Red de conocimiento del abogados - Preguntas y respuestas penales - ¿Cómo ayuda la empresa a crecer a los directivos? La mayoría de las empresas no saben cómo ayudar a los gerentes a crecer y admiten que tienen un problema: McKinsey realizó recientemente una encuesta a más de 6.000 gerentes en los 200 puestos principales en 50 grandes empresas estadounidenses. Los resultados muestran que sólo el 3% de los directivos cree que la empresa puede desarrollar eficaz y rápidamente sus talentos. Ya sea rotación laboral, capacitación tradicional interna y en el extranjero o tutoría, la mayoría de los gerentes sienten que sus empresas no se toman el tiempo para fomentar su crecimiento. Algunas empresas creen que los directivos talentosos pueden crecer y prosperar de forma natural; otras creen que los talentos se pueden comprar, por ejemplo, cazando furtivamente a empresas famosas por cultivar talentos, como las empresas extranjeras. Aunque las empresas tienen motivos para buscar talentos en la alta dirección, también deben tener la capacidad de desarrollarse. Cuando se vuelve cada vez más difícil encontrar gerentes talentosos, la estrategia de "comprar talento" del exterior también se volverá bastante peligrosa y costosa. Cuando los altos ejecutivos de una empresa son paracaidistas, la cultura y la memoria organizacional de la empresa se verán muy afectadas. De todos modos, las empresas que no tienen la capacidad de desarrollar talento a menudo tienen dificultades para atraer buenas personas para que trabajen para ellas. La experiencia laboral ayuda a los gerentes a crecer. Hay muchas formas en que las empresas pueden capacitar a los gerentes, como retroalimentación, coaching, tutoría o capacitación. Además, los directivos necesitan más experiencia laboral y formación en los puestos adecuados. Sin embargo, ¿cómo encontrar un puesto adecuado para directivos? Aquí hay cuatro consideraciones importantes: Primero, la estructura del puesto. Los gerentes deben tener autoridad, asumir total responsabilidad y tener suficiente espacio para mostrar sus habilidades. Algunas empresas descentralizadas, o empresas que miden el desempeño en función de las ganancias, crean muchas oportunidades para ayudar a los gerentes a crecer. En segundo lugar, las empresas deberían ofrecer al talento potencial una variedad de trabajos desafiantes. En promedio, la curva de aprendizaje para cada puesto se estabiliza alrededor de dos o tres años, y los gerentes capaces comienzan a impacientarse. El tiempo que un gerente debe permanecer en el mismo puesto depende de la naturaleza de la empresa, el desafío del trabajo y la capacidad del gerente para crecer. La investigación de McKinsey encontró que un ejecutivo de una empresa ocupó 18 puestos en una carrera laboral de 24 años; pero los gerentes de otras empresas pueden no tener las mismas oportunidades de promoción rápida que este supervisor, y muchas empresas en su mayoría permiten que los gerentes permanezcan en el mismo puesto durante demasiado tiempo. En tercer lugar, esta línea de trabajo debería presentar diferentes desafíos. Por ejemplo, trabajar en un área geográfica diferente o con un jefe diferente incitará a los gerentes a aprender nuevas habilidades, ya sea llevando a sus subordinados a establecer nuevos récords, realizando un contraataque importante en el mercado o utilizando a un empleado para influir en toda la empresa. operaciones, todo depende de muchos talentos diferentes. Por último, los directivos también deben aprender de colegas y jefes talentosos. Parte del liderazgo se puede aprender, y se puede aprender más de las personas más capaces y con mejor desempeño que de la clase media. La experiencia exitosa suele ser la madre del éxito de los demás, por lo que es más probable que los buenos talentos permanezcan en empresas con buenos talentos. No hay duda de que la experiencia laboral es de gran ayuda para el crecimiento de los directivos. Sin embargo, sorprendentemente, sólo el 10% de los más de 6.000 encuestados cree que las empresas utilizan el trabajo de forma eficaz para ayudar a los directivos a crecer. Esto se debe a que la mayoría de los altos ejecutivos a menudo no consideran el crecimiento de los gerentes como una consideración importante en la asignación de puestos, sino que asignan puestos importantes a personas experimentadas en lugar de cultivar puestos importantes en el futuro con la mentalidad de "dejar que los cuadros recién llegados lo intenten". Además, es posible que los ejecutivos no sepan cómo utilizar la experiencia laboral para cultivar el crecimiento de los gerentes; según una investigación de McKinsey, el 48% de los ejecutivos de recursos humanos creen que los factores importantes en el crecimiento de los gerentes provienen de la educación y la capacitación. La educación y la capacitación se consideran la forma más eficaz porque es la más fácil de ver y crear y puede demostrar que el departamento de recursos humanos realmente está ayudando a los gerentes a crecer. Pero hay dos cosas que la educación y la formación no pueden hacer: no pueden proporcionar experiencia laboral y de aprendizaje real, y la formación inicial en habilidades de gestión, como proporcionar conocimientos y herramientas básicos, puede promover la transformación profesional de los directivos. En otras palabras, la educación y la formación no crean grandes personas. Si se quiere lograr ciertos resultados, la experiencia de aprendizaje laboral real debe incluir la participación en un proyecto que es muy importante para la empresa y solo unas pocas personas destacadas pueden participar en él y lograr resultados específicos. Un alto ejecutivo de Singular desarrolló un curso y formó un equipo de proyecto para evaluar la estrategia general de inversión de la empresa en Corea del Sur. Después de más de cuatro semanas de formación en Corea del Sur, el equipo presentó sus recomendaciones a 28 ejecutivos de Singular Company. En última instancia, estos ejecutivos toman importantes decisiones de inversión basadas en las propuestas. Otros cursos educativos y de formación también pueden dar buenos resultados.
¿Cómo ayuda la empresa a crecer a los directivos? La mayoría de las empresas no saben cómo ayudar a los gerentes a crecer y admiten que tienen un problema: McKinsey realizó recientemente una encuesta a más de 6.000 gerentes en los 200 puestos principales en 50 grandes empresas estadounidenses. Los resultados muestran que sólo el 3% de los directivos cree que la empresa puede desarrollar eficaz y rápidamente sus talentos. Ya sea rotación laboral, capacitación tradicional interna y en el extranjero o tutoría, la mayoría de los gerentes sienten que sus empresas no se toman el tiempo para fomentar su crecimiento. Algunas empresas creen que los directivos talentosos pueden crecer y prosperar de forma natural; otras creen que los talentos se pueden comprar, por ejemplo, cazando furtivamente a empresas famosas por cultivar talentos, como las empresas extranjeras. Aunque las empresas tienen motivos para buscar talentos en la alta dirección, también deben tener la capacidad de desarrollarse. Cuando se vuelve cada vez más difícil encontrar gerentes talentosos, la estrategia de "comprar talento" del exterior también se volverá bastante peligrosa y costosa. Cuando los altos ejecutivos de una empresa son paracaidistas, la cultura y la memoria organizacional de la empresa se verán muy afectadas. De todos modos, las empresas que no tienen la capacidad de desarrollar talento a menudo tienen dificultades para atraer buenas personas para que trabajen para ellas. La experiencia laboral ayuda a los gerentes a crecer. Hay muchas formas en que las empresas pueden capacitar a los gerentes, como retroalimentación, coaching, tutoría o capacitación. Además, los directivos necesitan más experiencia laboral y formación en los puestos adecuados. Sin embargo, ¿cómo encontrar un puesto adecuado para directivos? Aquí hay cuatro consideraciones importantes: Primero, la estructura del puesto. Los gerentes deben tener autoridad, asumir total responsabilidad y tener suficiente espacio para mostrar sus habilidades. Algunas empresas descentralizadas, o empresas que miden el desempeño en función de las ganancias, crean muchas oportunidades para ayudar a los gerentes a crecer. En segundo lugar, las empresas deberían ofrecer al talento potencial una variedad de trabajos desafiantes. En promedio, la curva de aprendizaje para cada puesto se estabiliza alrededor de dos o tres años, y los gerentes capaces comienzan a impacientarse. El tiempo que un gerente debe permanecer en el mismo puesto depende de la naturaleza de la empresa, el desafío del trabajo y la capacidad del gerente para crecer. La investigación de McKinsey encontró que un ejecutivo de una empresa ocupó 18 puestos en una carrera laboral de 24 años; pero los gerentes de otras empresas pueden no tener las mismas oportunidades de promoción rápida que este supervisor, y muchas empresas en su mayoría permiten que los gerentes permanezcan en el mismo puesto durante demasiado tiempo. En tercer lugar, esta línea de trabajo debería presentar diferentes desafíos. Por ejemplo, trabajar en un área geográfica diferente o con un jefe diferente incitará a los gerentes a aprender nuevas habilidades, ya sea llevando a sus subordinados a establecer nuevos récords, realizando un contraataque importante en el mercado o utilizando a un empleado para influir en toda la empresa. operaciones, todo depende de muchos talentos diferentes. Por último, los directivos también deben aprender de colegas y jefes talentosos. Parte del liderazgo se puede aprender, y se puede aprender más de las personas más capaces y con mejor desempeño que de la clase media. La experiencia exitosa suele ser la madre del éxito de los demás, por lo que es más probable que los buenos talentos permanezcan en empresas con buenos talentos. No hay duda de que la experiencia laboral es de gran ayuda para el crecimiento de los directivos. Sin embargo, sorprendentemente, sólo el 10% de los más de 6.000 encuestados cree que las empresas utilizan el trabajo de forma eficaz para ayudar a los directivos a crecer. Esto se debe a que la mayoría de los altos ejecutivos a menudo no consideran el crecimiento de los gerentes como una consideración importante en la asignación de puestos, sino que asignan puestos importantes a personas experimentadas en lugar de cultivar puestos importantes en el futuro con la mentalidad de "dejar que los cuadros recién llegados lo intenten". Además, es posible que los ejecutivos no sepan cómo utilizar la experiencia laboral para cultivar el crecimiento de los gerentes; según una investigación de McKinsey, el 48% de los ejecutivos de recursos humanos creen que los factores importantes en el crecimiento de los gerentes provienen de la educación y la capacitación. La educación y la capacitación se consideran la forma más eficaz porque es la más fácil de ver y crear y puede demostrar que el departamento de recursos humanos realmente está ayudando a los gerentes a crecer. Pero hay dos cosas que la educación y la formación no pueden hacer: no pueden proporcionar experiencia laboral y de aprendizaje real, y la formación inicial en habilidades de gestión, como proporcionar conocimientos y herramientas básicos, puede promover la transformación profesional de los directivos. En otras palabras, la educación y la formación no crean grandes personas. Si se quiere lograr ciertos resultados, la experiencia de aprendizaje laboral real debe incluir la participación en un proyecto que es muy importante para la empresa y solo unas pocas personas destacadas pueden participar en él y lograr resultados específicos. Un alto ejecutivo de Singular desarrolló un curso y formó un equipo de proyecto para evaluar la estrategia general de inversión de la empresa en Corea del Sur. Después de más de cuatro semanas de formación en Corea del Sur, el equipo presentó sus recomendaciones a 28 ejecutivos de Singular Company. En última instancia, estos ejecutivos toman importantes decisiones de inversión basadas en las propuestas. Otros cursos educativos y de formación también pueden dar buenos resultados.
Muchas grandes empresas internacionales, como Motorola y GE, tienen sus propias universidades corporativas. Los cursos de educación en estas universidades corporativas pueden ayudar a crear una cultura corporativa, posicionar estrategias corporativas, difundir las mejores prácticas laborales, ayudar a los estudiantes a construir redes personales y proponer planes para promover el cambio corporativo. Sin embargo, estos cursos educativos no son el motor que estimula los talentos personales; lo que realmente ayuda a crecer a los empleados tiene poco que ver con la educación y la formación, sino con la formación informal, es decir, el feedback de los superiores a los directivos, coaches y mentores en el sistema empresarial. Aumentar la retroalimentación no es difícil, pero requiere cierto nivel de compromiso y entusiasmo. Lawrence Bossidy, presidente de AlliedSignal, escribe recomendaciones de evaluación para los subordinados que le reportan directamente cada año. Escribe en el frente de una hoja de papel cuáles cree que son las fortalezas de los subordinados y en el otro lado escribe lo que cree. Además, Lianxun también hará que dos expertos en recursos humanos visiten a sus colegas, jefes y subordinados para realizar evaluaciones anuales detalladas de los 20 gerentes más prometedores y luego elaborar un informe completo. Este enfoque es muy útil. Es más, los directivos también mencionaron que este método de evaluación cambió la cultura de la empresa. Algunas personas piensan que "fortalece la importancia de formar supervisores", mientras que otras piensan que "esto permite que todos tengan la necesidad de crecer y esforzarse por mejorar". Es más difícil fortalecer el sistema de coaching de jefe a gerente porque es una interacción informal entre subordinados y jefes. La asignación formal de mentores por parte de la empresa puede ser útil para los gerentes, especialmente si la empresa explica el propósito del sistema. Un sistema eficaz de evaluación del desempeño a menudo permite a los jefes brindar un mejor asesoramiento. Si una empresa puede crear una cultura que vea el coaching como parte de su rutina diaria, estará mejor equipada para implementar la práctica. Por ejemplo, en McKinsey & Company, la tutoría se considera una parte importante del crecimiento de un gerente, pero no está lo suficientemente extendida. Para fomentar este sistema, varias sucursales comenzaron a preguntar periódicamente a los empleados qué socio era su mentor. Si bien puede haber diez empleados con el mismo nombre de mentor al mismo tiempo, la mayoría de los socios se sorprenden al saber que menos de cinco asociados se identifican como mentores. Los resultados se observaron cuidadosamente durante aproximadamente un año y luego se hicieron públicos en una reunión de socios. Desde entonces, es evidente que las empresas se han tomado la tutoría mucho más en serio. Cinco principios Las empresas deben prestar atención a los siguientes cinco principios para ayudar a los gerentes a crecer más rápido en el trabajo, porque la experiencia laboral es a menudo la fuente más importante de motivación para ayudar a las personas a crecer. En primer lugar, considere el crecimiento como una parte importante de la formación de los directivos de la empresa, y el factor que influye más importante es la estructura del puesto de trabajo. El diseño organizacional de una empresa determina las oportunidades de crecimiento de los gerentes. Algunas empresas están limitadas por su producto general o el tamaño organizacional, pero incluso una empresa con una sola línea de productos puede brindar diferentes oportunidades de crecimiento para personas talentosas. Tomemos como ejemplo a Harley-Davidson. La empresa tiene una sola línea de productos. La empresa consta de tres departamentos: un departamento es responsable de fabricar productos, otro departamento crea la demanda del mercado y el tercer departamento brinda servicios de soporte. Los 24 altos ejecutivos de la empresa pertenecen a diferentes departamentos, y cada uno de los tres departamentos tiene derechos de gestión independiente y de toma de decisiones colectiva. También ayuda a los empleados del departamento a ampliar sus conocimientos, comprender mejor la cultura de la empresa, participar en importantes procesos de toma de decisiones y aprender de los comentarios y enseñanzas de los miembros del equipo. Home Depot otorga a los gerentes un poder y una responsabilidad considerables para administrar sus propias sucursales. A diferencia de los minoristas comunes, las sucursales de Family Warehouse y los gerentes de los diferentes departamentos tienen la autoridad para contratar empleados, realizar pedidos y fijar sus propios precios para las mercancías. El gerente de una sucursal dijo: "Esta tienda es como mi propia inversión de 50 millones de dólares estadounidenses. Puedo convertir esta inversión en más del doble de ganancias o destruir esta inversión. Con mis calificaciones de 33 años, ¿dónde más puedo? ¿Existe tal oportunidad? SunTrust también ofrece buenas oportunidades de desarrollo para sus gerentes. A diferencia de la industria financiera en general, la empresa no centraliza la gestión según el negocio (como los departamentos de préstamos), sino que permite que cada sucursal administre sus propios ingresos y costos. y la gestión del talento, porque las empresas piensan que los empleos que son importantes pueden atraer y retener a más personas buenas y ayudarlas a crecer. En segundo lugar, este estudio de McKinsey también muestra que los gerentes piensan que algunos empleos son más importantes que otros. Es mejor ayudarlos a desarrollar sus talentos (ver Tabla 2), pero estos trabajos que se consideran más útiles para el crecimiento de los gerentes son limitados, por lo que los trabajos más desafiantes deben asignarse a los mejores talentos si no se sabe quiénes son los buenos talentos. así es, no se les puede ofrecer oportunidades laborales adecuadas.