Cómo hacer un presupuesto financiero
El presupuesto financiero de la empresa es la parte central de la gestión de la empresa. Se suele decir que un buen presupuesto financiero es la mitad de los indicadores financieros de la empresa. Sin embargo, la formulación del presupuesto financiero es un asunto muy profesional. enumera algunos métodos básicos. Como referencia
Algunas empresas elaboran presupuestos de abajo hacia arriba y el jefe permite que los gerentes y empleados de cada departamento hagan sus propios planes para el próximo año. La idea detrás de esto es: si los empleados determinan sus tareas para el próximo año, este objetivo debería ser alcanzable. El jefe no tiene por qué darse palmaditas en la cabeza. Algunas empresas elaboran presupuestos de arriba a abajo. El jefe establece objetivos elevados basándose en su propia comprensión del mercado y de los clientes, y más en función de sus propios deseos subjetivos. Lo que se les pide a los empleados que hagan es no discutir si el objetivo se puede lograr. .Pero cómo lograr este objetivo. Generalmente, aunque los empleados no reconocen las metas establecidas por sus jefes, por respeto a sus jefes, aceptan pasivamente las metas incluso si no pueden alcanzarlas.
El mismo resultado de estos dos enfoques es que la empresa pierde las oportunidades de crecimiento que le corresponden.
El problema con el primer enfoque es obvio. Por lo general, los empleados y directores de departamento miran el futuro desde el pasado, sin considerar que el futuro debería ser fundamentalmente diferente del pasado. Su lógica suele ser: tengo 100 clientes este año, agrego 20 clientes más el próximo año, menos los 10 clientes que perderé el próximo año, y mi crecimiento del 10% está determinado. Rara vez consideran más variables y condiciones, pero más fundamentales, como qué pasará si sale un nuevo producto? ¿Qué pasará si la mano de obra aumenta en un 30%? ¿Qué pasará si se cambia el modelo de ventas? ¿Se incrementa el precio del producto? ¿Qué pasará si se aumentan los canales de venta? ¿Qué pasa con la reclasificación de los clientes en otras formas, generalmente fuera de su experiencia?
Pero calcular el futuro basándose en prácticas pasadas es definitivamente un objetivo conservador y equivocado. El verdadero futuro reside en cambiar las prácticas del pasado. La pregunta sobre el "presupuesto de base cero" que tuve que responder en la entrevista trataba sobre este problema. Línea de base cero significa que al hacer un presupuesto, no simplemente asignamos números pasados al futuro, sino que derrocamos todo lo que hay en el pasado y comenzamos desde cero y nos preguntamos si existen tales o cuales condiciones (productos, mano de obra, modelos, etc.). ), ¿qué podemos hacer? ¿Qué objetivo se logra?
El problema con el segundo enfoque no es obvio. La lógica de muchos jefes es: sé que no es realista pedir un crecimiento del 100%, pero si pido el 100% y finalmente logro el 50%, es mucho mejor que el 20% propuesto por los empleados. Pero el hecho es que el jefe no sólo no obtiene el 50% de crecimiento que desea, sino que tampoco obtiene ni siquiera el 20% que podría haber logrado. He descubierto que esto es cierto para muchos clientes durante muchos años.
Los jefes que hacen esto ignoran la parte más importante del proceso presupuestario, que es hacer que todos los involucrados en el presupuesto crean en el presupuesto y comprendan la lógica detrás del presupuesto. Nadie está de acuerdo con el presupuesto elaborado por el jefe, por lo que nadie lo implementará seriamente. El llamado gol no es un gol, sino una broma. Por lo general, ni siquiera el jefe cree en ese objetivo y no asignará los recursos correspondientes de acuerdo con este objetivo, como aumentar la mano de obra u otras inversiones. Sin inversión, los objetivos presupuestarios simplemente no se pueden alcanzar.
Un buen presupuesto requiere que la empresa complete varios ciclos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Detrás de la reencarnación hay una discusión seria sobre el futuro de la empresa. No sólo es importante la opinión del jefe, sino también la opinión del empleado. Durante esta discusión e incluso debate, se revisaron las ideas subjetivas del jefe y las limitaciones de los empleados fueron superadas por la visión de futuro del jefe. El resultado final fue un presupuesto factible que también fue aceptado por todos en la mayor medida posible. Sólo si es factible y reconocido por todos se podrá alcanzar ese objetivo.
Wu Zi, un maestro del arte militar que es casi tan famoso como Sun Tzu, dijo: "El soldado victorioso gana primero y luego va a la guerra". El proceso presupuestario es en realidad un proceso de ganar y luego luchar. La gestión se trata de ganar y luego luchar.