamentos correspondientes, determinar objetivos de elementos relevantes y analizar los factores que impulsan el desempeño (tecnología, organización). , personas), determinar el proceso de trabajo para lograr los objetivos y desglosar los KPI en cada nivel de departamento para determinar el sistema de índices de evaluación.

Luego, los jefes de cada departamento y el personal de KPI del departamento subdividirán aún más el KPI en KPI más detallados e indicadores de medición del desempeño para cada puesto. Estos indicadores de medición del desempeño son los elementos y la base para la evaluación de los empleados. El proceso de establecimiento y evaluación del sistema KPI en sí es un proceso que unifica a todos los empleados para trabajar hacia los objetivos estratégicos de la empresa y también desempeñará un papel importante en la promoción de la gestión del desempeño de los gerentes de cada departamento.

Una vez establecido el sistema de indicadores, es necesario establecer estándares de evaluación. En términos generales, los indicadores se refieren a los aspectos desde los cuales se mide o evalúa el trabajo, resolviendo el problema de “qué evaluar” mientras que los estándares se refieren a qué nivel se debe alcanzar en cada indicador, resolviendo el problema de “cómo lo hace la persona evaluada”; "Qué hace", pregunta "Cuánto".

Finalmente, se deben revisar los indicadores clave de desempeño. Por ejemplo, revise algunas cuestiones como: Cuando varios evaluadores evalúan el mismo indicador de desempeño, ¿pueden los resultados ser consistentes? ¿Puede la suma de estos indicadores explicar más del 80% de las metas laborales del evaluado? ¿Es factible rastrear y monitorear estos indicadores clave de desempeño? etc. El objetivo principal de la revisión es garantizar que estos indicadores clave de desempeño puedan reflejar de manera integral y objetiva el desempeño del objeto evaluado y sean fáciles de operar.

Cada puesto afecta a un proceso de un determinado proceso de negocio, o afecta a un determinado punto del proceso.

Al establecer objetivos y realizar evaluaciones de desempeño, se debe considerar si el titular del puesto puede controlar los resultados del indicador. Si el titular no puede controlar el resultado, el indicador no puede usarse como indicador de medición del desempeño para el titular. Por ejemplo, los indicadores interdepartamentales no pueden usarse como indicadores de evaluación para empleados de nivel inferior, pero deben usarse como indicadores de evaluación para jefes de departamento o supervisores de nivel superior.

La gestión del desempeño es el proceso mediante el cual las partes gerenciales logran una comprensión clara de los objetivos y cómo alcanzarlos, así como un método de gestión que mejora el éxito de los empleados en el logro de los objetivos. La base para que los gerentes establezcan objetivos de trabajo para los subordinados proviene de los KPI de departamento, los KPI de departamento provienen de KPI de departamento superiores y los KPI de departamento superiores provienen de KPI de nivel empresarial. Sólo así podremos asegurar que cada puesto se trabaje en la dirección que requiere la empresa.

Hacer un buen uso de los KPI para evaluar empresas ayudará a integrar la estructura organizativa de la empresa, mejorará la eficiencia de la empresa y optimizará organizaciones, procesos y sistemas innecesarios.

6. Malentendidos en los principios de diseño de sistemas KPI

Al diseñar sistemas KPI, los diseñadores deben seguir el principio SMART. En términos generales, los diseñadores de KPI están muy familiarizados con este principio SMART. Sin embargo, cuando lo diseñan y aplican, a menudo caen en los siguientes malentendidos.

1. Indicadores demasiado refinados causados ​​por una mala comprensión de principios específicos.

El significado original de principios específicos es que la evaluación del desempeño debe centrarse en indicadores laborales específicos y no puede ser general. Sin embargo, muchos diseñadores entienden que si los indicadores no pueden ser generales, deben ser lo más detallados posible. Sin embargo, indicadores demasiado granulares pueden hacer que el indicador no sea un impulsor clave de la creación de valor corporativo. Por ejemplo, en su sistema de evaluación de KPI original, una empresa de fabricación de materias primas químicas en Tianjin también estableció un indicador de evaluación para los empleados de oficina responsables de la distribución de suministros de oficina entre semana: "Actitud en la distribución de suministros de oficina". Explicó este indicador como, para lograr que los empleados comprendan una fácil operación, se establecen indicadores para el trabajo de cada empleado y cada indicador se refina para esforzarse por ser específico y factible. De hecho, aunque este indicador de "actitud en la distribución de material de oficina" puede utilizarse para medir el desempeño de los empleados, no es "crítico" para la creación de valor de la empresa. Por tanto, no es apropiado incluir este indicador en el sistema de KPI.

2. El problema de la falta de indicadores clave causado por la mala comprensión del principio medible

El principio medible significa que los indicadores de desempeño son cuantitativos o de comportamiento, y los datos para verificar estos desempeños. indicadores o información disponible. El principio medible es un principio del alma al que todos los diseñadores de KPI deberían prestar atención, porque la viabilidad de la evaluación suele estar más directamente relacionada con el cumplimiento de este principio. Sin embargo, mensurable no significa simplemente cuantificable, y el principio de mensurabilidad no requiere que todos los indicadores KPI deban ser indicadores cuantitativos. Sin embargo, en el diseño real de sistemas KPI, algunos diseñadores buscan excesivamente la cuantificación y hacen todo lo posible para que todos los indicadores sean cuantificables. Es cierto que los indicadores cuantificados son más convenientes para la evaluación y comparación, pero la búsqueda excesiva de indicadores cuantitativos a menudo resulta en que algunos indicadores clave no cuantificables queden fuera del sistema de KPI. Por ejemplo, la mayoría de los indicadores del departamento de ventas se pueden cuantificar, por lo que se deben utilizar tanto como sea posible, mientras que algunas tareas del departamento de recursos humanos son difíciles de cuantificar. En este momento, si todavía se enfatiza la cuantificación de los indicadores, se producirá un número insuficiente de indicadores KPI en algunos departamentos y no se reflejará el desempeño clave de su trabajo.

3. El problema de los indicadores "moderados" causado por la mala comprensión del principio alcanzable.

El principio alcanzable significa que los indicadores de desempeño se pueden lograr con trabajo duro. establecer objetivos excesivos que sean demasiado altos o demasiado bajos. Debido a que las metas demasiado altas pueden hacer que los empleados y la empresa no puedan completarlas por mucho que trabajen, los indicadores serán en vano y sin sentido, y la fijación de metas demasiado bajas no tendrá un efecto motivador. Los diseñadores de sistemas KPI intentan evitar el establecimiento de objetivos. La polarización tiende a ser "moderada" y normalmente se elige la media como indicador. Sin embargo, no todos los objetivos “moderados” son apropiados. La selección de indicadores debe considerarse junto con el crecimiento de la industria, el crecimiento de la empresa y el ciclo de vida del producto. Por ejemplo, una empresa de software en Xiamen es una empresa en crecimiento y sus ingresos por ventas en 2003 fueron de 8 millones de yuanes. Al formular el sistema KPI en 2004, el indicador de ingresos por ventas se fijó inicialmente en 19,8 millones de yuanes. Después de que la consultora interviniera en el diseño del sistema KPI, señaló que este objetivo era demasiado alto, sería difícil de alcanzar y perdería el efecto incentivador.

Luego, la empresa reestimó los ingresos por ventas en 2004 a través de una investigación de mercado y consideró que deberían estar entre 9 y 13 millones de yuanes, y se preparó para utilizar el promedio de los dos, 11 millones de yuanes, como indicador de evaluación de KPI. Después de considerar varios factores, especialmente el análisis del crecimiento de la empresa, la consultora propuso que el objetivo aparentemente "moderado" de 11 millones de yuanes es superior a los ingresos por ventas del año anterior para una empresa en fase de crecimiento, pero en comparación con los 13 millones. yuanes que se puede lograr mediante esfuerzos activos, los incentivos aún son insuficientes. La empresa consultora recomienda elegir 13 millones de yuanes como indicador KPI. Este indicador se puede lograr gracias al esfuerzo de los empleados y a grandes esfuerzos basados ​​en la fortaleza existente de la empresa. Por lo tanto, para comprender el principio de alcanzabilidad, los indicadores no sólo deben ser alcanzables, sino que también deben lograrse después de grandes esfuerzos, para que la evaluación pueda desempeñar un papel motivador.

4. El problema de la desviación de la evaluación del objetivo causada por evitar el principio de realidad.

El principio de realidad significa que los indicadores de desempeño son tangibles y pueden ser probados y observados. Dado que la evaluación requiere gastos y la empresa en sí está orientada a las ganancias, muchos diseñadores de sistemas internos de KPI de las empresas han adoptado el enfoque de descartar algunos indicadores clave de desempeño dentro de la empresa que requieren el pago de una determinada tarifa para satisfacer el deseo de la empresa de reducir los costos tanto como sea posible, con el fin de reducir la dificultad de la evaluación y reducir el costo de la evaluación, y sus razones (o excusas) a menudo se basan en el principio de realidad y proponen indicadores que son "no observables y no probados". De hecho, en muchos casos, los indicadores que se abandonan por esta excusa juegan un papel clave para lograr la estrategia corporativa. Incluso si estos indicadores se descartan demasiado, el KPI estará divorciado de los objetivos estratégicos de la empresa, y la dirección de los esfuerzos del puesto que mide también divergirá de la realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Por lo tanto, si es temporalmente imposible evaluar este tipo de indicadores debido a recursos de conocimiento internos y niveles técnicos limitados, y estos indicadores son los factores clave que afectan la creación de valor de la empresa, entonces se puede buscar ayuda externa, como la contratación de expertos externos. o Cuando las empresas consultoras diseñan sistemas KPI, las cuestiones de costos no pueden impedir la selección correcta de los indicadores KPI.

5. El problema del ciclo de evaluación demasiado corto causado por una mala comprensión del principio de límite de tiempo.

El principio de límite de tiempo se refiere a centrarse en un plazo específico para completar los indicadores de desempeño y la finalización. de los indicadores no puede estar muy lejos. Cuando las empresas diseñan sistemas de KPI internamente, a veces ocurre este problema de un ciclo demasiado corto. Aunque algunos diseñadores de KPI son gerentes intermedios y superiores dentro de la empresa, algunos de ellos no han recibido capacitación sistemática en evaluación del desempeño y no están familiarizados con el sistema de evaluación del desempeño. Comprensión insuficiente de la regularidad y comprensión insuficiente de la evaluación. A menudo creen que para mantenerse al tanto del estado de los empleados y la dinámica laboral, cuanto más corto sea el ciclo de evaluación, mejor. Esta comprensión es bastante sesgada. En la práctica, diferentes indicadores deberían tener diferentes ciclos de evaluación. Algunos indicadores pueden ver resultados en el corto plazo y pueden evaluarse trimestralmente, mientras que otros requieren mucho tiempo para ver los efectos y es posible que deban evaluarse una vez al año. Sin embargo, en general, no se recomienda la evaluación mensual de los indicadores KPI porque desperdiciará una gran cantidad de mano de obra y recursos materiales, alterará los planes de trabajo normales y hará que la evaluación sea una carga para la empresa. A largo plazo, el sistema de evaluación inevitablemente se dañará. convertirse en una mera formalidad.

7. Indicadores KPI de cada centro de responsabilidad importante

●Sistema de I+D

1. Tasa de crecimiento organizacional

Nombre del indicador: nuevo producto. Tasa de crecimiento del índice de ventas y tasa de crecimiento del mercado de productos antiguos

Definición del indicador: tasa de crecimiento de los pedidos anuales de nuevos productos con respecto al total de pedidos de ventas, crecimiento neto de productos antiguos

Propósito del establecimiento: Reflejar El efecto de la investigación y el desarrollo de productos refleja el crecimiento del potencial de la empresa y se adhiere a los estándares de inspección de productos del mercado.

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Mejora de la productividad

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de la ganancia bruta de nuevos productos per cápita

Definición del indicador: La tasa de crecimiento de la relación entre la ganancia bruta después de los ingresos por ventas de nuevos productos menos los costos de ventas de nuevos productos durante el período de planificación y el Número medio de empleados en el sistema de I+D.

Propósito del establecimiento: reflejar la eficiencia promedio del personal del sistema de I+D, controlar la estructura del personal del sistema de I+D y mejorar la gestión de I+D

Recopilación de datos: Departamento de Recursos Humanos

3. Control de costos

Nombre del indicador: optimización técnica de productos antiguos y reducción de costos de materiales

Definición del indicador: durante el período de planificación, los productos antiguos se vendieron después de deducir el aumento del costo de compra comparable. (disminución) factores Monto de reducción de costos.

Propósito del establecimiento: promover el departamento de I + D para mejorar y mejorar continuamente los productos antiguos, reducir el costo de material de los productos antiguos y mejorar la competitividad de los productos antiguos.

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Nombre del indicador: Tasa de reducción del número de fallas operativas del producto

Definición del indicador: Durante el período de planificación, la tasa de reducción de el número total de fallas de productos operativos en línea

Propósito del establecimiento: promover el sistema de I + D para mejorar la calidad y estabilidad de productos nuevos y antiguos y reducir los costos de mantenimiento del producto

Recopilación de datos: Departamento de Marketing

●Sistema de Marketing

1. Tasa de crecimiento organizacional

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de ventas

Definición del indicador: Durante la planificación período, calculado en función del calibre de pedidos y el calibre de recaudación de ventas Tasa de crecimiento de ventas calculada

Propósito del establecimiento: como indicador principal que refleja el crecimiento organizacional general de la empresa y la mejora de la participación de mercado

Recopilación de datos. : Departamento de Finanzas

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de la relación entre los ingresos por exportaciones y los ingresos por ventas

Definición del indicador: Tasa de crecimiento de la relación entre los ingresos por exportaciones y los ingresos por ventas durante el período de planificación

Propósito del establecimiento: énfasis en la importancia estratégica de aumentar los ingresos de las exportaciones, promover el crecimiento de los ingresos de las exportaciones

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

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Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de la utilidad bruta de las ventas per cápita

Definición del indicador: durante el período de planificación, la relación entre la utilidad bruta después de los ingresos por ventas de productos menos los costos de ventas de productos y el número promedio de empleados en el sistema de marketing

Propósito del establecimiento: reflejar el cumplimiento y la eficiencia de las responsabilidades de recuperación de pagos del sistema de marketing, y aumentar los ingresos de la empresa, mejorar el flujo de caja

Recopilación de datos : Departamento de Recursos Humanos

3. Control de costos

Nombre del indicador: Tasa de reducción de la tasa de gastos de ventas

Definición del indicador: La tasa de reducción de la relación entre los gastos de ventas y ingresos por ventas durante el período de planificación

Propósito del establecimiento: reflejar el efecto de los gastos de ventas en la generación de ingresos por ventas y promover el sistema de marketing para asignar y utilizar los gastos de ventas de manera más efectiva

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Nombre del indicador: Tasa de reducción de la tasa de errores de contratos

Definición del indicador: La reducción en la relación entre el número de contratos con errores y el número total de contratos durante el Tarifa del período de planificación

Propósito del establecimiento: promover el sistema de marketing para reducir los errores contractuales y prometer razonablemente las fechas de entrega, mejorando así el nivel de planificación y los beneficios económicos de toda la empresa.

Recopilación de datos: Sede de producción

●Sistema de adquisiciones

1. Tasa de crecimiento organizacional

Nombre del indicador: Tasa de mejora de la tasa de suministro oportuno de materiales calificados

Definición del indicador: se refiere a la tasa de mejora de la relación entre el suministro oportuno de materiales comprados que han pasado la inspección IQC y los artículos de compra de materiales de demanda de producción durante el período de planificación

Propósito de establecimiento: Refleja la capacidad del sistema de compras para gestionar proveedores, así como su capacidad para garantizar y responder a una producción equilibrada

Recopilación de datos: Central de producción

Mejora de la productividad

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de las compras de materiales per cápita

Definición del indicador: durante el período de planificación, la relación entre la cantidad total de compras de materiales y el número promedio de empleados en el sistema de compras

Objetivo de constitución: reflejar la productividad del sistema de compras, incitándolo a reducir personal y aumentar la eficiencia

Recopilación de datos: Departamento de Recursos Humanos

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Nombre del indicador: Tasa de reducción de costos de adquisición comparable

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Definición del indicador: Tasa de reducción de costos de adquisición calculada en base a variedades de materiales representativas (centrándose en artículos de Clase A) en comparación con el mismo período el año pasado o en comparación con el mejor nivel de la industria. El costo de adquisición incluye la asignación de costos del sistema de adquisición.

Propósito del establecimiento: reducir el costo integral de la adquisición de materiales.

Recopilación de datos: sede de producción

●Sistema de producción

1. Crecimiento organizacional

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de la tasa de envío completado a tiempo

Indicador definición: se refiere a la relación entre el valor de producción del envío correcto y oportuno del sistema de producción de acuerdo con el contrato de pedido durante el período de planificación y el valor de producción planificado

Propósito del establecimiento: reflejar el sistema de producción y capacidades generales de desempeño contractual de la empresa

Recopilación de datos: Departamento de marketing

2 Mejora de la productividad

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento del valor de producción per cápita

Definición del indicador: la relación entre el valor de producción total del sistema de producción y el número promedio de empleados durante el período de planificación

Propósito del establecimiento: reflejar la productividad laboral del sistema de producción y promover su reducción Las personas aumentan la eficiencia

Recopilación de datos: Departamento de Recursos Humanos

3. Control de costes

Nombre del indicador: Tasa de reducción de la tasa de gastos generales de fabricación

Indicador Definición: tasa de reducción de los gastos generales de fabricación en los costos de fabricación del producto

Propósito del establecimiento: promover el sistema de producción para reducir los gastos generales de fabricación

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Nombre del indicador: Tasa de mejora de la tasa de aprobación de fabricación de productos

Definición del indicador: Tasa de mejora de la proporción de lotes de productos (incluidos componentes) que pasan la inspección en cada etapa del proceso de producción con respecto a todos los lotes de producción

Propósito del establecimiento: mejorar la calidad de fabricación y reducir los costos de calidad de fabricación

Recopilación de datos: Departamento de Ingeniería de Gestión

●Sistema de Gestión Financiera

1 Crecimiento organizacional

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento del beneficio neto

Definición del indicador: Tasa de crecimiento del beneficio neto durante el período de planificación

Propósito del establecimiento: Dirigido a. promover el sistema de gestión financiera para adoptar un presupuesto integral El control efectivo y el seguimiento efectivo de la recuperación de pagos promueven el crecimiento de los resultados finales de la empresa

Recopilación de datos: Departamento de Ingeniería de Gestión

2.

Nombre del indicador: Tasa de reducción de la proporción de personal de gestión financiera

Definición del indicador: Durante el período de planificación, la tasa de reducción de la cantidad promedio de personal del sistema de gestión financiera de Huawei Technologies al número medio de empleados de la empresa

Objetivo de constitución: Promover Reducir el personal y aumentar la eficiencia en el sistema de gestión financiera

Recopilación de datos: Departamento de Recursos Humanos

3. Control de costes

Nombre del indicador: Tasa de reducción de la tasa de gastos de gestión

Definición del indicador: durante el período de planificación, la tasa de reducción de los gastos administrativos de la empresa (excluidos los gastos de I+D) como porcentaje de las ventas ingresos

Propósito del establecimiento: promover el sistema de gestión financiera para implementar efectivamente una gestión presupuestaria integral Mejorar la efectividad de los gastos administrativos y reducir las tasas de gastos administrativos

Recopilación de datos: Departamento de Ingeniería de Gestión