Objetivos de la estrategia corporativa
Objetivos estratégicos de la empresa
(1) Los objetivos de desarrollo de una empresa son la encarnación de su misión y propósito.
(2) La misión de una empresa se refiere al posicionamiento correcto del contenido y alcance de las actividades comerciales, es decir, la intención estratégica a largo plazo de la empresa, así como los valores, códigos de conducta y filosofía empresarial, con el fin de lograr la supervivencia, el desarrollo, la rentabilidad, etc. del propósito económico.
(3) La misión corporativa incluye el propósito de supervivencia y desarrollo corporativo, el propósito corporativo, la filosofía de gestión y la filosofía empresarial.
(4) Los objetivos empresariales son un sistema, con objetivos a largo plazo y objetivos a corto plazo; incluye no sólo objetivos estratégicos generales, sino también campañas locales por fases y objetivos tácticos.
(5) Los objetivos corporativos son el resultado de un equilibrio integral de los siguientes seis elementos básicos.
1. Obtener un alto nivel satisfactorio de beneficios es uno de los principales objetivos de las empresas al implementar la gestión estratégica.
②Capacidad de salida. La escala de producción y la capacidad de producción de la empresa indican la contribución de la empresa. Cuando el mercado es estable, la capacidad de producción está positivamente relacionada con los niveles de ganancias.
③Posición competitiva. El volumen de ventas y la participación de mercado de los productos de una empresa son uno de los principales indicadores para medir su desempeño, y mejorar su posición competitiva es uno de sus objetivos estratégicos. Sin ocupar las alturas dominantes del mercado, los objetivos económicos de una empresa no pueden alcanzarse.
④Nivel técnico. El nivel tecnológico de una empresa marca su capacidad para participar en la competencia, determina la posición de sus productos en el mercado y está relacionado con sus elecciones estratégicas. Las empresas suelen considerar el liderazgo tecnológico como un objetivo estratégico importante.
⑤Desarrollo de los empleados. En el siglo XXI, el desarrollo de los empleados es tan importante como el desarrollo de la empresa. Los empleados deben estar a la vanguardia del desarrollo de la empresa para formar la competitividad central de la empresa. La estrategia de desarrollo de habilidades de los empleados es un punto de apoyo extremadamente importante para la estrategia de desarrollo corporativo.
⑥Responsabilidad social. Las empresas modernas existen para las personas, es decir, los consumidores, y también existen para mejorar la calidad de vida material, cultural y espiritual de las personas.
Los objetivos estratégicos empresariales comienzan con oportunidades estratégicas.
Oportunidades estratégicas planificadas
La planificación tiene un concepto muy importante, que es la intención estratégica. Toda planificación tiene como objetivo lograr la intención estratégica. ¿Dónde comienza la intención estratégica? Comencemos con un análisis de los atributos de la industria. Los atributos de la industria determinan los atributos estratégicos.
Hay dos tipos de atributos de industria: uno es una industria basada en recursos y el otro es una industria basada en oportunidades. Las industrias basadas en recursos son generalmente industrias maduras, como las de electrodomésticos, que apenas brindan oportunidades a los recién llegados. Si no tienes la capacidad, no te involucres en la industria. Este es básicamente el caso de las empresas multinacionales y los países desarrollados. Las empresas de industrias maduras adoptan estrategias sólidas y basadas en recursos.
Las industrias de oportunidad se refieren a industrias que madurarán en el futuro, pero que aún son inmaduras. Hay dos estándares: uno es si la industria se concentrará en el futuro y el otro es en qué etapa de rápido crecimiento se encuentra. Las industrias oportunistas se caracterizan por barreras de entrada bajas y un alto crecimiento disruptivo. El mayor peligro oculto para las pequeñas empresas en esta industria es no pensar que sobrevivieron cuando eran jóvenes y que pueden vivir mejor mientras sigan creciendo.
En las industrias oportunistas, las empresas no pueden fijar objetivos según el método de las industrias basadas en recursos, es decir, pueden hacer tantas cosas como recursos tengan. Los recursos de esta industria son importados y los recursos externos se concentran en esta industria. En las industrias oportunistas, el ganador final no es una empresa de capital rodante (que obtiene ganancias mediante la inversión de capital y luego invierte en producción repetida), sino una empresa que hace un uso intensivo de recursos.
El presidente de Sany Heavy Industry dijo una vez en una entrevista:? Hay un compañero cuya gestión no es extensa y la empresa es muy particular. 15 Antes, la escala era mayor que la de Sany y las ganancias eran mayores que las de Sany (obviamente es una empresa muy estable), pero ¿las ventas de hoy son solo el 20% de las de Sany? Nuestra gestión fue amplia y íbamos medianamente adelante, pero también aprovechamos las oportunidades. ?
Sany Heavy Industry ha aprovechado las oportunidades estratégicas en los últimos cinco o seis años. Hoy en día, debido a la regulación inmobiliaria, otras empresas ya no tienen esas oportunidades.
Determinar la intención estratégica de la empresa a través de las oportunidades estratégicas, luego determinar el modelo de negocio y finalmente obtener cuáles son los objetivos de la empresa.
Apalancamientos de la planificación
Hay que recordar que la mayor contribución al éxito de las empresas chinas es la oportunidad.
Plan ordinario, sin efecto apalancamiento.
Los planes milagrosos requieren apalancamiento. ¿Qué es el efecto apalancamiento? eso es:? Dame un punto de apoyo y podré mover la tierra. ?
¿Cuáles son las palancas para completar el plan? En China, esta influencia suele ser una oportunidad. Para hacer una planificación estratégica, debemos comenzar por buscar oportunidades estratégicas; para implementar el plan anual, debemos comenzar por buscar oportunidades tácticas. Oportunidades estratégicas esperan y oportunidades tácticas se buscan.
Las oportunidades siempre existen, la clave es cómo encontrar oportunidades, ¿internas o externas? Las oportunidades están ahí fuera, ¿quién tiene más probabilidades de encontrarlas? La respuesta es: personal de primera línea y ejecutivos que tratan con el mundo exterior. La mayoría de los ejecutivos hacen menos negocios internos dentro de la empresa; simplemente buscan recursos. Las personas que trabajan en procesos dentro de la empresa son más propensas a los problemas, mientras que las personas en primera línea son más propensas a las oportunidades.
Los objetivos estratégicos comienzan con oportunidades estratégicas. Buscar oportunidades no es lo que piensa la gente común, entonces, ¿cómo encontrar oportunidades? ¿Esto requiere aprender a conducir? ¿Reunión de análisis de oportunidades? .
Siempre hay una reunión de análisis de problemas y pocas personas tienen la oportunidad de analizarlo. El análisis de problemas a menudo se vuelve cada vez más frustrante y puede terminar sin solución o con más problemas.
Es una buena idea realizar reuniones de análisis de oportunidades y aprovechar oportunidades para resolver problemas. Sin embargo, la gente corriente no tiene este tipo de pensamiento. Debemos considerar la reunión de análisis de oportunidades como un proceso: cuando no podamos encontrar una salida, celebraremos una reunión de análisis de oportunidades.
¿Planeado? ¿volante?
Esto estaba planeado. ¿Qué pasa si no sale según lo planeado? Esto requiere un sistema de control.
Los chinos están acostumbrados a controlar los resultados, y los resultados son irreversibles. Entonces el control más importante es el control de procesos. Al igual que un cohete, debe ser consciente de su estado de vuelo en todo momento después del despegue y no puede esperar hasta aterrizar para controlarlo.
La gestión comienza con la planificación y termina con el control. El control es un sistema de seguridad que garantiza que se alcancen o cambien los objetivos. El sistema de control es como el volante de un coche. Nadie se atreve a conducir un coche sin volante.
Para lograr el control, primero debemos establecer un sistema de retroalimentación de información. ¿Cuál es la práctica habitual en Occidente? ¿Papelería? . ISO9000 cree que lo que se debe decir se debe decir, lo que se debe decir se debe hacer y lo que se debe hacer se debe ver. No sucede sin registros. ¿Están disgustados los chinos? ¿Papelería? Siento que esto es una pérdida de tiempo. Realmente parece una pérdida de tiempo en circunstancias normales, pero es diferente cuando algo sale mal. Puede pasar la información a la gerencia.
? ¿Papelería? ¿Se ha cambiado ahora? ¿Tarea electrónica? Sí, el enfoque ha cambiado, pero la lógica es la misma.
¿Logrado? ¿Tarea electrónica? Posteriormente, se debe establecer un sistema de análisis para analizar la efectividad y eficiencia del trabajo de los empleados. Hay una empresa en Shenzhen que construye una plataforma de mensajería de texto para todos los empleados. Cada empleado envía su horario y contenido de trabajo a la plataforma a través de mensajes de texto. Todo el personal autorizado puede ver los registros de mensajes de texto del empleado. Es una lástima que esta empresa no sepa analizar y el sistema de información no juegue un papel de control.
Una vez utilicé este sistema para analizar a 20 vendedores y descubrí que solo el 20% de los vendedores estaban haciendo un trabajo efectivo y solo el 10% estaban trabajando de manera eficiente. No crea que esta es una mala empresa, es una empresa líder en la industria. Incluso en una empresa de este tipo, el desempeño de los empleados se puede triplicar mediante revisiones del sistema de análisis.
Al establecer un sistema de control, se pueden lograr los siguientes efectos: aunque los empleados estén a miles de kilómetros de distancia, los ojos de la dirección están en todas partes.
Por supuesto, el objetivo de la digitalización debe tomarse en serio, porque está relacionado con los ingresos de cada empleado. Pero un objetivo con alma nunca es un simple objetivo numérico.
El tema del plan anual no es proporcionar a los lectores un conjunto de métodos instrumentales, sino inyectar alma al plan anual, mirar hacia adelante y abrir la estrategia; mirar hacia abajo y abrir la estrategia. ¿La intención es clara, el objetivo es claro y el método es eficaz y controlable? Esto es lo que el plan anual espera lograr.
Cuatro métodos de formulación de estrategias corporativas
1 Método ascendente
Este método significa que cada departamento comercial primero formula estrategias y luego las envía a la organización matriz. Finalmente, la empresa resume las estrategias formuladas por cada unidad de negocio para formar la estrategia corporativa, que es una combinación de las estrategias de cada unidad de negocio.
Sin embargo, en este método, en el primer nivel de formulación de estrategias, es decir, cada departamento de negocio generalmente formula estrategias de acuerdo con su propio entorno. El principal objetivo estratégico es consolidar y fortalecer las capacidades existentes de cada uno. departamento de actividades empresariales. Además, la mayoría de las nuevas unidades de negocio tienden a ampliar las actividades comerciales existentes.
Sin embargo, debido a la importancia de los departamentos comerciales para la supervivencia de la empresa, en términos generales, los gerentes de los departamentos comerciales suelen estar familiarizados con las condiciones de supervivencia de la empresa y tienen una mayor voz en la empresa. Por lo tanto, la estrategia elegida por el departamento comercial suele ser una solución que resuelve al máximo las necesidades urgentes de desarrollo de la empresa, por lo que es más fácil de aprobar si se envía al departamento de nivel superior para su aprobación.
Pero este enfoque ascendente para la formulación de estrategias también tiene una deficiencia importante: dado que la estrategia de cada unidad de negocio se formula en función de su propio entorno especial, la estrategia resumida a nivel corporativo puede convertirse fácilmente en una mezcolanza, al carecer de la estrategia de la empresa. Sin amplia cohesión, unidad y coherencia, una empresa grande y compleja puede tener dificultades para adaptarse al entorno y a los recursos de toda la empresa.
2 Enfoque de arriba hacia abajo
Este enfoque es común en algunas empresas que creen que formular estrategias puede facilitar la gestión de equipos. Generalmente, sólo unos pocos directivos de empresas participan en el proceso de formulación de la estrategia. Por lo tanto, esta estrategia refleja las decisiones tomadas por los altos directivos sobre cómo lograr eficazmente los objetivos corporativos.
Este método de formulación de estrategia corporativa puede discutir y resolver a fondo cualquier conflicto entre los distintos departamentos comerciales dentro de la empresa (por supuesto, las sugerencias y opiniones de los gerentes de nivel inferior también deben tenerse en cuenta al estudiar).
En términos generales, la estrategia corporativa de arriba hacia abajo es un plan estratégico cohesivo y unificado, y la dirección, los objetivos y los objetivos de acción de la empresa son muy claros. Una vez determinada la estrategia de la empresa, se divide en estrategias y políticas para cada departamento comercial y se entrega a cada departamento comercial para su ejecución. Además, los objetivos estratégicos y los objetivos de acción incluidos en el plan estratégico a nivel de empresa se convierten en la base para evaluar la calidad operativa de cada departamento comercial.
3 Método de negociación
Este método significa que los directivos de la empresa y las unidades de negocio se cruzan entre sí para formular conjuntamente las estrategias de las unidades de negocio y de la empresa.
El plan estratégico así formulado no sólo refleja los objetivos y necesidades de la empresa, sino que también está estrechamente relacionado con las circunstancias especiales de la competencia del gestor empresarial. Puede llevar mucho tiempo y esfuerzo negociar y considerar la estrategia, pero este consumo se compensará acortando el tiempo de aprobación y los pasos de implementación de la estrategia.
Además, según este método, los directivos de la empresa prestarán especial atención a la forma y el contenido de la estrategia de la unidad de negocio en el proceso de formulación de estrategias para lograr una unidad relativa. Al mismo tiempo, gracias a la consulta previa, los gerentes no necesitan gastar mucha energía para sopesar las sugerencias estratégicas de las unidades de negocios, sino que pueden formar una cartera estratégica de la empresa basada en los recursos, los objetivos estratégicos y la dirección de la empresa.
4 Método semiautomático
La característica principal de este método es que las actividades de formulación de estrategias de la empresa y las unidades de negocio son relativamente independientes.
Entre ellos, se formulan estrategias de los departamentos comerciales para adaptarse al entorno y objetivos de cada departamento. La formación de la estrategia de la unidad de negocio es aprobada e implementada por la empresa. La estrategia generalmente se revisa y evalúa periódicamente cada año.
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1. Objetivos de desarrollo estratégico corporativo
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3. El propósito de la estrategia corporativa
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