El problema que encuentran las empresas en materia de recursos humanos es la motivación de los empleados. Después de más de 20 años de exploración, la reforma empresarial de mi país ha logrado logros notables, pero la aplicación de la gestión de incentivos no ha tenido mucho éxito. Hay varias situaciones, el fenómeno más obvio es que los empleados cambian con frecuencia de trabajo, se produce una rotación importante e incluso muchos altos directivos suelen dimitir. La razón principal es que las empresas chinas tienen algunos malentendidos sobre el trabajo de motivación, no pueden comprender y satisfacer bien las necesidades de los empleados y no pueden motivarlos de manera efectiva. En la actualidad, las empresas chinas todavía tienen algunos problemas urgentes que resolver en términos de incentivos a los empleados, que se reflejan específicamente en los siguientes aspectos: (1) Equiparar incentivos puros con remuneración. En la actualidad, muchos gerentes de empresas no realizan un análisis y una comprensión profundos de los incentivos y no comprenden con precisión la esencia de los incentivos. Simplemente pensar que los incentivos son recompensas, mientras que despreciar o ignorar las restricciones y medidas de castigo necesarias, son incentivos negativos. Los incentivos no son sólo estímulos, sino que también incluyen muchos incentivos negativos, como incentivos de eliminación, multas, descensos de categoría e incentivos de expulsión. Los incentivos de eliminación son una forma de control punitivo. Según la teoría del refuerzo en los incentivos, los incentivos pueden ser castigados, es decir, utilizando técnicas de control coercitivas y amenazantes, como críticas, descensos de categoría, multas, reducciones salariales, eliminaciones, etc. , Cree una situación desagradable o estresante, anulando así algunos comportamientos insatisfactorios, permitiendo a los empleados darse cuenta de sus errores, corregirlos y lograr las metas organizacionales de manera más efectiva. O no se implementa estrictamente, lo que dificulta que el mecanismo de incentivos desempeñe el papel que le corresponde y guíe el comportamiento de los empleados en la dirección que espera la empresa. Las personas más exitosas creen que la motivación significa dar a los empleados más sueldos, salarios y bonificaciones. De hecho, la motivación es un concepto complejo que la gente puede entender desde muchos ángulos. Los más simples se pueden dividir en tres tipos: incentivos materiales, incentivos espirituales e incentivos emocionales. Por supuesto, también se puede clasificar en otras familias. A juzgar por la teoría de la motivación existente, la motivación generalmente puede entenderse desde tres perspectivas: primero, la demanda es la base de la motivación; segundo, el procesamiento de la información y la toma de decisiones se utilizan como motivación para la investigación; tercero, la motivación se logra estableciendo metas; Cada pensamiento aporta un estilo de gestión único. Estos tres métodos nos ayudan a comprender el comportamiento humano y mejorar eficazmente las capacidades de gestión del comportamiento. (2) La empresa no ha establecido un sistema de evaluación del desempeño objetivo y preciso. En el proceso de gestión empresarial, muchas contradicciones, conflictos y problemas de incentivos son institucionales. Especialmente para las empresas chinas en transición, el sistema de incentivos es más decisivo y práctico que otras cuestiones de incentivos a la gestión. Un conjunto de mecanismos de incentivos científicos y eficaces no está aislado, sino que debe cooperar con una serie de sistemas relacionados de la empresa para ser eficaz. Entre ellos, el sistema de evaluación es la base de la motivación. Con una evaluación precisa, los incentivos pueden orientarse e implementarse de manera efectiva. En este proceso, debemos prestar atención al principio de equidad, para que todos sientan que se les trata de manera justa, y debemos oponernos al igualitarismo y a la "talla única", de lo contrario los incentivos tendrán efectos negativos. La mayoría de las empresas de nuestro país no han realizado un análisis y comprensión serio y profundo de su cultura corporativa y posicionamiento en el mercado, y por lo tanto no han establecido un sistema de evaluación de desempeño eficaz y adecuado para ellas. Algunas empresas incluso copian directamente los sistemas de evaluación del desempeño de otras empresas exitosas sin realizar ninguna modificación, lo que hace que la evaluación del desempeño de la empresa sea difícil o imposible de implementar, no logran motivar verdaderamente a los empleados e incluso reducen la eficiencia de producción de la empresa y confunden la gestión corporativa. Para que el mecanismo de incentivos funcione mejor, es clave establecer un sistema de evaluación del desempeño objetivo y preciso. Sólo un mecanismo de evaluación científica puede hacer que los incentivos sean más eficaces. En la actualidad, el trabajo básico de evaluación del desempeño de los recursos humanos en las empresas chinas es débil. No existe un análisis ni una explicación seria del trabajo antes de formular el sistema de evaluación del desempeño, lo que hace que la evaluación del desempeño no pueda reflejar de manera objetiva y precisa la situación laboral de los empleados. . La evaluación del desempeño de los empleados se basa principalmente en el resumen de trabajo anual del propio empleado y no realiza una evaluación elemento por elemento basada en el sistema de objetivos del trabajo y el estado de finalización de la implementación, lo que se desvía fácilmente de la realidad. Una evaluación formal del desempeño no puede vincularse directamente con el salario, la promoción, la transferencia y los incentivos, ni puede proponer con precisión un plan de desarrollo y capacitación para las habilidades y actitudes laborales de los empleados, lo que fácilmente puede causar injusticia y no puede desempeñar un gran papel motivador. Incluso puede provocar un aumento de la insatisfacción de los empleados, lo que puede provocar pereza o resignación. (3) El sistema salarial no es razonable. El sistema salarial no se basa en análisis y evaluación científica del puesto. Los niveles salariales básicos y los coeficientes de bonificación están separados de los puestos de los empleados. Algunos puestos tienen baja intensidad laboral y jornadas laborales cortas, pero los ingresos son mayores que los puestos con alta intensidad, largas jornadas, de naturaleza similar o idéntica, lo que inevitablemente provocará insatisfacción y resistencia entre los empleados. También hay muchos problemas con la distribución de premios.

Por ejemplo, una empresa implementa un sistema de salario a destajo en el taller. La producción mensual de cada máquina se utiliza como base principal para la bonificación mensual del personal de la mesa de computadoras, y la calidad, la pérdida y el espacio se utilizan como indicadores de evaluación secundarios. . Como resultado, el personal robótico se concentra en aumentar la producción, lo que resulta en una disminución en la calidad del producto, un aumento en los costos del producto e incluso el fenómeno de que el personal del turno anterior establezca maliciosamente fallas en los equipos para el personal de entrega del turno siguiente. Los incentivos salariales de algunas empresas son demasiado arbitrarios. Los gerentes prometen recompensas a los empleados basándose únicamente en intenciones subjetivas, pero al final no las cumplen. Esto hace que los empleados pierdan el entusiasmo por sus futuros trabajos. Esto demuestra plenamente que un sistema salarial irrazonable no sólo no proporciona incentivos, sino que también tiene un efecto de incentivo negativo, afectando así la eficiencia operativa general de la empresa. (4) Ignorar la jerarquía y las diferencias de los grupos motivacionales Maslow es un citado psicólogo de gestión estadounidense. Él cree que las necesidades humanas se pueden dividir en cinco categorías: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de autoestima y necesidades de autorrealización. Además, las necesidades de las personas serán diferentes en distintos momentos y son jerárquicas. Maslow estudió varias necesidades en detalle e identificó el contenido de cada necesidad. Nos dice que las necesidades de las personas son diversas, al igual que las formas de motivación. Proporciona a las personas no sólo satisfacción material, sino también satisfacción espiritual. Especialmente después de satisfacer las necesidades fisiológicas básicas, las necesidades espirituales son aún más importantes. Porque satisfacer las necesidades avanzadas de las personas tendrá una motivación más duradera. Esto está inspirado en la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. Las personas en diferentes niveles tienen diferentes necesidades, pero al implementar medidas de incentivos, muchos gerentes no analizan y consideran cuidadosamente los problemas en función de las motivaciones y necesidades de los empleados, y aplican los mismos métodos y medios de incentivos a todos los empleados "una talla para todos". , ignorar las necesidades de los empleados, pensar que todos los empleados tienen las mismas necesidades es contraproducente. Debido a que las personas en diferentes niveles persiguen diferentes objetivos de valores, los incentivos efectivos deben basarse en la comprensión de las orientaciones de valores de las personas. A través del análisis de diferentes tipos de personas, encontrar sus factores motivadores y realizar los incentivos adecuados de forma específica. Este incentivo es eficaz y significativo. De hecho, según la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, las necesidades humanas son jerárquicas. Desde la perspectiva de las necesidades personales de bajo nivel, los incentivos materiales serán más eficaces. El personal técnico superior y los gerentes tienen necesidades espirituales más intrínsecas de logro y son recursos importantes para el valor corporativo. Las empresas no sólo deben ofrecer beneficios materiales lo más generosos posible, sino también centrarse en incentivos espirituales (como trabajadores avanzados), oportunidades de formación e incentivos laborales (como ascensos y asignación de trabajos desafiantes) para satisfacer sus necesidades y elevar su moral. luego estimular su entusiasmo y creatividad. (5) Es difícil mejorar el arte de la motivación del liderazgo. La motivación es inherentemente un trabajo científico integral con un fuerte liderazgo artístico. Debe aprovechar al máximo los resultados teóricos existentes y la experiencia práctica para resumir y mejorar continuamente. De hecho, es muy difícil hacer esto. Los organizadores de la gestión a menudo no prestan mucha atención a cuánta energía gastan en esta área, y muchos resultados teóricos son difíciles de digerir bien en la práctica de la gestión. Por tanto, el actual sistema de incentivos en sí mismo es muy poco científico. Se puede decir que Lenovo Group es un modelo para mejorar el arte del liderazgo. Lenovo Group selecciona cada año un grupo de gerentes de nivel medio y alto para estudiar en la clase de enseñanza e investigación de MBA de la Universidad de Pekín para mejorar el nivel de teoría de la gestión, la capacidad de motivación de la gestión y el arte de la gestión empresarial. En los últimos años, los círculos teóricos han prestado cada vez más atención a la investigación y discusión de la gestión humanística. Sugiero que nuestros gerentes de empresas aprendan más sobre las teorías y métodos de la gestión humanística para mejorar el nivel artístico de la motivación del liderazgo. Con base en las cuestiones anteriores, se dan varias sugerencias para los problemas existentes en el mecanismo de incentivos de las empresas chinas: (1) Un sistema salarial razonable debe basarse en un sistema de evaluación del desempeño objetivo y preciso. Para establecer un sistema de evaluación del desempeño objetivo y preciso, se deben seguir los siguientes principios: 1. Centrarse en indicadores cuantitativos, complementados con indicadores cualitativos. Por lo general, se utilizan indicadores de evaluación del desempeño más cuantitativos para ayudar a determinar escalas claras, mejorando así la precisión objetiva de la evaluación. Ésta es una de las razones por las que los indicadores financieros todavía dominan. Sin embargo, dependiendo de la naturaleza de los diferentes trabajos, las personas a menudo encuentran que los indicadores de desempeño cuantitativos no son factibles y se necesitan indicadores cualitativos como indicadores auxiliares para la evaluación. 2. El principio de menos pero mejor. Este principio significa que los indicadores de evaluación del desempeño no necesitan ser integrales, siempre que reflejen el propósito de la evaluación. En otras palabras, se debe evitar toda complejidad innecesaria al diseñar métricas de medición del desempeño. Un sistema de índice de evaluación simple puede acortar efectivamente el procesamiento de la información de evaluación e incluso todo el proceso de evaluación, y mejorar la eficiencia de la evaluación del desempeño. Pasos para construir un sistema de evaluación del desempeño objetivo y preciso: 1. Al diseñar una base de datos de índices de evaluación del desempeño, el responsable de este trabajo en la empresa debe establecer una base de datos de índices de evaluación del desempeño que se adapte a las características y necesidades estratégicas de la empresa.