Interpretación del contenido de “Las Funciones de los Directivos”
1. La organización es un sistema colaborativo: una subversión de la teoría organizacional original.
Debido a la influencia de la economía clásica, la teoría organizacional anterior de Barnard se centró en la división profesional del trabajo y la eficiencia estructural. , sin prestar suficiente atención a las personas de la organización. Más tarde, Hawthorne y otros comenzaron a prestar atención al comportamiento humano y propusieron el concepto de "organización informal". Sin embargo, Hawthorne y otros se centraron en las relaciones sociales y los sentimientos psicológicos entre las personas y hicieron la vista gorda ante las organizaciones formales. la falla en la teoría de la organización, y Barnard cambió fundamentalmente esta falla.
La colaboración es un requisito previo básico e importante para el funcionamiento normal de toda la sociedad. Varias organizaciones de la sociedad, ya sean políticas, militares, religiosas, corporativas o académicas, son todas sistemas colaborativos. Además, el sistema de colaboración es un proceso dinámico y su entorno operativo y sus componentes cambian constantemente, por lo que el sistema de colaboración también está en proceso de desarrollo y cambio constante.
Un sistema colaborativo está compuesto por muchos individuos. Pero los individuos sólo pueden funcionar en colaboración con otros bajo ciertas relaciones sociales interactivas. Los individuos pueden elegir si unirse a un sistema colaborativo (es decir, una organización). Su elección se basa en objetivos, deseos y motivaciones personales. Las organizaciones, por otro lado, coordinan y cambian comportamientos y motivaciones individuales a través de sus funciones de influencia y control. Sin embargo, dicha coordinación y cambio no siempre tienen éxito, ni siempre se logran los objetivos organizacionales e individuales.
Debido a la inconsistencia entre los objetivos personales y los objetivos organizacionales, Barnard propuso los dos principios de "efectividad" y "eficiencia". Creía que toda organización formal tiene un objetivo determinado. Cuando este sistema organizacional funciona en conjunto con éxito, se pueden lograr sus objetivos. En este momento, el sistema de colaboración es "efectivo". Por otro lado, si no se logran los objetivos de la organización, debe haber algún problema con su sistema de colaboración y colapsará o se desintegrará. Por tanto, la "eficacia" del sistema es la condición principal para la existencia del sistema. En cuanto a la "eficiencia" del sistema, se refiere al grado en que se satisfacen los objetivos individuales de los miembros del sistema. La "eficiencia" de la colaboración es el resultado del efecto combinado de la eficiencia personal. Si un sistema es ineficiente, no puede ser eficiente y, por tanto, no puede existir. De esta manera, Barnard combinó los requisitos de la organización formal con las necesidades del individuo. Esta teoría ha sido elogiada por los estudiosos occidentales de la gestión como un gran avance en el pensamiento científico de la gestión, y muchas personas todavía la creen en la actualidad.
2. Teoría del equilibrio organizacional: el núcleo de la teoría del sistema social
Una organización es un sistema que coordina conscientemente las actividades o fuerzas humanas. El establecimiento de una organización requiere tres condiciones: ① Personas que puedan intercambiar información entre sí; ② Estas personas estén dispuestas a contribuir ③ Lograr un propósito común; Estas tres condiciones constituyen los tres elementos principales de la organización, a saber, la voluntad de colaborar, el propósito común y el intercambio de información. La supervivencia y el desarrollo de una organización dependen de la síntesis armoniosa del equilibrio interno y la adaptación externa de la organización. La teoría del equilibrio organizacional de Barnard es original y visionaria.
Barnard señaló: “La existencia de una organización depende del mantenimiento de un equilibrio en el sistema colaborativo. Este equilibrio comienza dentro de la organización, como una proporción entre los diversos elementos, pero en última instancia y fundamentalmente es colaboración. El equilibrio entre el sistema y todo su entorno externo. "El equilibrio interno de la organización se refiere al equilibrio entre los incentivos proporcionados por la organización y los sacrificios realizados por las personas por la organización. Si los "incentivos" y el "sacrificio" están desequilibrados, afectará el desarrollo de la organización. Este equilibrio esencialmente requiere que las fuerzas interactivas entre los diversos componentes dentro de la organización (disposición a colaborar, objetivos compartidos e intercambio de información) sean iguales entre sí, a fin de garantizar el desarrollo saludable de todo el sistema de colaboración. Para que una organización sobreviva durante mucho tiempo, debe proporcionar incentivos eficaces a sus miembros y posibles contribuyentes de manera oportuna para estimular o motivar la disposición del personal relevante a colaborar.
Barnard cree que los motivos egoístas de autoconservación y autosatisfacción son fuerzas importantes que motivan la voluntad de los individuos de colaborar. Si una organización quiere existir y mantenerse durante mucho tiempo, estos motivos de los individuos deben satisfacerse a menos que pueda cambiar. estos motivos. Los incentivos son los elementos más básicos para satisfacer estas motivaciones. Los incentivos inadecuados pueden conducir a la desintegración organizacional, la alienación de propósitos o el fracaso de la colaboración. Por lo tanto, proporcionar incentivos adecuados se convierte en una tarea importante de la dirección.
El punto de partida básico de la teoría del equilibrio organizacional de Barnard es la motivación de los individuos para unirse a la organización. Los individuos hacen sacrificios por la organización y la organización proporciona incentivos a los individuos. Todas las actividades de organización y gestión giran en torno al equilibrio entre sacrificio e incentivos. Todos los mecanismos de funcionamiento y reglas de comportamiento de una organización provienen de este equilibrio organizacional. Partiendo de la teoría del equilibrio organizacional, la organización descrita por Barnard se convierte verdaderamente en una organización compuesta por personas. Barnard corrigió fundamentalmente el sesgo weberiano que carecía de factores humanos en las teorías organizacionales anteriores y el sesgo de Mayo que valoraba a las personas pero no veía las organizaciones formales. Ésta es la importancia de la teoría de Barnard. Esta teoría del equilibrio organizacional se convirtió en el punto de partida de la posterior e influyente Teoría del Comportamiento Organizacional de Simon (teoría de la decisión).
3. Funciones de los gerentes
En una empresa, el papel de los gerentes es servir como centro de operación del sistema en una organización formal y coordinar las actividades de los miembros de la organización. las operaciones de la organización y lograr sus objetivos. Barnard propuso tres funciones básicas que deben poseer los gerentes, que son las siguientes.
1) Establecer y mantener un sistema de intercambio de información.
La complejidad de las organizaciones formales hace necesario establecer un sistema de intercambio de información. Debido a que las diversas partes y elementos de la organización deben estar conectados en un todo, los mismos objetivos deben estar claramente definidos y aceptados por todos los miembros de la organización, para que el progreso de las actividades pueda mantenerse en un orden normal. Estos requisitos deben ser. separada del sistema de intercambio de información no puede implementarse bien. Incluso si existen canales de comunicación, deben ser convenientes y directos. Estos sistemas de información son organizaciones de directivos. El establecimiento de una organización gerencial implica determinar los puestos de los gerentes y encontrar las personas adecuadas para ocupar esos puestos para que puedan aprovechar al máximo sus talentos.
Estos gerentes deben tener ciertas cualidades. Deben ser buenos para comprender la integridad y la complejidad de la organización y hacer que todas las partes de la organización funcionen en armonía. Esta es la cualidad más importante de los gerentes. Deben comprender toda la situación relacionada con la organización y las responsabilidades de la organización. Deben ser leales a la organización, tener coraje y criterio y recibir estudio y capacitación especializados. Se puede observar que establecer un sistema de información de este tipo requiere habilidades.
2) Obtener los servicios necesarios de los miembros de la organización
Esta función se refiere principalmente a lo siguiente: reclutar y seleccionar a las personas que mejor puedan contribuir y realizar el trabajo de manera coordinada, y utilizar diversos medios. que Barnard llama "mantenimiento", como el mantenimiento de la "moral", el mantenimiento de incentivos, el mantenimiento de la supervisión, control, inspección, educación, capacitación y otros factores para mantener la vitalidad del sistema colaborativo.
3) Proponer y formular metas organizacionales
Las metas organizacionales son el alma de toda la organización y la dirección de los esfuerzos de la organización. Sin embargo, el objetivo común de la organización no es estático y debe adaptarse en cualquier momento a medida que cambia el tamaño de la organización, los cambios de personal y los cambios y desarrollos en el entorno externo. La calidad del establecimiento de objetivos organizacionales también juega un papel muy importante en la posibilidad de alcanzar los objetivos organizacionales.
Es imposible que un solo gerente complete la función de formular los objetivos organizacionales, por lo que incluso si se formulan, no serán aceptados por los miembros, y sólo se podrá lograr lo aceptado.
Los objetivos generales de la organización deben estar integrados por los objetivos separados y específicos de cada departamento. Esto en realidad es entregar el poder de la organización a cada departamento, permitiendo que todos los departamentos acepten los objetivos de la organización. y vincularse entre sí para la coordinación y lograr los objetivos de la organización de manera efectiva. Esta es en realidad la germinación de la idea de "gestión por objetivos".
Al formular los objetivos organizacionales, estos deben tener las características de integralidad, globalidad, claridad, divisibilidad y jerarquía.
Al determinar los objetivos organizacionales, se debe seguir el principio de combinar flexibilidad y coherencia, y debe haber ciertas posibilidades pero también ciertos desafíos.
Las tres funciones de los directivos no están aisladas, sino que son elementos integrales de toda la organización. Esto no es tanto una ciencia sino un arte. No sólo tienen que decidir las medidas que debe tomar cada departamento, sino también comprenderlas y equilibrarlas en su conjunto para tomar medidas razonables. Al tomar una decisión, se debe considerar de manera integral el impacto en múltiples departamentos y también se deben considerar las ventajas y desventajas de la decisión. Por lo tanto, los altos directivos deben tener un concepto general del sistema y encontrar el mejor equilibrio entre los intereses de los distintos departamentos.
Además de los tres elementos anteriores, Barnard también incluía las funciones de toma de decisiones y delegación. La autorización es una decisión que incluye tanto el objetivo a perseguir como los medios para alcanzarlo. El resultado es una disposición de varias autoridades y responsabilidades dentro de un sistema colaborativo para que los miembros de la organización sepan cómo contribuyen a las metas que se persiguen. En cuanto a la toma de decisiones en sí, incluye dos vertientes: análisis y síntesis. El análisis es la búsqueda de factores estratégicos que permitan alcanzar los objetivos de la organización; la síntesis es el reconocimiento de las interrelaciones entre los diversos elementos o partes que conforman un sistema completo.
4. La autoridad de los directivos - la autoridad proviene de la aceptación de los subordinados.
El concepto anterior de autoridad se basaba en una determinada secuencia jerárquica o estatus organizacional. Barnard enfatizó que la autoridad está determinada por individuos subordinados, dando una explicación de abajo hacia arriba. Si se implementan las instrucciones del gerente, el establecimiento de autoridad se refleja en el ejecutor. Si las instrucciones no se implementan, significa que ha negado esta autoridad. Barnard propuso el concepto de "zona de indiferencia" para explicar cómo una organización puede operar dentro de este concepto único de autoridad. En esta zona de indiferencia, no todo el mundo puede plantear cuestiones sobre la autoridad, sino que debe aceptar órdenes. Esta zona de indiferencia puede ser grande o pequeña, dependiendo de hasta qué punto los incentivos proporcionados por la organización superan la carga o el sacrificio del individuo.
“Autoridad posicional” significa que la orden se acepta porque el superior tiene autoridad, independientemente de la capacidad personal del superior, en otro caso, la orden se acepta porque el subordinado tiene la autoridad de Respetar y confiar en un; Las capacidades personales de una persona, más que su rango o estatus, es lo que Barnard llama "autoridad de liderazgo". Cuando se combinan la autoridad posicional y la autoridad del líder, la zona de indiferencia es increíblemente amplia.
Barnard enfatizó repetidamente la importancia de permitir que las personas participen en la colaboración, creyendo que sólo cuando se cumplan las siguientes cuatro condiciones, las personas considerarán que las órdenes de sus superiores tienen autoridad y son aceptables: El individuo puede y lo hace entienden lo que se dice. creen que la orden es consistente con los objetivos de la organización; creen que la orden en su conjunto es consistente con sus intereses personales y son mental y físicamente capaces de cumplir con la orden;
A menudo encontramos este fenómeno en la vida: lo mismo ocurre con los líderes. Algunas personas tienen un gran prestigio entre los empleados y sus subordinados cumplirán las órdenes que les dan con todo su corazón, mientras que algunos líderes no; Los empleados aunque no se atreven a decir nada en la superficie, no siguen sus instrucciones detrás de escena.
Estas diferencias son causadas por la autoridad. Un líder con alta autoridad hace que los empleados lo admiren de corazón y estén dispuestos a trabajar para él; un líder sin autoridad hace que los empleados le den la espalda y creen sentimientos de disgusto y disgusto hacia él. Los líderes deben comprender los principios para establecer la autoridad. Uno muy importante es no emitir órdenes que sean inejecutables o imposibles de ejecutar. Hacerlo sólo debilitará la autoridad y afectará la moral de los empleados. Cuando algunas órdenes son difíciles de ejecutar pero deben emitirse, los líderes deben brindar la educación y las explicaciones necesarias y adoptar algunos incentivos positivos para garantizar que las órdenes se ejecuten.
Barnard cree que el comportamiento de liderazgo de un líder incluye tres elementos:
(1) Establecer objetivos de acción. Es decir, formular los propios objetivos de acción en función del propósito o misión de la organización. Antes de fijar objetivos, debe hacer una lluvia de ideas y ser bueno escuchando opiniones de todos lados. Sin embargo, una vez determinado el objetivo, hay que alcanzarlo con determinación. Ejercer habilidades de liderazgo organizacional.
Los conocimientos técnicos y profesionales son importantes, pero se debe prestar más atención al liderazgo organizacional y las habilidades interpersonales.
(2) Bueno en aplicar la estructura organizacional. La importante responsabilidad de un líder es coordinar diversas actividades en la organización en lugar de realizar un trabajo técnico o profesional específico.
(3) Poner en juego activamente el entusiasmo de todos los miembros de la organización. El desempeño del líder no se refleja principalmente en cuánto ha hecho personalmente, sino en si puede movilizar el entusiasmo de todos los miembros.
Cuando una persona asciende a gerente, tiene autoridad, pero el establecimiento de la autoridad aún depende de sí mismo.
Deben tener las cualidades básicas de un líder. Barnard cree que las principales cualidades son las siguientes:
Fuerza física, especialmente vitalidad mental y perseverancia. Por supuesto, esto debe basarse en un cierto grado de salud física, pero ambos no pueden equipararse. Depende principalmente de la calidad espiritual y psicológica del líder. Sólo con un alto grado de vitalidad y perseverancia pueden los líderes emprender un arduo trabajo de liderazgo, adquirir amplios conocimientos y experiencia y demostrar un carisma personal que atraiga a las masas.
Decisión. La toma de decisiones es la función principal de un líder. Para tomar una decisión hay que ver el momento adecuado y tomar una decisión decisiva no se puede dudar ni desperdiciar la oportunidad, y la toma de decisiones debe ser correcta.
Capacidad para afrontar las relaciones interpersonales. Una de las funciones principales de un líder es tratar con la gente. Esto primero requiere comprender a las personas y comprender los pensamientos, la psicología y las necesidades de los demás, para que podamos hacer un buen trabajo de persuasión y lograr que las personas estén dispuestas a participar en la organización y ejercer su entusiasmo. Deben ser buenos tratando con todo tipo de personas y buenos comunicándose hacia arriba y hacia abajo.
Alto sentido de la responsabilidad. Los líderes tienen un gran poder y grandes responsabilidades, lo que requiere que los líderes tengan un alto sentido de responsabilidad. Sólo así podrán usar su poder correctamente y cumplir sus responsabilidades de manera satisfactoria.
Alta inteligencia. Los líderes deben guiar a toda la organización hacia adelante y manejar varios asuntos importantes, por lo que deben tener un alto grado de inteligencia para ser competentes. Barnard colocó la inteligencia al final de las cualidades básicas de un líder, lo cual es una manifestación inevitable de su énfasis en el proceso psicológico que enfatizó repetidamente en su libro "Las funciones de los gerentes". Pero al final esto no significa que los factores de inteligencia no sean importantes, sino que primero hay que tener las condiciones psicológicas necesarias y luego tener un alto grado de inteligencia para poder ser un buen líder.