Plan de integración de la empresa
Editor|Billion
Introducción:
p>A finales de 2020, continúa la importante reorganización de las empresas centrales. De junio a octubre de 5438, Sinosteel celebró una reunión de cuadros. La reunión transmitió la decisión de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos de Propiedad Estatal, y China Baowu Steel Group Co., Ltd. confió a Sinosteel Group. Al mismo tiempo, la fusión de Shandong Iron and Steel Group en Baowu Group entró en una etapa sustancial. En junio del 65438 + febrero, China Xidian, Jixu Electric y Gaoping Electric emitieron anuncios indicando que Jixu y Gaoping estaban planeando una asociación estratégica con China Xidian Group La reorganización reveló una señal importante de que State Grid desvinculará a Ji Xu y Gao Ping de los canales oficiales por primera vez.
Basado en la fusión de activos agrícolas entre ChemChina y Sinochem Group en junio de ese año, y la aceptación por parte de Baowu Group de la transferencia del 51% del capital social de Taigang Group en agosto de ese año, ¿qué ideas se revelan para ¿La integración y reorganización de las empresas estatales? ¿Cuáles son las tendencias en la integración y reorganización de las empresas estatales? También podríamos buscar algunas respuestas desde la perspectiva de los casos.
Con el establecimiento de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales (SASAC) en 2003, se aclaró el objetivo de "cultivar entre 30 y 50 empresas de gran escala con competitividad internacional" y se inició el proceso de reorganización de Las empresas centrales y estatales pasaron de la división y reorganización anteriores a la integración y reorganización.
Esto se debe principalmente a que con la adhesión oficial de China a la Organización Mundial del Comercio (OMC) a finales de 2001, la capacidad de las empresas chinas para participar en la competencia del mercado internacional y responder a los desafíos del mercado internacional se ha vuelto cada vez más prominente. .
Sin embargo, el modelo de desarrollo anterior de dividir y reorganizar empresas estatales, optimizar el entorno de competencia del mercado interno y mejorar la eficiencia operativa de las empresas estatales ha expuesto problemas como la duplicación de inversiones y la competencia despiadada. en los mercados extranjeros, y es difícil cultivarlo en un corto período de tiempo con empresas centrales o estatales que puedan competir con los gigantes internacionales en el mercado internacional e incluso en el mercado interno.
Por lo tanto, la integración y la reorganización se han convertido en una opción inevitable para el desarrollo estratégico de las instituciones estatales de gestión de activos, las empresas centrales y las empresas estatales que ingresan a la etapa de competencia en el mercado internacional.
265438+En los años 10 del siglo XX, mientras se mantenía la dirección general de integración y reorganización de las empresas centrales y estatales, se avanzaba constantemente en el trabajo relevante, "uno maduro y otro reorganizado".
En 2014, se celebró la Conferencia Central de Trabajo Económico y el Secretario General propuso claramente "mejorar la competitividad central de las empresas estatales" y transformar completamente las ideas de desarrollo de la integración y reorganización de las empresas estatales. empresas de propiedad privada desde orientadas a la escala hasta orientadas a la calidad.
Después de 2010, el número de empresas centrales supervisadas por SASAC disminuyó solo en 20 de 2011 a 2020, y el número de empresas centrales que ingresaron a las 500 principales del mundo aumentó en solo 10.
Aunque el ritmo de integración y reorganización se ha desacelerado, la calidad operativa de las empresas centrales ha mejorado rápidamente.
Al comparar los resultados de la evaluación de desempeño de SASAC en 2012 y 2020, se puede ver que el número de empresas centrales que ingresaron a Fortune Global 500 con una evaluación de desempeño de nivel A en 2012 solo representó el 53% del número. de las empresas centrales que ingresan a Fortune Global 500 ese año, esta proporción ha aumentado al 77% en 2020.
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En términos generales, desde el establecimiento de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales en 2003, la integración y la reorganización se han convertido en la principal dirección de reorganización de la central. y empresas estatales. En 2010, especialmente después de 2014, sobre la base de la dirección general de integración y reorganización de las empresas centrales y las empresas estatales, las ideas de desarrollo de integración y reorganización han cambiado de orientadas a la escala a orientadas a la calidad
Se cree generalmente que la integración y reorganización de las empresas centrales y las empresas estatales tiene cinco caminos.
La primera es una alianza fuerte, es decir, las empresas centrales y las empresas estatales con el mismo o similar negocio y una fuerte competitividad en el mercado llevan a cabo fusiones y reorganizaciones para reducir la fricción interna en la competencia del mercado internacional y ejercer aún más efectos de escala y efectos de sinergia. Ejemplos típicos incluyen la fusión y reorganización de China Southern Railway y Northern Railway en 2019 y la fusión y reorganización de South China Railway y North Railway en 2014.
La segunda es volverse más fuerte y mejor, es decir, fusionar una empresa débil o que genera pérdidas con otra empresa ventajosa con el mismo o similar negocio, aumentar la concentración del mercado, optimizar el exceso de capacidad y, al mismo tiempo, tiempo reducir el número de empresas controladas directamente por SASAC Reducir la complejidad de la gestión. Ejemplos típicos incluyen la fusión de Poly Group y China Silk Group en 2019, y la fusión de China Travel Service Hong Kong y China International Travel Service Group en 2016.
El tercero es la integración industrial, es decir, la integración de empresas centrales y empresas estatales cuyos negocios principales tienen cadenas industriales ascendentes y descendentes, que no solo amplía el diseño de la cadena industrial de las empresas, sino que también reduce el costo de las transacciones originales en el mercado externo.
Los ejemplos típicos incluyen la reorganización de China Guodian y Shenhua Group en 2017 para lograr operaciones integradas de carbón y electricidad; la reorganización de China Power Investment Corporation y State Nuclear Power en 2015, que ha formado un diseño de cadena de la industria de energía nuclear que integra el desarrollo de tecnología y la ingeniería. construcción, e inversión y operación.
La cuarta es la reorganización profesional, que significa separar algunos sectores empresariales de dos o más grupos empresariales con negocios diversificados y fusionarlos en empresas especializadas existentes o recientemente establecidas para promover la reorganización de las empresas centrales y estatales. Centrarse en el negocio principal, reduciendo al mismo tiempo la duplicación de la construcción, fortaleciendo al mismo tiempo las ventajas competitivas en los campos profesionales. Ejemplo típico: en 2019, los negocios de redes de oleoductos de PetroChina, Sinopec y CNOOC se separaron y fusionaron en el recién creado National Pipeline Network Group.
El quinto es la integración de la industria, la academia y la investigación, es decir, integrar los institutos de investigación científica en las empresas de gestión y fabricación de la misma industria para mejorar el nivel integral de innovación científica y tecnológica y la capacidad de aplicar. y transformar los logros científicos y tecnológicos. Este modelo es poco común en la integración y reorganización de empresas centrales en los últimos 10 años. Por ejemplo, en 2009, el Instituto de Investigación Textil de China se fusionó con el Grupo de Tecnología General de China y la Academia China de Ciencias Agrícolas se fusionó con la Corporación Nacional de Industria de Maquinaria de China. .
A principios de 2020, Peng, secretario general de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales, señaló además que en la actualidad, "la integración de las empresas centrales ha formado aproximadamente tres métodos de reorganización: estratégica reorganización, integración upstream y downstream de la cadena industrial e integración profesional". La integración horizontal fortalece las economías de escala, la integración vertical logra ventajas complementarias y la integración profesional optimiza la asignación de recursos. Por supuesto, la integración horizontal incluye no sólo la combinación de los fuertes y los débiles mencionada anteriormente, sino también la combinación de los fuertes y los débiles mencionada anteriormente.
Basándonos en resumir los principales caminos de integración y reorganización de las empresas estatales en el pasado, analicemos primero el modelo de integración y reorganización del Grupo Baowu desde 2016.
Se puede decir que la integración y reorganización del Grupo Baowu es un proceso de desarrollo desde la reorganización estratégica de alianzas fuertes y la coexistencia de fuertes y débiles, hasta la integración profesional y la integración y reorganización upstream y downstream de la industria. cadena.
2065438+En septiembre de 2006, con la aprobación del Consejo de Estado, Baosteel Group Co., Ltd. y Wuhan Iron and Steel (Group) Co., Ltd. implementaron una reorganización conjunta y Baosteel Group cambió su nombre a "China Baowu Steel Group Co., Ltd." Anteriormente, Baosteel Group y WISCO Group ocuparon el quinto y undécimo lugar respectivamente en producción de acero bruto entre las empresas siderúrgicas mundiales.
Después de tres años de desarrollo integrado, Baowu Group ha iniciado una vez más el proceso de integración y reorganización.
Cabe destacar que Taiyuan Iron and Steel Group es el segundo mayor productor de acero inoxidable de China. Al comienzo de la fusión, se anunció que el objetivo de desarrollo futuro de TISCO es convertirse en la empresa plataforma insignia para la operación integrada de la industria del acero inoxidable de Baowu.
Después de la reorganización estratégica del Grupo Taigang, Baowu lanzó la integración interna de placas de acero inoxidable y gradualmente entregó sus empresas originales de acero inoxidable a la custodia de Taigang, formando una reorganización profesional en el campo de los productos de acero inoxidable.
Desde junio de 2020 hasta octubre de 2020, Baowu Group se hizo cargo de Sinosteel, que se consideró como el período de inspección antes de la integración y reorganización de Sinosteel.
Desde la perspectiva de la estructura empresarial, Sinosteel Group se diferencia de las empresas tradicionales de producción de acero que Baowu Group ha integrado y reorganizado en el pasado. Es una cadena industrial del acero integral que cubre el desarrollo de recursos minerales, maquinaria y equipos. grupo de logística de fabricación y comercio de productos básicos.
Por lo tanto, además de la consideración de derrotar a los fuertes por los débiles, mejorar la situación financiera de Sinosteel y expandir la escala operativa del Grupo Baowu, una consideración más importante es la integración efectiva de las empresas upstream y downstream en la cadena de la industria siderúrgica.
Como se puede ver en los datos de producción de acero bruto y los cambios en la clasificación de las empresas globales de 2015 a 2020 en la figura, la producción de acero bruto de Baowu Group en 2019 es consistente con la de ArcelorMittal Steel, que ha Mantuvo durante mucho tiempo la posición número uno del mundo. El grupo está muy cerca. Con la integración y reorganización de Taiyuan Iron & Steel Co., Ltd. en 2020, la capacidad de producción del Grupo Baowu ocupó el primer lugar en el mundo y las ventajas del efecto de escala de la integración horizontal se han vuelto prominentes.
Si bien logramos "crecer", "fortalecernos" y "mejorar" se han convertido en la principal preocupación de Baowu Group en el proceso de desarrollo, integración y reorganización empresarial. Desde la reorganización estratégica horizontal hasta la integración industrial vertical, optimizar la asignación de recursos en campos especializados se ha convertido en una opción inevitable para el desarrollo del modelo de integración y reorganización del Grupo Baowu.
Además, desde la integración y reorganización del Grupo Baowu en 2016, ante el problema de la "unidad sin diferencias" en el proceso de integración y reorganización de muchas empresas nacionales y extranjeras en el pasado, Baowu El Grupo ha llevado a cabo una variedad de prácticas de gestión de integración organizacional, brindando beneficios a la mayoría de las empresas centrales y estatales. La integración y la reorganización brindan una experiencia valiosa, y realizaremos un análisis en profundidad cuando se nos presente la oportunidad.
A diferencia del camino de integración y reorganización que satisface plenamente las necesidades de desarrollo estratégico de Baowu Group, la venta de Ji Xu y Gao Ping por parte de State Grid se basa más en las necesidades del desarrollo social y económico de China y las dificultades en El diseño general de desarrollo de la industria eléctrica nacional elige.
Las empresas de redes eléctricas de China, representadas por State Grid Corporation of China, se han enfrentado durante mucho tiempo a la elección entre la integración industrial y la reorganización profesional en dirección a la integración y la reorganización.
La separación de las industrias primarias y auxiliares y la reorganización profesional de las industrias auxiliares han sido la dirección de reforma establecida de la industria energética de China desde la publicación del "Plan de reforma del sistema de energía eléctrica" del Consejo de Estado en 2002, que nunca ha flaqueado. . Sin embargo, debido al impacto de factores como el desastre del hielo en 2008, las empresas de redes eléctricas intentaron proteger sus diversos negocios relacionados con la red eléctrica para garantizar el funcionamiento estable del sistema eléctrico. Al mismo tiempo, gradualmente comenzaron a hacerlo. integrar la industria, lo que resulta en que la separación de la energía primaria y auxiliar quede estancada.
Ji Xu y Gao Ping han experimentado y enfrentarán la integración y reorganización, que es una manifestación destacada de la transformación de State Grid de la integración industrial a la separación del poder principal y auxiliar, y la reorganización profesional.
En 2009, Ji Xu y Gao Ping se integraron y entraron en State Grid.
Dado que el desastre de hielo a gran escala en todo el país en 2008 tuvo un impacto grave en los equipos de energía administrados por State Grid, State Grid propuso que la fabricación de equipos, el estudio y diseño de energía, y la transmisión y La transformación debe mantenerse como negocios importantes de la red eléctrica.
Al año siguiente, se lanzó el plan de construcción de State Grid UHV. Teniendo en cuenta los requisitos de confiabilidad técnica de los equipos correspondientes y la estabilidad del suministro de productos, State Grid decidió integrar los recursos de la cadena industrial del sector manufacturero extendido por la red eléctrica y adquirir dos fabricantes de equipos de transmisión y transformación de energía, a saber, Xuzhou, líder en transmisión de corriente continua de alto voltaje y equipos secundarios, siguiendo al Grupo y al Grupo Gaoping, líder nacional en el campo de los interruptores.
Desde entonces, Ji Xu y Gao Ping han hecho las debidas contribuciones a la investigación, el desarrollo y la construcción de tecnología industrial en el campo de las redes eléctricas UHV en mi país, pero es difícil evitar las críticas de los críticos. . Como comprador de productos y equipos de las dos empresas, State Grid fue finalmente sospechoso de autoproducción, competencia desleal y monopolio.
A finales de 2020, Ji Xu y Gao Ping revelaron que Xidian Group estaba planeando una reorganización estratégica para promover la separación de la energía principal y auxiliar en State Grid.
En los comentarios de la inspección, se señaló que State Grid "no es lo suficientemente fuerte como para cumplir con la responsabilidad principal y se recomienda centrarse más en la responsabilidad principal".
State Grid respondió que "se adheriría al negocio principal de la red eléctrica con una postura política más alta y resolvería retirarse de los negocios tradicionales de fabricación y bienes raíces". En febrero de 2020, State Grid publicó la "Reforma clave". Tareas en 2020 "Acuerdo" y formuló un calendario específico para la desinversión en negocios complementarios.
Se puede decir que la reorganización profesional de las industrias auxiliares de las empresas de redes eléctricas es sólo un microcosmos de la integración y reorganización del negocio competitivo de las empresas monopolistas en esta ronda del proceso de reforma.
En enero de 2021, Peng Hao, secretario y director del Comité del Partido de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales del Consejo de Estado, publicó un artículo firmado en la revista "Qiushi" afirmando que es necesario "profundizar la reforma de las industrias de monopolio natural y liberalizar las redes eléctricas, las telecomunicaciones, los ferrocarriles, el petróleo y el gas natural". Las empresas competitivas en otras industrias y campos clave introducirán aún más mecanismos de competencia en el mercado”.
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